孫琳娜

中國電子科技集團(tuán)第十研究所,四川 成都 610036

0 引言

國有企業(yè)肩負(fù)著國家的重要使命,是提高經(jīng)濟(jì)社會高質(zhì)量發(fā)展的重要力量。在新形勢下,國家要求國有企業(yè)在提升裝備質(zhì)量和產(chǎn)品效能的情況下降低研發(fā)成本,同時還需要實(shí)現(xiàn)盈利,保證自身的可持續(xù)發(fā)展。但國有企業(yè)的大型項(xiàng)目通常具有高技術(shù)、長周期、大規(guī)模等特點(diǎn),且技術(shù)難度較大、資源有限,這對項(xiàng)目的管理精細(xì)度提出了更為嚴(yán)峻的要求[1]。

針對此需求,深入推進(jìn)高質(zhì)高效的精細(xì)化管理,已成為我國國有企業(yè)項(xiàng)目管理的必然要求。精細(xì)化管理是指在項(xiàng)目管理中通過制度化、程序化以及標(biāo)準(zhǔn)化的手段,對項(xiàng)目各環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)致分析、控制和優(yōu)化,確保各管理單元間可持續(xù)性協(xié)同高效運(yùn)行,從而提高項(xiàng)目的成功率和效益。這是一種高效、務(wù)實(shí)、集約的經(jīng)營模式,是細(xì)節(jié)管理的一種體現(xiàn),強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)量化與可執(zhí)行性[2]。

對于國有企業(yè)來說,精細(xì)化管理具有重要的價值。首先,能夠助力項(xiàng)目進(jìn)度的順利推進(jìn),降低項(xiàng)目的風(fēng)險,從而提高項(xiàng)目的成功率;其次,可提高項(xiàng)目的質(zhì)量,滿足國防建設(shè)的要求,同時可降低項(xiàng)目的成本,提高項(xiàng)目的效益;最后,精細(xì)化管理可不斷根據(jù)內(nèi)部與外界變化幫助國有企業(yè)優(yōu)化組織流程,實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、節(jié)約化[3]。因此,國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)精細(xì)化管理,優(yōu)化項(xiàng)目的管理模式[4]。

1 國有企業(yè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

1.1 組織機(jī)構(gòu)

國有項(xiàng)目內(nèi)外部涉及多個部門和合作伙伴。從內(nèi)部看,由于國有項(xiàng)目通常龐大而復(fù)雜,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往包括來自不同領(lǐng)域的專業(yè)人員,例如技術(shù)專家、財務(wù)人員、項(xiàng)目管理人員等。從外部看,國有項(xiàng)目通過供應(yīng)商和合作伙伴網(wǎng)絡(luò),獲取各種配套產(chǎn)品和機(jī)會資源,項(xiàng)目的成功取決于這些輸入的及時可靠。有效的組織機(jī)構(gòu)外部供應(yīng)商管理需要選擇信譽(yù)良好的供應(yīng)商,監(jiān)測其績效并建立明確的溝通渠道以解決可能出現(xiàn)的問題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)對于在規(guī)定時間和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要。

1.2 進(jìn)度管理

國有項(xiàng)目的周期通常較長,且涉及的技術(shù)、市場等風(fēng)險因素也是復(fù)雜多樣、不斷變化的,項(xiàng)目進(jìn)度可能會受到影響,因此管理者不僅需要有嚴(yán)格的時間規(guī)劃和階段劃分,靈活調(diào)整計劃,同時對項(xiàng)目全過程推進(jìn)中還需要進(jìn)行全面的風(fēng)險評估,及時監(jiān)測和管理風(fēng)險,并制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略,以減少潛在對進(jìn)度的影響。此外,項(xiàng)目往往在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上需要進(jìn)行評估和審查,以確保項(xiàng)目按計劃進(jìn)行。

1.3 質(zhì)量管理

國有企業(yè)重視產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)須遵循嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和流程,以確保項(xiàng)目交付的產(chǎn)品或系統(tǒng)在各種極端環(huán)境下能夠穩(wěn)定運(yùn)行。質(zhì)量控制需要在整個項(xiàng)目生命周期中貫穿始終,包括設(shè)計、制造、工藝、測試和驗(yàn)證等環(huán)節(jié)。

1.4 成本管理

國有企業(yè)項(xiàng)目通常投入資金較大,因此成本管理尤為重要。項(xiàng)目經(jīng)理需要嚴(yán)格控制預(yù)算,確保資源的合理利用,避免項(xiàng)目超支。同時,還需要考慮項(xiàng)目中的不確定性因素,制定合理的預(yù)算儲備,以應(yīng)對突發(fā)情況。

綜上所述,國有企業(yè)的項(xiàng)目管理具有高度的復(fù)雜性和特殊性。成功的項(xiàng)目管理可確保項(xiàng)目按時、按質(zhì)、按預(yù)算交付,滿足發(fā)展的需要。項(xiàng)目管理要素如圖1所示。

