湯 玲

（福建省云霄縣地震辦公室，福建 云霄 363300）

20 世紀(jì)后期以來，我國社會(huì)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)入快車道，取得了較突出的建設(shè)成就，這與各地廣大企業(yè)的作用密不可分?，F(xiàn)狀上看，我國境內(nèi)各類企業(yè)數(shù)目眾多，截至2022 年末已經(jīng)超過5200 萬家，這些企業(yè)分布在各行各業(yè)，能夠持續(xù)為區(qū)域、行業(yè)發(fā)展提供助力。然而由于我國經(jīng)濟(jì)改革持續(xù)深入、開放性也越來越高，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境也更為嚴(yán)峻，客觀要求企業(yè)通過各類管理措施提升競爭力，包括薪酬管理和績效考核工作在內(nèi)[1]。一般認(rèn)為績效考核是企業(yè)薪酬管理的前置性工作，該工作也帶有一定的獨(dú)立性，需要企業(yè)以規(guī)范、科學(xué)的方式方法妥善完成。目前來看，盡管不同企業(yè)均對(duì)績效考核工作予以了較多關(guān)注，但并非全無問題，存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間和必要。就其工作問題和成因進(jìn)行探討，分析可行的優(yōu)化方法，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

一、績效考核與企業(yè)薪酬管理

1.績效考核

績效考核（performance examine），是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核的方式較多，適用性也各有不同，作為績效管理和企業(yè)綜合管理的一個(gè)組成部分，績效考核關(guān)注的是提升員工工作效率、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，主要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)定、評(píng)估、反饋和改進(jìn)，最終服務(wù)企業(yè)和員工雙向發(fā)展。我國企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的時(shí)間尚短，大部分企業(yè)采用的績效考核模式不完善，以借鑒西方模式為主，如BSC、KPI 及360 度考核模式等[2]。

BSC 考核即平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）的考核方法一般從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，屬于一種新型績效管理體系。其特點(diǎn)在于對(duì)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行衡量，主要用于衡量組織目標(biāo)達(dá)成情況，對(duì)個(gè)人的關(guān)注、考核是間接的[3]。KPI 考核即關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator），主要通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，完成對(duì)流程績效的考核，該方式的特關(guān)鍵在于選取合適的關(guān)鍵指標(biāo)，可以用于企業(yè)組織績效考核，也可以用于個(gè)人考核，適用性較廣、靈活性較突出[4]。360 度考核是一種多元化的考核模式，一般需要選取4 個(gè)以上的分析指標(biāo)，通過對(duì)不同指標(biāo)的獨(dú)立分析、綜合考量，確定考核結(jié)果，該方法適用于中層以上人員的績效考核。其特點(diǎn)在于能夠建全面的兼顧重點(diǎn)指標(biāo)，但缺點(diǎn)在于實(shí)施難度大，且一般不能面向基層人員、部門開展[5]。

目前來看，國內(nèi)企業(yè)選用的績效考核方法各有不同，因不完全符合本企業(yè)特點(diǎn)，難以持續(xù)發(fā)揮積極作用。這也客觀要求加強(qiáng)績效考核工作的分析、研究，積極尋求優(yōu)化。

2.企業(yè)薪酬管理

薪酬管理是企業(yè)關(guān)鍵的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是一種動(dòng)態(tài)化的工作過程，主要以薪酬為直接管理對(duì)象，通過對(duì)組織（含企業(yè)和非企業(yè)類組織）人員工作完成度、個(gè)人成長情況、部門績效等關(guān)鍵要素的分析，確定其經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬的基本水平，并以合法的方式完成發(fā)放。從共性特點(diǎn)上看，薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動(dòng)而獲得的各種形式補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬可直接用貨幣衡量，如基礎(chǔ)薪資、績效薪資等；非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬則包括福利、假期、能力培育等，一般不能用貨幣直接衡量。企業(yè)的薪酬管理模式各有不同，通?？杉?xì)分為固定薪酬模式、浮動(dòng)薪酬模式、組合薪酬模式、靈活薪酬模式四個(gè)類別[6]。

