畢研坤 李正義 房 磊 陳雯雯 高 磊 商瑩華

（中海油研究總院有限責(zé)任公司）

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)增長方式變化、全球化供應(yīng)鏈體系變革等外部環(huán)境的巨大變化，企業(yè)發(fā)展面臨越來越多的不確定性和挑戰(zhàn)。面對客戶日趨個性化、敏捷化的需求，傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)需積極轉(zhuǎn)變發(fā)展理念和發(fā)展思路，以快速、優(yōu)質(zhì)、高性能、適應(yīng)性強(qiáng)的產(chǎn)品輸出，構(gòu)建競爭優(yōu)勢，搶占市場份額。石油企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)資源合理有效分配、關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)、激發(fā)員工積極性主動性，以及提高產(chǎn)出效率、滿足客戶需求等，需要企業(yè)不斷探索發(fā)展路徑、創(chuàng)新管理模式。

油氣田開發(fā)設(shè)計(jì)是油田開發(fā)的總體規(guī)劃和具體實(shí)施的全面系統(tǒng)的計(jì)劃、部署，是油藏投入開發(fā)的基礎(chǔ)和依據(jù)。在油氣田開發(fā)設(shè)計(jì)類項(xiàng)目管理工作中，引入“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”（Objectives and Key Results，OKR）方法理念，制定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)OKR，明確工作重心和關(guān)鍵實(shí)施路徑，使團(tuán)隊(duì)成員始終緊密圍繞項(xiàng)目目標(biāo)，充分調(diào)動積極性和協(xié)作性，有效提升整體工作效率，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成果高質(zhì)量交付，為企業(yè)凝聚核心競爭力奠定基礎(chǔ)。

1 OKR 管理理念

OKR 是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法[1-2]，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）發(fā)明，約翰·道爾（John Doerr）將其引入谷歌并發(fā)揚(yáng)光大，繼而在Facebook、LinkedIn 等公司廣泛使用。2014 年OKR 傳入中國，2015 年后逐漸被華為、百度、小米、字節(jié)跳動、知乎網(wǎng)絡(luò)問答社區(qū)等公司和平臺使用推廣[3-5]。

OKR 融合了泰勒的科學(xué)管理理念、德魯克的員工個人工作動機(jī)與組織績效的目標(biāo)管理思想（MBO）、帕累托的關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）等多家理論框架和方法，是升級版的目標(biāo)管理方法，重點(diǎn)突出團(tuán)隊(duì)內(nèi)驅(qū)力，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目理想目標(biāo)[6-7]。

OKR 分為目標(biāo)（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）兩部分[3]。目標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化分解，通過階段性挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的目標(biāo)。關(guān)鍵結(jié)果是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)或路徑，通過實(shí)現(xiàn)可量化的關(guān)鍵結(jié)果完成最終目標(biāo)。從“我想做什么”出發(fā)，結(jié)合條件、期限、能力等要素，制定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想，高效協(xié)同，充分調(diào)動積極性，發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成清晰明確的目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)，確保項(xiàng)目平穩(wěn)有序?qū)嵤?/p>

2 OKR 管理方法

油氣田開發(fā)設(shè)計(jì)項(xiàng)目往往受內(nèi)外部較多環(huán)境因素影響，在具體實(shí)施過程中，為滿足某一方面要求而偏離關(guān)鍵路徑，導(dǎo)致無法高效完成。為此，引入OKR 管理理念，將公司發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目成果要求、員工成長目標(biāo)緊密結(jié)合。員工個人成長促進(jìn)項(xiàng)目交付成果不斷優(yōu)化，項(xiàng)目成果創(chuàng)新推動公司發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施，支撐高質(zhì)量發(fā)展。OKR 方法以目標(biāo)來明確方向，以關(guān)鍵結(jié)果來量化目標(biāo)，促使團(tuán)隊(duì)聚焦挑戰(zhàn)性目標(biāo)[8-9]。OKR 管理包括如下4 個關(guān)鍵步驟。