圖1 項(xiàng)目管理要素

2 現(xiàn)有問題

2.1 組織機(jī)構(gòu)方面

2.1.1 內(nèi)部

組織機(jī)構(gòu)管理、設(shè)計職責(zé)權(quán)限劃分不明確。有的部門之間的職責(zé)范圍存在交叉且缺乏溝通,這導(dǎo)致在項(xiàng)目推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)決策不當(dāng)、資源分配混亂的情況。尤其是市場與項(xiàng)目之間的一體化聯(lián)動還需要加強(qiáng)協(xié)調(diào),才可確保市場需求能夠及時傳達(dá)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),從而更好地滿足客戶的期望。同時組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理流程不夠規(guī)范,項(xiàng)目策劃流于形式,對項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)意義不大。這種情況可能會導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)目標(biāo)模糊、執(zhí)行階段混亂等問題。

2.1.2 外部

組織機(jī)構(gòu)對外部供應(yīng)商等合作伙伴的動態(tài)管控能力弱,面對配套產(chǎn)品齊套計劃復(fù)雜、配套廠商理解能力參差不齊等情況,僅靠動態(tài)跟蹤研制廠家情況,以及利用目前綜合項(xiàng)目管理平臺、科研任務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)、供應(yīng)商管理辦法等,難以對產(chǎn)品配置項(xiàng)清單及配套廠商實(shí)現(xiàn)動態(tài)管控。

2.2 進(jìn)度管理方面

項(xiàng)目進(jìn)度管理粗放,分級管理界面不夠明晰,導(dǎo)致進(jìn)度計劃信息傳遞不暢,決策效率下降,從而影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體合作與協(xié)調(diào),使項(xiàng)目的推進(jìn)受阻。

項(xiàng)目計劃的制定缺乏相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),其科學(xué)性、整體性、規(guī)范性不足,更多依靠管理者的經(jīng)驗(yàn),導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與項(xiàng)目計劃無法匹配,無法根據(jù)項(xiàng)目計劃預(yù)測風(fēng)險,項(xiàng)目風(fēng)險預(yù)警及風(fēng)險控制能力比較薄弱,缺乏有效的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制,使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在進(jìn)度問題出現(xiàn)后才采取應(yīng)對措施,這可能導(dǎo)致風(fēng)險影響進(jìn)一步擴(kuò)大,項(xiàng)目進(jìn)度無法順利推進(jìn),影響項(xiàng)目的整體目標(biāo)達(dá)成。

2.3 質(zhì)量管理方面

在項(xiàng)目開始準(zhǔn)備階段,項(xiàng)目質(zhì)量控制的要點(diǎn)統(tǒng)計不全面、分析不透徹,對技術(shù)研制方案、機(jī)械設(shè)備等方面的事前質(zhì)量管理不夠重視,研制過程中因質(zhì)量問題返工或停工的情況時有發(fā)生,導(dǎo)致把資源、精力重點(diǎn)放在研制完成后的質(zhì)量問題緊急補(bǔ)救上,從而對項(xiàng)目整體造成質(zhì)量隱患影響,增加項(xiàng)目成本。

質(zhì)量管理全周期追溯性較弱,在項(xiàng)目的不同環(huán)節(jié)中,存在信息缺失的情況,這可能導(dǎo)致質(zhì)量問題產(chǎn)生時無法被有效預(yù)防或追溯。

2.4 成本管理方面

新形勢下目標(biāo)價格管理是項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。國有企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目成本管理存在幾點(diǎn)共性問題。首先,項(xiàng)目立項(xiàng)、批復(fù)周期長,總承再分包流程長,承研任務(wù)合同相關(guān)材料辦理時間先后順序存在問題,合同簽訂和任務(wù)研制進(jìn)程不完全匹配,不利于成本正向管理;其次,研發(fā)系統(tǒng)對成本關(guān)注度不高,還停留在追求指標(biāo)忽略成本的階段,且研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算一直是一個難題,研發(fā)項(xiàng)目中有很多不可預(yù)見的因素,因此無法精準(zhǔn)預(yù)算其成本,所以成本管控的目標(biāo)就無法準(zhǔn)確清晰,也就無法有效實(shí)現(xiàn)成本管理。

3 項(xiàng)目管理優(yōu)化途徑

3.1 組織機(jī)構(gòu)方面

3.1.1 組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部

組織機(jī)構(gòu)可按項(xiàng)目類別劃分區(qū)域推動市場項(xiàng)目落地,定期梳理市場信息,進(jìn)行市場項(xiàng)目的強(qiáng)耦合聯(lián)動,做到預(yù)先啟動、滾動投產(chǎn)、及時齊套,從任務(wù)驅(qū)動式轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨篁?qū)動式,扭轉(zhuǎn)被動局面。