固定薪酬模式是指以固定的薪資（含經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬，下同）向員工發(fā)放酬勞，大部分穩(wěn)定性較高的崗位和企業(yè)采用此模式，如日本大部分企業(yè)采用固定模式長達(dá)幾十年。我國也有部分企業(yè)采用此模式，主要包括一些勞動(dòng)內(nèi)容固定、設(shè)計(jì)相對(duì)不復(fù)雜的崗位，特點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性，但激勵(lì)價(jià)值有限。浮動(dòng)薪酬模式主要強(qiáng)調(diào)發(fā)揮績效的激勵(lì)作用，創(chuàng)造一定的波動(dòng)空間，即“浮動(dòng)”，在一些競爭激烈的崗位、行業(yè)比較常見，但一般很少有企業(yè)單一采用浮動(dòng)薪酬模式，其特地在于靈活性高，但穩(wěn)定性較低[7]。

組合薪資模式兼顧上述兩種模式特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)在發(fā)放基礎(chǔ)薪資的同時(shí)，結(jié)合人員能力、表現(xiàn)、工作完成度等，提供一定的浮動(dòng)薪資，也即一般所說的“績效”“提成”。其特點(diǎn)在于兼顧固定薪酬模式、浮動(dòng)薪酬模式的優(yōu)勢，但缺點(diǎn)在于管理難度增加，需要考慮各類動(dòng)態(tài)因素的影響，如人員情緒、潛力、團(tuán)隊(duì)影響，等等。我國大部分企業(yè)采用的是組合薪酬模式，并以階梯形式加以細(xì)化，確定不同等級(jí)，以匹配人員勞動(dòng)付出和能力水平、成長潛力、忠誠度。靈活薪酬模式則強(qiáng)調(diào)采用差異化的形式進(jìn)行管理，主要關(guān)注在薪酬和福利之間加強(qiáng)控制水平，向員工提供更具人性化的管理機(jī)制，此模式的特點(diǎn)在于薪酬水平、發(fā)放方式比較多元，可以提升員工主動(dòng)性、激發(fā)其積極性[8]。但也增加了管理難度，且適用性較為狹窄，以中高層干部和特殊人才為主要服務(wù)對(duì)象。

二、績效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用

1.提供客觀的管理依據(jù)

企業(yè)薪酬管理是一項(xiàng)綜合性工作，績效考核的主要作用之一是提供客觀的管理依據(jù)。包括薪酬發(fā)放水平、不同崗位和人員差異、不同部門差別、同類部門不同績效的薪資差別等。如企業(yè)擁有兩個(gè)車間和12 個(gè)班組，這些班組均從事流水線生產(chǎn)，企業(yè)采用非定額模式，對(duì)每個(gè)班組的勞動(dòng)情況進(jìn)行跟蹤、記錄，評(píng)估各班組以及班組內(nèi)人員的勞動(dòng)完成量，也即績效考核，完成考核后，可確定各班組、各人員的薪資水平，并組織發(fā)放。同時(shí)，上述工作產(chǎn)生的信息，也可以作為企業(yè)本身管理的依據(jù)，如勞動(dòng)用工規(guī)模、人事規(guī)劃，以及薪酬管理的具體方案和可調(diào)整空間（如加薪），具有一定延伸作用。

2.發(fā)揮激勵(lì)作用

績效考核的模式多樣，但具有共性層面的基本作用，即激勵(lì)價(jià)值。企業(yè)采用較多的BSC、KPI 及360 度考核模式，均關(guān)注從不同維度形成考核結(jié)果的差異，以客觀呈現(xiàn)對(duì)象（包括部門、個(gè)人）的勞動(dòng)成果、工作態(tài)度、成長空間等信息，考核結(jié)果較優(yōu)越的人員、部門，往往可以獲取與其付出和發(fā)展?jié)摿ο嗥ヅ涞男匠昊貓?bào)，如較高的獎(jiǎng)金、較高的基礎(chǔ)薪資等。反之，考核結(jié)果不佳的對(duì)象，需要在薪酬管理工作中加以注意，減少績效薪資。前者得到薪資獎(jiǎng)勵(lì)，可以更努力地投入工作，后者因?qū)Ρ犬a(chǎn)生落差，也可受到激勵(lì)，謀求更多薪資回報(bào)，企業(yè)的經(jīng)營管理水平、發(fā)展態(tài)勢也得到改善。

3.服務(wù)基礎(chǔ)薪資設(shè)計(jì)

