文／王永康 張 蕾

中國(guó)石油多個(gè)油站導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，放權(quán)賦能，實(shí)現(xiàn)量效顯著提升。

阿米巴經(jīng)營(yíng)將企業(yè)劃分為多個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的阿米巴組織，賦予巴長(zhǎng)充分的權(quán)利，讓其自主決策阿米巴的經(jīng)營(yíng)、關(guān)注業(yè)績(jī)核算，讓員工主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)企業(yè)的應(yīng)用和實(shí)施，需要緊密結(jié)合文化背景、企業(yè)理念及具體的行業(yè)特征，才能實(shí)現(xiàn)充分融合，產(chǎn)生具體的效果。近年來(lái)，中國(guó)石油多個(gè)加油站導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)不同程度、不同方式的放權(quán)賦能實(shí)現(xiàn)了加油站量效顯著提升。

+ □設(shè)定目標(biāo) 靈活競(jìng)聘

目標(biāo)設(shè)定是工作的預(yù)期目的，為工作指明方向，具有維系組織各個(gè)方面關(guān)系、構(gòu)成系統(tǒng)組織方向核心的作用。

一般來(lái)說(shuō)，任務(wù)目標(biāo)上報(bào)要建立在相互信任的基礎(chǔ)上。阿米巴根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，給出較實(shí)際的最高經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。但是，這與加油站實(shí)際經(jīng)營(yíng)中“自上而下”的任務(wù)下達(dá)產(chǎn)生沖突，需要上下充分溝通對(duì)接，確定雙方都能接受的任務(wù)目標(biāo)。

加油站阿米巴的目標(biāo)，原則上可以結(jié)合市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)動(dòng)態(tài)優(yōu)化。由于客觀因素導(dǎo)致任務(wù)值高于實(shí)際銷(xiāo)售能力時(shí)，銷(xiāo)售企業(yè)應(yīng)為阿米巴提供一些剔減因素或補(bǔ)償激勵(lì)。當(dāng)任務(wù)低于實(shí)際銷(xiāo)售能力時(shí)，阿米巴應(yīng)主動(dòng)申請(qǐng)調(diào)增目標(biāo)值，確保目標(biāo)預(yù)算的科學(xué)性。

選擇巴長(zhǎng)，是實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)。一個(gè)具備自我驅(qū)動(dòng)能力的阿米巴，離不開(kāi)一個(gè)優(yōu)秀的負(fù)責(zé)人。

巴長(zhǎng)是阿米巴的負(fù)責(zé)人，是阿米巴經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)核心。巴長(zhǎng)的選擇要體現(xiàn)透明原則，注重公平、公正、公開(kāi)，可以有競(jìng)聘、指定等多種選聘方式。一般而言，加油站阿米巴要直接面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，給巴長(zhǎng)的權(quán)限較大，對(duì)巴長(zhǎng)要求更高。因此，原則上建議通過(guò)公開(kāi)競(jìng)標(biāo)產(chǎn)生。

公開(kāi)競(jìng)標(biāo)，是指公司限定阿米巴經(jīng)營(yíng)的部分量效指標(biāo)作為標(biāo)底，由具有競(jìng)選資格的人員通過(guò)提供阿米巴經(jīng)營(yíng)方案的方式開(kāi)展競(jìng)標(biāo)。公開(kāi)競(jìng)標(biāo)前，企業(yè)需要制定公開(kāi)競(jìng)標(biāo)實(shí)施方案，明確競(jìng)標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。競(jìng)聘目標(biāo)可以高于企業(yè)制定的阿米巴競(jìng)聘標(biāo)底。

巴長(zhǎng)確定后，采取巴長(zhǎng)與成員“雙選”的方式，最終確定阿米巴團(tuán)隊(duì)。

+ □放權(quán)賦能 改革突破

放權(quán)賦能，是激活阿米巴主觀能動(dòng)性的核心因素。放權(quán)，要堅(jiān)持“服務(wù)基層、權(quán)責(zé)對(duì)等、清晰簡(jiǎn)潔”的原則。放什么權(quán)、如何放權(quán)、放到什么程度，需要企業(yè)深入思考。

從加油站應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)踐來(lái)看，阿米巴權(quán)限主要包括選人用人權(quán)、自主營(yíng)銷(xiāo)權(quán)、薪酬分配考核權(quán)、費(fèi)用支配權(quán)、非油定價(jià)建議權(quán)以及其他權(quán)利。其中，自主營(yíng)銷(xiāo)權(quán)需要結(jié)合企業(yè)、阿米巴對(duì)市場(chǎng)的掌控程度進(jìn)行下放。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度較高，營(yíng)銷(xiāo)權(quán)限下放的力度相對(duì)較大。

