姜嵐昕

存量博弈的時(shí)代，企業(yè)如何更好地發(fā)展，未來(lái)如何做出更好的選擇？

我們應(yīng)當(dāng)把2023年看成是戰(zhàn)略重構(gòu)的一年。當(dāng)行業(yè)開(kāi)始從“增量時(shí)代”邁入“存量時(shí)代”，企業(yè)陷入增長(zhǎng)乏力瓶頸，要怎樣獲得突破性增長(zhǎng)？關(guān)鍵在于戰(zhàn)略層面的改變。

企業(yè)要反思、調(diào)整、升級(jí)自己的戰(zhàn)略，要以未來(lái)定義現(xiàn)在，要學(xué)會(huì)用外部的視角來(lái)審視過(guò)往的決策。

戰(zhàn)略牽一發(fā)而動(dòng)全身

何為戰(zhàn)略？“戰(zhàn)”就是干什么，“略”就是棄什么。做企業(yè)最大的忌諱是左右搖擺，最后左右都不成功。

戰(zhàn)略牽一發(fā)而動(dòng)全身，“一發(fā)”即戰(zhàn)略，“全身”即管理?！耙话l(fā)”沒(méi)有做好，管理就不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，沒(méi)辦法發(fā)揮出管理最大的能量。戰(zhàn)略是1，管理是0，把1做好了，后面每一個(gè)0的疊加都是加分項(xiàng)。如果戰(zhàn)略是錯(cuò)的，持續(xù)地錯(cuò)下去，那么后面的動(dòng)作就會(huì)給組織帶來(lái)不斷的消耗。

戰(zhàn)略是從外往內(nèi)看，管理是從內(nèi)往外看。管理是從眼前怎么推導(dǎo)未來(lái)，而戰(zhàn)略是怎樣從未來(lái)推導(dǎo)現(xiàn)在。

為什么很多人做不好戰(zhàn)略？尤其是創(chuàng)始人或是在公司工作了很久的人，因?yàn)樗麄內(nèi)狈ν獠恳暯?，即沒(méi)有外部專業(yè)人士的參與，所以往往掉入自己的慣性、情感以及對(duì)某個(gè)方面的執(zhí)迷。并且無(wú)法站在客戶的角度、供應(yīng)商的角度、渠道的角度，以及對(duì)手的角度去完善自己的戰(zhàn)略，沒(méi)有考慮行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、整個(gè)社會(huì)態(tài)勢(shì)，這樣是永遠(yuǎn)做不好戰(zhàn)略的。

企業(yè)增長(zhǎng)有3種方式：一是肥胖式的增長(zhǎng)，靠增加寬度，拼湊業(yè)績(jī)，而獲得階段性增長(zhǎng)；二是腫瘤式的增長(zhǎng)，靠背離商業(yè)生態(tài)，而掠奪式的短期爆發(fā)；三是肌肉式的增長(zhǎng)，是在戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，不斷取得成果。

企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)一定是戰(zhàn)略式的增長(zhǎng)。

如果一家企業(yè)，只盯財(cái)務(wù)目標(biāo)，沒(méi)有設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，短期看似獲得了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但其實(shí)是為自己挖了坑、埋了雷，甚至是自掘墳?zāi)?。所以，我們要達(dá)到目標(biāo)一定是在戰(zhàn)略引領(lǐng)下的執(zhí)行，這樣企業(yè)才能真正獲得良性的增長(zhǎng)，肌肉式的增長(zhǎng)。

如何在存量博弈時(shí)代完成增長(zhǎng)？最簡(jiǎn)單的，要做戰(zhàn)略升級(jí)。

第一條路徑，自我資源的戰(zhàn)略升級(jí)。客戶質(zhì)量升級(jí)，團(tuán)隊(duì)質(zhì)量升級(jí)，供應(yīng)鏈升級(jí)，渠道升級(jí)，并非增加量，而是增加質(zhì)。單純走“量”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，現(xiàn)在我們要做的是走“質(zhì)”，即要進(jìn)行自有資源的戰(zhàn)略升級(jí)。

升級(jí)帶來(lái)的回報(bào)是什么？有4個(gè)回報(bào)：高復(fù)購(gòu)、高客單、高轉(zhuǎn)化、高認(rèn)知。在用戶心中你是錨定的首選，在客戶認(rèn)知當(dāng)中具有最高價(jià)值，不可替代。

第二條路徑，要有區(qū)隔對(duì)手的戰(zhàn)略升級(jí)。放大跟對(duì)手的不同，一旦你是可被替代的，那在整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中就顯得非常被動(dòng)。