服務(wù)基礎(chǔ)薪資設(shè)計(jì)是當(dāng)前企業(yè)績效考核工作的基本作用之一，牽涉到差異化的薪酬管理，也包括基礎(chǔ)薪酬設(shè)計(jì)。前者關(guān)注結(jié)合待考核對(duì)象的績效考核結(jié)果提供薪資，如A 人員完成10萬元銷售任務(wù)，給予3.5%的績效獎(jiǎng)勵(lì)，合并其基礎(chǔ)薪資4000 元，當(dāng)月薪資7500 元。B 人員完成5 萬元銷售任務(wù)，給予2%的績效獎(jiǎng)勵(lì)，合并其基礎(chǔ)薪資4000 元，當(dāng)月薪資6000 元?；A(chǔ)薪酬的管理也需要來自績效考核的支持。

三、當(dāng)前企業(yè)績效考核工作現(xiàn)狀與問題——以S 企業(yè)為例

1.企業(yè)概況

S 企業(yè)位于某省會(huì)城市，注冊于2016 年9 月8 日，注冊資本120 萬元，實(shí)繳120 萬元，法人代表馬某牛。S 企業(yè)以零售為核心業(yè)務(wù)，主要商品包括日用調(diào)味品、食品、飲料等，另提供與食品加工、銷售有關(guān)的培訓(xùn)業(yè)務(wù)。

2.績效考核工作現(xiàn)狀

（1）考核方式

S 企業(yè)的績效考核工作以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心方式，設(shè)定的關(guān)鍵指標(biāo)因崗位而異，大致分為三大類，即工作完成度、投訴發(fā)生情況、個(gè)人學(xué)歷和年資。具體考核方式為部門責(zé)任制，各部門的負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的人員工作情況、投訴情況和學(xué)歷年資等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并完成本部門所有人員績效的評(píng)估，要求完成具體數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，但對(duì)精確度要求不高的，達(dá)到100.0（100 元）即可。之后于每個(gè)月月底25 號(hào)（遇假期順延到下一個(gè)工作日）提交給財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。

（2）考核內(nèi)容

S 企業(yè)的績效考核工作內(nèi)容相對(duì)明確，且?guī)в泻軓?qiáng)的可量化特點(diǎn)，在上述三個(gè)指標(biāo)中，工作完成度即各崗位工作人員核心業(yè)務(wù)完成情況，如銷售人員的銷售額、銷售經(jīng)理的小組銷售額等。投入發(fā)生情況即個(gè)人遭用戶投訴的次數(shù)，企業(yè)以此了解員工工作熱情、態(tài)度。個(gè)人學(xué)歷和年資，即官方可查的最高學(xué)歷以及入職本企業(yè)的時(shí)間（以年為單位，但按入職月份進(jìn)行個(gè)人獨(dú)立計(jì)算）。上述內(nèi)容非特殊情況下不作調(diào)整，學(xué)歷具體分為中?；蛞韵隆⒋髮；虼髮W(xué)、碩士、博士或四個(gè)等級(jí)。

（3）考核參與者

當(dāng)前S 企業(yè)考核參與者可大致分為兩種三類。兩種即考核對(duì)象和考核管理者，二者之間沒有明確的界限，考核管理者也可以是考核對(duì)象。三類即各部門主要管理者、各部門工作人員以及財(cái)務(wù)部門管理者。各部門主要管理者負(fù)責(zé)本部門的績效考核，根據(jù)企業(yè)規(guī)定完成績效分析、核算，各部門工作人員向管理者提供輔助，包括各類原始信息、可靠的進(jìn)階信息等。財(cái)務(wù)部門管理者負(fù)責(zé)匯總、統(tǒng)計(jì)各部門提交的報(bào)表，完成績效考核的核算，組織薪資調(diào)整、發(fā)放。

3.績效考核工作優(yōu)勢

（1）經(jīng)驗(yàn)豐富

從優(yōu)勢上看，S 企業(yè)的績效考核具有經(jīng)驗(yàn)豐富的特點(diǎn)。該企業(yè)2016 年9 月成立以來，即關(guān)注績效管理，且由于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)為零售，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系能夠相對(duì)完好的契合本企業(yè)特點(diǎn)，持續(xù)得到沿用，行效至今。在此期間企業(yè)更換了14名財(cái)務(wù)工作人員、8 名中層干部（部門經(jīng)理級(jí)）以及105 位基層工作人員，分別占同期對(duì)應(yīng)類別工作人員總數(shù)的33%、25%、26.6%，但其績效考核模式基本得到工作人員肯定和認(rèn)同，靠成熟經(jīng)驗(yàn)快速完成新老交替和持續(xù)應(yīng)用。