在放權(quán)賦能的過(guò)程中，薪酬分配考核是巴長(zhǎng)充分運(yùn)用權(quán)限開(kāi)展巴內(nèi)激勵(lì)、提升全員經(jīng)營(yíng)參與程度的重要方式。

一般來(lái)說(shuō)，二次分配的權(quán)限是直接下放給阿米巴巴長(zhǎng)的。公司只負(fù)責(zé)給出原則并備案。但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，地市公司需要結(jié)合員工的實(shí)際情況，給出指導(dǎo)性的分配方案或原則。比如，考核阿米巴的指標(biāo)設(shè)計(jì)，包括銷(xiāo)售量、毛利、可控費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)等。這些可以作為二次考核和分配的建議指標(biāo)。在基礎(chǔ)薪酬分配的基礎(chǔ)上，可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)或毛利分成，激發(fā)阿米巴創(chuàng)效熱情。

企業(yè)應(yīng)結(jié)合考核方案指標(biāo)，同步設(shè)計(jì)出巴長(zhǎng)綜合評(píng)價(jià)方法，建立相應(yīng)的晉升和退出機(jī)制。

某公司在推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，通過(guò)有效放權(quán)賦能實(shí)現(xiàn)了加油站量效提升。針對(duì)“如何將權(quán)限下到基層、穿透一線”的問(wèn)題，某公司堅(jiān)持簡(jiǎn)潔、合規(guī)、易操作的原則，建立權(quán)責(zé)匹配、自主經(jīng)營(yíng)的授權(quán)體系。

一是油品權(quán)限制定負(fù)面清單。在“三個(gè)不得”之外，其他經(jīng)營(yíng)權(quán)限全面下放。不得率先加大優(yōu)惠幅度形成市場(chǎng)洼地，破壞當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)穩(wěn)定性；不得率先加大優(yōu)惠幅度，破壞跨地市、跨省沿線價(jià)格穩(wěn)定性；不得利用政策優(yōu)勢(shì)跨地市搶奪客戶資源。二是針對(duì)銷(xiāo)售公司結(jié)算、階段性獎(jiǎng)懲政策，全部順移至某公司，做到時(shí)間、力度同步。三是非油業(yè)務(wù)下放營(yíng)銷(xiāo)政策制定權(quán)、地采權(quán)、定價(jià)權(quán)、場(chǎng)地租賃權(quán)等5 項(xiàng)權(quán)限。四是人事權(quán)限下放人員自主選聘權(quán)、薪酬二次分配權(quán)等。

比如，營(yíng)銷(xiāo)自主權(quán)方面，充分尊重一線員工的意見(jiàn)。由阿米巴自己算賬，在事前算贏的前提下確定營(yíng)銷(xiāo)政策，自主決策、政策報(bào)備。2022 年，某公司在折扣同比減少的情況下，零售銷(xiāo)量實(shí)現(xiàn)了同比增長(zhǎng)。

非油商品定價(jià)建議權(quán)方面，某公司堅(jiān)持進(jìn)價(jià)對(duì)一線公開(kāi)透明。巴團(tuán)結(jié)合市場(chǎng)形勢(shì)，充分考慮進(jìn)銷(xiāo)價(jià)差，自行定價(jià)格、定優(yōu)惠，確保每一個(gè)單品毛利最大化，非油凈利潤(rùn)同比增幅四成以上。

選人用人權(quán)方面，某公司各巴團(tuán)自行算賬、合理排班。在累計(jì)投運(yùn)4 座加油站的基礎(chǔ)上，某公司優(yōu)化全口徑人工成本，實(shí)現(xiàn)成本同比下降6 個(gè)百分點(diǎn)。

薪酬考核分配方面，某公司實(shí)行年度總額核定，巴團(tuán)全員討論，因地制宜、因站制宜，結(jié)合市場(chǎng)情況、油站定位、員工建議，自主制定巴團(tuán)薪酬、考核管理辦法，引導(dǎo)員工“為自己掙工資、為巴團(tuán)掙效益”。

某公司的汽運(yùn)巴團(tuán)在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，社會(huì)油站“加油送水”需求大、頻率高，建議采購(gòu)低價(jià)包裝飲料，拓寬非油市場(chǎng)渠道；用好閑置資產(chǎn)出租權(quán)，采取“巴團(tuán)租賃分成可比利潤(rùn)”方式，鼓勵(lì)巴團(tuán)自主挖潛閑置資產(chǎn)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)施以來(lái)，某公司實(shí)現(xiàn)同比減虧，實(shí)際經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效水平穩(wěn)步提高。在地市公司發(fā)展能力評(píng)價(jià)排名中，某公司排名提升了3 位。

放權(quán)賦能，激活阿米巴的主觀能動(dòng)性。 供圖/中國(guó)石油