要想?yún)^(qū)隔對(duì)手，首先要高區(qū)隔，放大跟別人的不同；其次是高體驗(yàn)，讓客戶愿意去分享、去“曬”，有參與感；再次是高勢(shì)能，你服務(wù)什么客戶，未來(lái)吸引什么客戶，什么樣的合作伙伴決定了你的勢(shì)能；最后是聲量，聲是聲譽(yù)，量是質(zhì)量，聲量來(lái)自于誰(shuí)來(lái)為你發(fā)聲。

如果能夠探索到這兩條路徑，不但業(yè)績(jī)會(huì)增長(zhǎng)，也能將客戶牢牢穩(wěn)住，甚至吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶到你這里來(lái)。

品類第一戰(zhàn)略

戰(zhàn)略增長(zhǎng)的根本之道是什么？答案是成為品類第一。

為什么要成為品類第一？首先要知道品牌跟品類的關(guān)系。顧客在做購(gòu)買決策時(shí)，最具驅(qū)動(dòng)力的是品牌還是品類？

同樣是一個(gè)已經(jīng)很知名的品牌，若是突然換一個(gè)品類去做，消費(fèi)者就不一定認(rèn)了。切入其他品類，或許可以短暫性地增加流量、熱度，但不一定能夠產(chǎn)生品牌忠誠(chéng)度，以及未來(lái)產(chǎn)生品牌的持續(xù)溢價(jià)。

所以品牌和品類是什么關(guān)系？品牌是做感知的，品類是做決定的。

品牌背后的關(guān)鍵力量來(lái)自哪里？核心就是成為某一品類的首選，成為品類第一，在該品類當(dāng)中具有不可替代的認(rèn)知度、錨定值。

那要如何成為品類第一？

首先，做品類分析。而品類分析第一看客戶認(rèn)知；第二看自己有何優(yōu)勢(shì)；第三看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何劣勢(shì)，有無(wú)市場(chǎng)缺失、忽略的地方；第四看認(rèn)知空隙，核心是在這個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中有沒(méi)有形成品類代名詞，即有沒(méi)有成為品類的一二三名。需要注意的是，認(rèn)知空隙不等于市場(chǎng)空隙，市場(chǎng)空隙是有沒(méi)有人干，認(rèn)知空隙是用戶心智中有沒(méi)有第一品牌、第二品牌、第三品牌。

所以，企業(yè)重點(diǎn)要“打”的不是產(chǎn)品價(jià)值，而是認(rèn)知價(jià)值。認(rèn)知價(jià)值沒(méi)有上來(lái)，產(chǎn)品價(jià)值也很難被認(rèn)可。認(rèn)知價(jià)值怎么“打”成本最低？找到認(rèn)知空隙，也就是別人還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，還沒(méi)有提出，還沒(méi)有開(kāi)創(chuàng)，沒(méi)有宣揚(yáng)的。

品類認(rèn)知的第一，才能成為真正的第一。心智認(rèn)知價(jià)值決定了市場(chǎng)價(jià)值，心智認(rèn)知的覆蓋率決定了市場(chǎng)的占有率。

其次，做品類占位。如何在品類當(dāng)中形成占位？占據(jù)心智。在用戶的心智中，要最具有價(jià)值，最不可替代，具有稀缺性。

而要占據(jù)用戶心智，只有一個(gè)方法—“第一占位”，即成為第一，無(wú)論是細(xì)分第一、品類第一，還是開(kāi)創(chuàng)性第一、區(qū)域第一等。

成為品類第一，供應(yīng)鏈、渠道商、團(tuán)隊(duì)、投資人、企業(yè)估值、議價(jià)能力、主導(dǎo)權(quán)，甚至生態(tài)圈都將會(huì)發(fā)生改變。

企業(yè)具體如何成為品類第一？有3個(gè)方法。

第一個(gè)方法，“屬性第一”。即出生標(biāo)簽，從誕生那天開(kāi)始，就是為成為第一而設(shè)計(jì)的。比如有的企業(yè)，選擇跟頂級(jí)科研機(jī)構(gòu)、院士、科學(xué)家等合作，具有極高認(rèn)知度，一出生就是某方面的第一。

認(rèn)知價(jià)值和本身價(jià)值，哪一個(gè)更重要？從戰(zhàn)略方面來(lái)看，認(rèn)知度越高，帶來(lái)的價(jià)值體驗(yàn)就越高，消費(fèi)者心理障礙就越少，吸收度更高，轉(zhuǎn)化度更高，創(chuàng)造的價(jià)值也會(huì)更高。