（2）效率較高

較高的效率是S 企業(yè)績效考核工作的優(yōu)勢之一。與大部分企業(yè)不同，S 企業(yè)采用了部門責(zé)任制，該制度的特點(diǎn)在于將集中于人力資源管理部門的工作平均分派到各部門，由各部門主要管理者完成基礎(chǔ)性工作，因各部門管理者熟悉本部門實(shí)際情況，其工作效率和質(zhì)量得到保證。且企業(yè)對(duì)各部門統(tǒng)計(jì)資料的要求并不高（精確到100 元級(jí)），這也為各部門工作提供了一定操作空間，即便管理人員專業(yè)能力不高，也能大致完成績效考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，進(jìn)一步保證了工作效率。

（3）模式穩(wěn)定

S 企業(yè)的績效考核模式具有穩(wěn)定性高的特點(diǎn)，該特點(diǎn)主要呈現(xiàn)在兩個(gè)層面。一是考核工作關(guān)注全面制度化，即便出現(xiàn)人員流失問題，企業(yè)也可以通過制度填補(bǔ)人員流動(dòng)的缺失，快速重建考核隊(duì)伍。二是考核工作內(nèi)容、流程比較清晰明確，任何人員、部門，均可按照固定內(nèi)容和流程完成考核，被考核對(duì)象和考核管理者無須接受復(fù)雜管理和培訓(xùn)，就能通過既有模式完成考核或參與、組織考核。

4.績效考核工作問題與成因

（1）考核過程不夠透明

S 企業(yè)的績效考核工作存在過程不夠透明的問題，該問題是指企業(yè)的績效考核不對(duì)員工公開，僅在部門管理者、財(cái)務(wù)部門管理者以及最高管理層之間共享有關(guān)信息，基層員工以及基層管理者、部分中層管理者不能詳細(xì)了解考核過程，多只能在每個(gè)月底得到考核結(jié)果。從原因上看，這與企業(yè)工作理念較滯后有關(guān)，因企業(yè)屬于小企業(yè)，缺乏現(xiàn)代化管理意識(shí)和能力，其績效考核工作也受到波及，難以快速走向現(xiàn)代化，進(jìn)而形成工作理念滯后、考核過程不夠透明的問題。

（2）激勵(lì)作用有限

對(duì)企業(yè)的績效考核工作進(jìn)行分析，可發(fā)現(xiàn)其考核工作雖然經(jīng)驗(yàn)豐富、模式穩(wěn)定、開展效率高，但存在激勵(lì)作用不強(qiáng)的問題。以其基層銷售崗位為例，同步收集當(dāng)?shù)叵嗨啤⑾嗤髽I(yè)的2022年績效考核信息作為參考，對(duì)比結(jié)果見表1。

表1 S企業(yè)以及當(dāng)?shù)叵嗨啤⑾嗤髽I(yè)基層銷售崗位績效考核信息對(duì)比

結(jié)合數(shù)據(jù)信息不難發(fā)現(xiàn)，S 企業(yè)在基礎(chǔ)薪資、績效提成方面均遜于同類和相似企業(yè)，其銷售崗位工作人員的平均月薪也偏低。這表明其績效考核工作的激勵(lì)作用相對(duì)遜于同行業(yè)競爭者，難以形成外部競爭層面的優(yōu)勢。從原因上看，這是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏變革的內(nèi)在動(dòng)因，因人員流動(dòng)頻繁，且S 企業(yè)也已經(jīng)適應(yīng)了頻繁的人力資源流動(dòng)管理，因此不再針對(duì)績效優(yōu)化的需求進(jìn)行績效考核優(yōu)化，限制了自身發(fā)展和績效考核作用發(fā)揮。

（3）考核結(jié)果未復(fù)用

考核結(jié)果未復(fù)用，是指S 企業(yè)在完成績效考核后，沒有從大數(shù)據(jù)管理、信息復(fù)用的角度應(yīng)用考核結(jié)果，僅將其作為本階段績效管理的依據(jù)，這導(dǎo)致相關(guān)信息的使用價(jià)值不能最大化。如績效考核的基本作用之一是服務(wù)薪酬設(shè)計(jì)，而S 企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)是根據(jù)市場特點(diǎn)確定的，其績效考核產(chǎn)生的數(shù)據(jù)并沒有得到關(guān)注和復(fù)用，沒有與企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)直接產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，無法最大化發(fā)揮作用。從原因上看，這與企業(yè)管理特點(diǎn)相關(guān)，也有直接工作者專業(yè)水平不足等因素相關(guān)，因S 企業(yè)的績效管理和薪酬管理執(zhí)行者不同，二者聯(lián)動(dòng)有限，而作為績效管理直接執(zhí)行者的各部門領(lǐng)導(dǎo)，又往往并非專業(yè)的財(cái)務(wù)崗位出身，對(duì)財(cái)務(wù)信息、績效考核結(jié)果的服用關(guān)注有限。