完善管理規(guī)章制度,加強(qiáng)項(xiàng)目整體策劃,梳理重大項(xiàng)目管理流程,加強(qiáng)策劃的可行性、執(zhí)行力和管控。

3.1.2 組織機(jī)構(gòu)外部

1)建立產(chǎn)品配置項(xiàng)清單庫并加強(qiáng)實(shí)施對外部的動態(tài)管控。根據(jù)典型產(chǎn)品的配置項(xiàng)清單,形成數(shù)據(jù)庫。針對數(shù)據(jù)庫中的功能配套廠商,形成其配套、元器件廠商子庫,便于“穿透式”管理。

2)優(yōu)化配套廠商管理及考核辦法。迭代配套廠商管理辦法,優(yōu)化計劃、質(zhì)量、售后考核部分,與后續(xù)合同、付款、后續(xù)產(chǎn)品配比強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

3.2 進(jìn)度管理方面

梳理現(xiàn)有模式下管理部門和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系,優(yōu)化一、二級管理模式、厘清職責(zé)。強(qiáng)化項(xiàng)目計劃精細(xì)化管理,應(yīng)從事前策劃、事中管控、事后改善提升著手,落實(shí)精細(xì)化管理。根據(jù)項(xiàng)目研制進(jìn)展動態(tài)地對進(jìn)度管理中可能存在的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)估和規(guī)避。從成本、進(jìn)度、計劃、質(zhì)量等方面對風(fēng)險進(jìn)行把控,加強(qiáng)對風(fēng)險的識別、評估及應(yīng)對分析。

3.3 質(zhì)量管理方面

按照質(zhì)量管理總目標(biāo),嚴(yán)格遵照相關(guān)技術(shù)要求組織研制生產(chǎn),確保質(zhì)量一次達(dá)到驗(yàn)收合格標(biāo)準(zhǔn)。推進(jìn)質(zhì)量管理部門和研發(fā)生產(chǎn)部門溝通交流,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起做好質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進(jìn),完善質(zhì)量管理體系,切實(shí)發(fā)揮各級人員作用,使每道工序的質(zhì)量均處于控制之下。對于確實(shí)出現(xiàn)問題需要整改的產(chǎn)品,對整改后的質(zhì)量也應(yīng)做到跟蹤檢查,質(zhì)量師需要擔(dān)好教練的角色,對項(xiàng)目隊(duì)伍提供專業(yè)指導(dǎo),召開質(zhì)量分析會集中討論問題原因,避免同樣的質(zhì)量問題重復(fù)發(fā)生。

建立產(chǎn)品“全生命周期履歷卡”,采用信息化手段,通過數(shù)據(jù)中臺進(jìn)行數(shù)據(jù)擺渡,捕捉產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)全流程,加強(qiáng)質(zhì)量管理全過程信息的可追蹤性,避免信息的遺漏,有助于及早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并采取積極措施進(jìn)行分析解決。

3.4 成本管理方面

為實(shí)現(xiàn)降本增效,國有企業(yè)需要不斷完善研發(fā)項(xiàng)目成本管理制度體系,引入合適的現(xiàn)代成本管理理念,實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目全鏈路的成本管理,合理推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度,提高成員成本意識。

進(jìn)行全員成本意識培訓(xùn),強(qiáng)化成本設(shè)計的重要性,成本管理需要設(shè)計師系統(tǒng)、深度地參與,由事后核算轉(zhuǎn)變到事前控制。

推行全面預(yù)算管理,保障評審項(xiàng)目預(yù)算的完整性、合理性,并進(jìn)行過程監(jiān)控、糾偏;加強(qiáng)項(xiàng)目中的變更管理。

進(jìn)一步健全多項(xiàng)目在研發(fā)初期的成本、技術(shù)交流機(jī)制,建立問題反饋機(jī)制,同時不斷完善激勵體系,對在目標(biāo)成本控制中的優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、個人進(jìn)行激勵。

4 結(jié)束語

本文分析了國有企業(yè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn),指出了國有企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問題,并提出了一套適合我國國有企業(yè)項(xiàng)目的精細(xì)化管理模式。通過精細(xì)化管理,可以更好地控制項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險和協(xié)調(diào),保障項(xiàng)目全生命周期的順利推進(jìn)。

國有企業(yè)項(xiàng)目的精細(xì)化管理是一個復(fù)雜而重要的課題。隨著科技的不斷發(fā)展和國際競爭的加劇,國有企業(yè)需要更加注重項(xiàng)目管理的效率和效果,將精細(xì)化管理與國有企業(yè)科研項(xiàng)目發(fā)展規(guī)律相結(jié)合,并針對性地融入到項(xiàng)目管理的過程中,符合國有企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),使國有企業(yè)可以更好地應(yīng)對風(fēng)險,提高項(xiàng)目成功率和效益,提升項(xiàng)目管理水平,推動國有產(chǎn)業(yè)體系的現(xiàn)代化建設(shè)和高質(zhì)量發(fā)展。