所以，認(rèn)知價(jià)值是1，產(chǎn)品價(jià)值、內(nèi)容價(jià)值等是后面疊加的0。認(rèn)知價(jià)值上來(lái)之后，每一項(xiàng)內(nèi)容都是加分，產(chǎn)品也會(huì)越來(lái)越值錢，創(chuàng)造越來(lái)越大的能量。

第二個(gè)方法，“細(xì)分第一”。寧愿在一個(gè)小品類當(dāng)中擁有大的認(rèn)知度，也不要在大的品類當(dāng)中獲得一個(gè)小的認(rèn)知；寧愿在小品類中擁有大份額，也不要在大品類中擁有一個(gè)小份額。

具體要怎么細(xì)分？自己最強(qiáng)勢(shì)、客戶最認(rèn)同、對(duì)手最薄弱，“三最合一”。

所以企業(yè)改變的根本路徑突破，不是單純跟著大品類走，因?yàn)楦笃奉愖?，未?lái)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。只要老大沒(méi)有“自廢武功”，那你永遠(yuǎn)不可能躍居第一，你在這個(gè)品類就永遠(yuǎn)沒(méi)有冒尖的機(jī)會(huì)。

在自己足夠強(qiáng)勢(shì)、客戶認(rèn)同、對(duì)手薄弱的細(xì)分品類持續(xù)聚焦，錨定該品類，打出認(rèn)知價(jià)值。只有認(rèn)知價(jià)值建立起來(lái)之后，你的產(chǎn)品才能進(jìn)入高價(jià)值，進(jìn)而擁有高份額、高估值。

第三個(gè)方法，“開(kāi)創(chuàng)第一”。別人沒(méi)有說(shuō)過(guò)的，沒(méi)有做過(guò)的，在這個(gè)方面沒(méi)有突破的。

怎樣做到開(kāi)創(chuàng)第一？品類同性的戰(zhàn)略例如促銷、搞關(guān)系等，通過(guò)單純的某種方法、策略獲得的短期結(jié)果，但不具有持續(xù)性的認(rèn)知強(qiáng)化，都不具有持續(xù)性價(jià)值。只有把品類設(shè)計(jì)好了，品類第一的錨定方向定好了，才可以形成循環(huán)，形成驅(qū)動(dòng)力量，打出認(rèn)知價(jià)值。

當(dāng)然開(kāi)創(chuàng)第一最大的成本是什么？教育成本。需要推廣、宣傳，需要自己做這方面的案例，所以在這方面也具有很大的挑戰(zhàn)。

企業(yè)為什么老是想活和死的問(wèn)題，能不能找到中間值，開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的品類？企業(yè)要跳出過(guò)去的認(rèn)知和概念，跳出對(duì)手固有的東西，客戶固有的東西。

品類認(rèn)知的份額決定了市場(chǎng)的份額，品類認(rèn)知的價(jià)值決定了市場(chǎng)的價(jià)值，品類認(rèn)知的覆蓋度決定了市場(chǎng)的占有率。

所以，市場(chǎng)的價(jià)值，市場(chǎng)的份額，市場(chǎng)的占有率都取決于能不能成為品類第一。如果能夠把品類第一戰(zhàn)略做好，一定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的力量。

我希望每一個(gè)企業(yè)都能錨定成為品類第一去做，成為省級(jí)的品類王，中國(guó)的品類王，乃至世界級(jí)的品類王，能夠運(yùn)用品類戰(zhàn)略為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值。

日本為什么有許多百年企業(yè)、千年企業(yè)？

第一，他們把企業(yè)的穩(wěn)健和延續(xù)置于利潤(rùn)和增長(zhǎng)之上，只要是違背企業(yè)穩(wěn)健和延續(xù)的事情，哪怕能夠帶來(lái)短期的利潤(rùn)和增長(zhǎng)也會(huì)堅(jiān)決放棄。

第二，企業(yè)要想延續(xù)百年、千年，謹(jǐn)慎采取金融杠桿利用資本快速并購(gòu)擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)邏輯。因?yàn)橹灰淮问?，干?0～50年的企業(yè)都可能一下完蛋。

第三，長(zhǎng)壽企業(yè)還有一個(gè)非常大的特點(diǎn)，當(dāng)有資金時(shí)能夠節(jié)制地把錢存在自己的賬戶上，所以即使橫跨了戰(zhàn)爭(zhēng)、海嘯、地震，它們也能活下來(lái)。