（4）考核方式較滯后

從方式上看，S 企業(yè)的績效考核工作方式穩(wěn)定、開展便捷，但也存在一定滯后性，主要表現(xiàn)為監(jiān)督缺乏。在績效考核工作進(jìn)行的過程中，各部門的管理人員獨(dú)立組織考核，不接受其他同級(jí)人員的監(jiān)督，也無須接受本部門人員（主要是下屬的監(jiān)督），僅有企業(yè)高層隨機(jī)組織監(jiān)管，難以保證監(jiān)督效率、效果。原因上看，企業(yè)充分授權(quán)給各部門領(lǐng)導(dǎo)，提升了工作效率，然而由于各部門領(lǐng)導(dǎo)存在自我保護(hù)的意識(shí)，可能出于掩蓋錯(cuò)誤、失誤、問題或保護(hù)本部門員工的目的，蓄意對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行更改，以致考核內(nèi)容不完全符合該部門的真實(shí)情況。

四、S 企業(yè)績效考核工作的優(yōu)化思路

1.考核過程透明化

考核過程透明化，可以應(yīng)對(duì)S 企業(yè)當(dāng)前考核過程不夠透明的問題，主要強(qiáng)調(diào)從兩個(gè)角度出發(fā)：一是改善工作理念，強(qiáng)調(diào)從理念角度出發(fā)營造績效考核的優(yōu)勢環(huán)境；二是優(yōu)化考核機(jī)制，提供更具現(xiàn)代化特點(diǎn)的考核框架。

考核工作開展前，要求企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理，優(yōu)化作業(yè)思路，加強(qiáng)所有人員的專業(yè)化管理，由專業(yè)的工作人員管理專業(yè)的績效考核事務(wù)，收回授予到各部門的績效考核權(quán)限，未來各部門僅提供與績效考核有關(guān)的原始信息，同時(shí)由各部門管理人員提供與之有關(guān)的定性意見，對(duì)此所管部門內(nèi)的主要人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，作為績效考核活動(dòng)的依據(jù)即可?？冃Э己说亩ㄐ孕畔ⅲ饕杏谌齻€(gè)方面，按照S 企業(yè)既有管理模式，重點(diǎn)評(píng)價(jià)其工作完成度，投訴發(fā)生情況、個(gè)人學(xué)歷和年資則常規(guī)收集。工作完成度評(píng)價(jià)應(yīng)在常規(guī)給出定量信息的同時(shí)，將其工作熱情、職業(yè)態(tài)度、職業(yè)道德、學(xué)習(xí)意愿納入評(píng)估范圍，以提升績效考核工作的全面性，突出其激勵(lì)價(jià)值?？己藱C(jī)制方面，還應(yīng)從工作內(nèi)容上進(jìn)一步尋求改進(jìn)，可建立必要的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)于能夠妥善提供定性意見、原始考核信息的各部門干部，應(yīng)給予一定薪資或績效獎(jiǎng)勵(lì)，掩飾問題、遮掩錯(cuò)誤的管理者，則給予必要的懲處，以強(qiáng)調(diào)工作機(jī)制、環(huán)境的完善。

2.加強(qiáng)考核激勵(lì)作用

針對(duì)績效考核工作激勵(lì)作用不強(qiáng)的問題，建議S 企業(yè)調(diào)整其工作方式，適當(dāng)對(duì)薪資水平進(jìn)行優(yōu)化，可根據(jù)績效考核工作情況，確定基礎(chǔ)信息以及績效薪資的階梯模式。S 企業(yè)可收集此前工作資料，統(tǒng)計(jì)本企業(yè)以及同類企業(yè)、類似企業(yè)、競爭對(duì)手的基礎(chǔ)薪資水平和變動(dòng)特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合績效考核結(jié)果，分析本企業(yè)績效階梯設(shè)置的不足。可采用如下機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，提升考核激勵(lì)價(jià)值，仍以基層銷售人員為例，參考標(biāo)準(zhǔn)見表2。