2.1 設(shè)定目標(biāo)（O）

目標(biāo)主要為承接上級或相關(guān)方的任務(wù)委托，需結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，主動發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和攻關(guān)方向、需要協(xié)同完成的重要工作以及日常重復(fù)性或事務(wù)性工作等。目標(biāo)需設(shè)定一段合理期限，關(guān)鍵結(jié)果用于判斷目標(biāo)能否按期達(dá)成。設(shè)立目標(biāo)時，首先要考慮其吸引力，一個好的目標(biāo)要導(dǎo)向明確、鼓舞人心，兼具重要、具體等特點(diǎn)；其次在具體執(zhí)行中，要有明確的關(guān)鍵結(jié)果、準(zhǔn)確的完成期限、具挑戰(zhàn)性和實(shí)操性的要求，以及可量化的衡量指標(biāo)[10]。

對于一個項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，工作目標(biāo)基于研究設(shè)計(jì)要求，綜合考慮項(xiàng)目啟動、策劃、實(shí)施、收尾等全生命周期工作特點(diǎn)，以及最終項(xiàng)目交付成果的判定標(biāo)準(zhǔn)等因素（圖1），一般設(shè)置2～3 個目標(biāo)。設(shè)定的目標(biāo)要貼合公司發(fā)展戰(zhàn)略，由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同商議確定，并進(jìn)行“一對一”的溝通確認(rèn)，使團(tuán)隊(duì)所有參與人員充分理解和認(rèn)可，統(tǒng)一思想、高效協(xié)同。

圖1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)置目標(biāo)的考慮因素

2.2 明確關(guān)鍵結(jié)果（KR）

圍繞每個目標(biāo)分解關(guān)鍵結(jié)果，即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要路徑或關(guān)鍵要素。一個目標(biāo)一般設(shè)置3～4 個關(guān)鍵結(jié)果，設(shè)置過多容易跑偏。關(guān)鍵結(jié)果不是工作計(jì)劃，是一種量化且可實(shí)施的工作集成，是團(tuán)隊(duì)成員圍繞共同目標(biāo)逐項(xiàng)完成細(xì)分工作的整合（或完成個人OKR 的整合），也是實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)[11]。

2.3 選擇關(guān)鍵結(jié)果難度系數(shù)

OKR 目標(biāo)具有一定挑戰(zhàn)性，需要為關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置難度系數(shù)，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果作為目標(biāo)達(dá)成的依據(jù)。難度系數(shù)選擇時要充分考慮團(tuán)隊(duì)能力及工作類型，確保系數(shù)適合（表1）。

表1 關(guān)鍵結(jié)果難度系數(shù)

2.4 動態(tài)跟蹤與評估

OKR 設(shè)定后應(yīng)密切跟蹤項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展情況，在團(tuán)隊(duì)例會或階段成果審查時，對關(guān)鍵結(jié)果執(zhí)行進(jìn)展及時通報(bào)，讓成員充分了解當(dāng)前進(jìn)展，與個人工作相結(jié)合，并提出改進(jìn)建議。在跟蹤檢查進(jìn)展時，可按要素做記錄（表2），使團(tuán)隊(duì)成員討論結(jié)果趨于一致，改進(jìn)方向更加明確。

OKR 實(shí)施效果評估不僅僅是確定成功與否，更重要的在于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并迭代到下一輪OKR實(shí)施中。評估不是一次性的，需要與每一名參與人員持續(xù)溝通，幫助團(tuán)隊(duì)建立良好的溝通習(xí)慣，增強(qiáng)凝聚力。此外，還會得到意外收獲，例如，對OKR 方法新的理解、工作效率提升方法、崗位工作創(chuàng)新等。

3 油氣田開發(fā)設(shè)計(jì)項(xiàng)目OKR 試點(diǎn)與成效

OKR 理念促使團(tuán)隊(duì)每一名成員的成長與項(xiàng)目交付成果質(zhì)量、公司戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合，持續(xù)激發(fā)個人潛力，以不斷創(chuàng)新的項(xiàng)目交付成果，促進(jìn)項(xiàng)目成果持續(xù)優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.1 OKR 管理理念試點(diǎn)探索