表2 S企業(yè)績效考核激勵(lì)作用的優(yōu)化參考

此標(biāo)準(zhǔn)下，企業(yè)銷售人員的基礎(chǔ)薪資以300 為一個(gè)階梯差，設(shè)置四個(gè)階梯，分別匹配能力較差、一般、良好、突出的四個(gè)等級(jí)人員；績效薪資也設(shè)置四個(gè)階梯，分別匹配能力較差、一般、良好、突出的四個(gè)等級(jí)人員。四個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)績效考核結(jié)果確定，每年或每半年更新一次。

3.強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果復(fù)用

考核結(jié)果的復(fù)用可以進(jìn)一步提升績效考核的積極作用，改善薪酬管理工作成效。未來建議S 企業(yè)建立信息復(fù)用機(jī)制，以提升資源利用效率和規(guī)范性。

在上文所述考核過程透明化的基礎(chǔ)上，S 企業(yè)可以財(cái)務(wù)部門為中心，將績效考核的一般任務(wù)全部集中于財(cái)務(wù)部門，各部門提供的與績效考核有關(guān)的原始信息、定性信息，均由財(cái)務(wù)部門一體化保存，并在常規(guī)工作的基礎(chǔ)上，對(duì)所有信息進(jìn)行提煉、加工、保存，每半年或每一年調(diào)取一次，分析其特點(diǎn)，組織本企業(yè)薪酬管理。如本年度的信息表明，企業(yè)銷售人員零售業(yè)績均有萎縮，可適當(dāng)通過對(duì)績效考核結(jié)果的復(fù)用調(diào)整薪酬設(shè)計(jì)，適當(dāng)優(yōu)化績效信息的梯度，將四個(gè)階梯（見表2）的標(biāo)準(zhǔn)提升0.5%到1.0%，激勵(lì)人員投入更多熱情到零售工作中，為企業(yè)發(fā)展和個(gè)人目標(biāo)的同步實(shí)現(xiàn)提供管理支持。

4.優(yōu)化考核方式

S 企業(yè)為零售類企業(yè)，其工作人員流動(dòng)性較大、從業(yè)門檻相對(duì)不大，尤其是基層銷售人員，因銷售人員能力各有參差，為實(shí)現(xiàn)薪資與人員能力的高度匹配，除應(yīng)做好績效薪資管理外，也需要在基礎(chǔ)薪資方面作出改動(dòng)，加強(qiáng)監(jiān)督和一般考核活動(dòng)。

對(duì)工作負(fù)荷較大、能力較突出、設(shè)計(jì)較復(fù)雜的崗位人員開展績效考核時(shí)，需要提供較高的基礎(chǔ)薪資，并強(qiáng)調(diào)考核過程的全跟蹤。在此基礎(chǔ)上根據(jù)績效考核結(jié)果，針對(duì)同類崗位不同人員進(jìn)行基礎(chǔ)薪資調(diào)整，組織同級(jí)監(jiān)督，由企業(yè)內(nèi)部控制人員、部門監(jiān)督財(cái)務(wù)部門的績效考核全過程，糾正錯(cuò)誤、問題。最后，S 企業(yè)根據(jù)歷次績效考核結(jié)果和二八定律，給予考核優(yōu)越的銷售人員較高基礎(chǔ)薪資，以維持其穩(wěn)定，其余銷售人員則強(qiáng)調(diào)提供匹配其當(dāng)前表現(xiàn)的薪資，不宜過高，以保證企業(yè)利益。

五、結(jié)語

綜上，績效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用較為突出，要求各企業(yè)根據(jù)本企業(yè)具體情況加以運(yùn)用、完善。從共性角度出發(fā)，績效考核可以為薪酬管理提供客觀依據(jù)，也能發(fā)揮激勵(lì)作用，服務(wù)企業(yè)的基礎(chǔ)薪資設(shè)計(jì)。S 企業(yè)當(dāng)前績效考核工作經(jīng)驗(yàn)豐富、模式穩(wěn)定、效率較高，但存在考核過程不夠透明、考核結(jié)果未復(fù)用、方式較滯后、激勵(lì)作用有限等問題。成因上看，該企業(yè)績效考核工作問題與理念、自我保護(hù)意識(shí)等因素相關(guān)，難以在短時(shí)間內(nèi)完全控制。未來工作中，建議S 企業(yè)做到考核過程透明化、加強(qiáng)考核激勵(lì)作用、強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果復(fù)用，同時(shí)對(duì)考核方式進(jìn)行優(yōu)化，應(yīng)對(duì)上述問題的同時(shí)，也能持續(xù)為企業(yè)績效考核、薪酬管理和綜合管理活動(dòng)提供支持，服務(wù)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。