XX 油氣公司選取1 個項(xiàng)目試點(diǎn)進(jìn)行OKR 的制定與實(shí)踐。（1）基于油氣田開發(fā)設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理特點(diǎn)，結(jié)合上級委托及公司戰(zhàn)略規(guī)劃，考慮項(xiàng)目全過程管控和交付成果要求，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層、部門、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部充分溝通，最終設(shè)定目標(biāo)。（2）圍繞目標(biāo)，召開全員會議，針對每個目標(biāo)分別設(shè)定3 個可量化的關(guān)鍵結(jié)果，并選擇難度系數(shù)（表3）。（3）實(shí)施過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)持續(xù)開展動態(tài)評估、OKR 進(jìn)展檢查（表4）。

表3 XX 公司油氣田開發(fā)設(shè)計(jì)項(xiàng)目OKR

表4 XX 公司油氣田開發(fā)設(shè)計(jì)項(xiàng)目月度進(jìn)展

3.2 OKR 管理試點(diǎn)成效

OKR 管理實(shí)踐顯示，項(xiàng)目實(shí)施中有效激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員潛力和使命感，不僅提前完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，還提出海管修復(fù)、利庫等多項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新理論，開發(fā)成本得到較好控制，最終順利完成關(guān)鍵結(jié)果，實(shí)現(xiàn)了設(shè)定目標(biāo)。

（1）強(qiáng)化宏觀統(tǒng)籌，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。通過OKR 試點(diǎn)，創(chuàng)新提出“區(qū)域統(tǒng)籌”開發(fā)模式，統(tǒng)籌地下資源與地面設(shè)施，加速資源—儲量—產(chǎn)量轉(zhuǎn)化，對海上工程設(shè)施和陸地終端等設(shè)施進(jìn)行整體布局，試點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)中充分依托所在區(qū)域已有資源和設(shè)施，降低開發(fā)成本，實(shí)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)效益最大化。例如，試點(diǎn)項(xiàng)目較以往單個項(xiàng)目開發(fā)模式，可節(jié)省投資成本約5700 萬元，最終項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)內(nèi)部收益率也遠(yuǎn)高于公司投資要求，順利通過了公司投資委員會審批。

（2）激活團(tuán)隊(duì)內(nèi)驅(qū)力，工作更加高效。油氣田開發(fā)設(shè)計(jì)類項(xiàng)目的順利實(shí)施，需要與地質(zhì)油藏、鉆完井、工程、經(jīng)濟(jì)評價(jià)等專業(yè)反復(fù)進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通和信息共享。常規(guī)的項(xiàng)目管理流程以“瀑布式”直線傳遞（圖2），4 個專業(yè)依次進(jìn)行，參與人員被動接受任務(wù)，耗時長且易返工。運(yùn)用OKR 理念，4 個專業(yè)圍繞關(guān)鍵結(jié)果快速循環(huán)迭代（圖3），參與人員主動溝通和改進(jìn)，每個項(xiàng)目的溝通協(xié)調(diào)時間至少節(jié)省30～50h。

圖2 “瀑布式”直線傳遞模式

圖3 圍繞關(guān)鍵結(jié)果快速循環(huán)迭代模式

（3）激發(fā)員工主動性，構(gòu)建“雙贏”局面。OKR 方法擺脫了以職位、專業(yè)為基礎(chǔ)的業(yè)績評估模式，打破“大鍋飯”，讓優(yōu)秀人才“浮上來”。OKR實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)可直接看到各成員對工作的思考、交付的成果質(zhì)量，對成員貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評估并及時給予肯定，也在工資福利、人才培養(yǎng)方面有所參考和側(cè)重，使員工增強(qiáng)了歸屬感和成就感，主動提升業(yè)務(wù)能力，促進(jìn)項(xiàng)目成果質(zhì)量提升，形成公司與員工共同發(fā)展的“雙贏”局面。

4 促進(jìn)OKR 理念成功實(shí)踐的建議

通過試點(diǎn)實(shí)踐，OKR 管理實(shí)施需要重點(diǎn)關(guān)注以下5 個方面。

4.1 為目標(biāo)設(shè)置優(yōu)先級

項(xiàng)目組織實(shí)施中，每個成員都有多個目標(biāo)，每個目標(biāo)都有不同的完成期限和要求。大部分成員會選擇同時推動，尤其是矩陣式項(xiàng)目管理模式的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目成員分別受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及部門領(lǐng)導(dǎo)雙重管理，不僅要完成本部門日常事務(wù)性工作，也要完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)安排的各項(xiàng)任務(wù)，會造成多個目標(biāo)無法聚焦，完成效果得不到保證。為此建議將目標(biāo)設(shè)置等級，排列出優(yōu)先順序，將主要精力投入最優(yōu)先的目標(biāo)，以提高目標(biāo)成功率和整體工作效率。

4.2 充分溝通確保成員準(zhǔn)確理解目標(biāo)任務(wù)

在設(shè)定OKR 時要充分溝通，保證團(tuán)隊(duì)每一名成員都充分理解和認(rèn)可項(xiàng)目目標(biāo)。在實(shí)施過程中要持續(xù)溝通，將目標(biāo)滲透到項(xiàng)目日常工作中，把關(guān)鍵結(jié)果與成員的每一項(xiàng)工作建立關(guān)聯(lián)，在項(xiàng)目日、周、月度例會等環(huán)節(jié)展示相關(guān)任務(wù)進(jìn)展，分享階段成果，制定偏差改進(jìn)措施，讓團(tuán)隊(duì)成員及時了解目標(biāo)推動進(jìn)展和下一步工作安排，確保關(guān)鍵結(jié)果順利推進(jìn)，支撐目標(biāo)順利完成。

4.3 每項(xiàng)工作必須有計(jì)劃及責(zé)任人

一個項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可能會設(shè)置2～3 個OKR，每個OKR 設(shè)置3～4 個關(guān)鍵結(jié)果，每個關(guān)鍵結(jié)果對應(yīng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作主線，每個部門/科室/專業(yè)對應(yīng)不同的支線，每個支線分為不同的工作包，每個工作包都有其完成的要求和期限。為了保證主線任務(wù)按軌跡正常運(yùn)行，每個支線、每個工作包需設(shè)置不同層級的工作計(jì)劃和要求，同時明確具體責(zé)任人，負(fù)責(zé)跟蹤、協(xié)調(diào)進(jìn)展，確保各項(xiàng)工作進(jìn)度可控，最終平穩(wěn)有序?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。

4.4 集中力量聚焦關(guān)鍵目標(biāo)

OKR 圍繞公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)意愿、部門考核、團(tuán)隊(duì)期望、參與者認(rèn)可等多個維度制定，代表團(tuán)隊(duì)共同的努力方向。鑒于每個人的時間和精力有限，很難面面俱到，因此在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)明確OKR 后，需確保團(tuán)隊(duì)集中力量聚焦到實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果上。

4.5 失敗的積極意義在于吸取教訓(xùn)

OKR 的實(shí)施是將團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，為了實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力和潛力，在關(guān)鍵路徑上沖刺的一場攻堅(jiān)戰(zhàn)。OKR 的意義不僅在于完成目標(biāo)，更重要的是挖掘團(tuán)隊(duì)的能力。挑戰(zhàn)性的目標(biāo)即使失敗也具有積極意義。失敗后應(yīng)及時復(fù)盤查找原因，是否存在目標(biāo)設(shè)置太高、團(tuán)隊(duì)成員對目標(biāo)理解不一致等情況，要針對具體問題進(jìn)行剖析并提出解決方案。通過全員復(fù)盤，不斷汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而設(shè)置與團(tuán)隊(duì)能力相匹配的目標(biāo)并最終取得成功。

5 結(jié)束語

作為現(xiàn)代目標(biāo)管理的代表理論之一，OKR 管理理念及方法適用于油氣田開發(fā)設(shè)計(jì)類項(xiàng)目，能夠提升項(xiàng)目完成效率，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員潛力，鼓勵科研創(chuàng)新，提高項(xiàng)目成果質(zhì)量。試點(diǎn)項(xiàng)目的成功探索表明，OKR 對公司提升管理效率、構(gòu)建核心競爭力、營造知識型文化氛圍具有重要意義和實(shí)踐價(jià)值。在引入OKR 理念時，不要簡單地套用工具，需深入理解其精髓，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，在實(shí)踐中不斷磨合，探索出一套適合公司發(fā)展戰(zhàn)略的工作模式。