文/本刊記者 郭瀟雅

在一系列蹄疾步穩(wěn)的改革中，北京市大興區(qū)人民醫(yī)院駛?cè)肓艘粭l高質(zhì)量發(fā)展軌道。

管理是門學(xué)問，是門科學(xué)、更是門藝術(shù)。如果沒有精細(xì)化管理，什么學(xué)科建設(shè)、質(zhì)效雙升都是空談。

——曹樹軍北京市大興區(qū)人民醫(yī)院院長

2020年初，新冠疫情暴發(fā)，同年12月，北京市大興區(qū)人民醫(yī)院（以下簡稱“大興區(qū)醫(yī)院”）走馬換帥，曹樹軍擔(dān)任院長。

站在更高處縱覽全局，疫情這場大考使醫(yī)院內(nèi)各種問題清楚地擺在曹樹軍面前：平齊的職能部門、粗放的管理、缺乏功能定位、缺少工作規(guī)范；職能部門人浮于事、各自為政、拖沓扯皮……以往不被重視的職能部門，現(xiàn)在成了大興區(qū)醫(yī)院改革的突破口。

2021年院內(nèi)外新冠疫情防控形勢嚴(yán)峻，曹樹軍并沒有放慢醫(yī)院改革的腳步，他如期召開了全院視頻工作會議，宣布成立三大監(jiān)管部門、中層干部轉(zhuǎn)換、人事任免等一系列改革措施。

為何要這么拼，這么著急？對于記者的疑問，曹樹軍說道：“改革難免會觸及一些人的既得利益，疫情期間，大家都在忙著抗疫，會少很多各方阻力。并且疫情過后，醫(yī)療界肯定迎來大變局，誰先從疫情中走出來，誰就會獲得發(fā)展的先機。所以改革要借勢，就要快準(zhǔn)狠?！?/p>

改革重組職能部門

管理是門學(xué)問，是門科學(xué)，更是門藝術(shù)。曹樹軍有個形象的比喻：一個研究生畢業(yè)，留在朝陽區(qū)，將來就是朝陽區(qū)的專家，留在大興區(qū)，將來就是大興區(qū)的專家，差距哪來的？不是專業(yè)，而是管理。正如大興區(qū)醫(yī)院，和京城大三甲相比，技術(shù)差距事小，管理差距事大。如果沒有精細(xì)化管理，什么學(xué)科建設(shè)、質(zhì)效雙升都是空談。

職能部門是醫(yī)院各項業(yè)務(wù)正常開展的中樞，是堵住漏洞、保障良性發(fā)展的基石。為重新定位職能部門責(zé)權(quán)，切實發(fā)揮監(jiān)管作用，曹樹軍打破扁平化管理，將黨政辦拆分，單獨設(shè)立行政辦，新成立審計科，并重新制定質(zhì)管辦的工作職責(zé)與權(quán)限。隨后將行政辦、質(zhì)管辦、審計科賦權(quán)提格為三大監(jiān)管部門，從執(zhí)行、質(zhì)量和風(fēng)險防控角度負(fù)責(zé)各項事務(wù)的監(jiān)督、打分、評優(yōu)及考核。

曹樹軍介紹，這三大監(jiān)管部門由一個主管副院長負(fù)責(zé)，職權(quán)定位在院領(lǐng)導(dǎo)之下、其他職能部門之上，從而形成上層領(lǐng)導(dǎo)、中間監(jiān)督、中層管理、一線執(zhí)行反饋并持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)管理模式。

臨床服務(wù)有多學(xué)科診療，行政事務(wù)也要多部門合作。職能部門的調(diào)整打破了各項工作之間的藩籬，以往互相推諉、不愿配合的現(xiàn)象沒有了，取而代之的是對于每一個專項工作，在三大監(jiān)管部門的組織下，多個部門集中精力參與其中，提高了職能部門的工作效能。通過多部門合作，讓各個職能部門員工更加全面地了解醫(yī)院各項業(yè)務(wù)，培養(yǎng)出了多個綜合能力突出的青年干部，也推動了改革的進(jìn)一步深化。

曹樹軍舉出了兩個經(jīng)典案例：一是藥耗管理聯(lián)合小組聯(lián)動會議，改變以往藥占比、耗占比由藥劑科、醫(yī)工部單獨管控模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛稍洪L、副院長參加，質(zhì)管辦牽頭，醫(yī)務(wù)科、醫(yī)?？?、醫(yī)工部、藥劑科共同參與的定期例會。通過數(shù)據(jù)分析和多科室討論，從單純處方點評結(jié)果評判，逐漸發(fā)展成為集合理藥物應(yīng)用、合理耗材使用、設(shè)備使用評價、醫(yī)療質(zhì)量評價等多功能于一體的提質(zhì)增效控成本的精細(xì)化管理模式，真正達(dá)到管控效果。

另一個是12345工單的處理。為有效減少患者投訴率，醫(yī)院建立12345工單每月討論例會機制，院長、副院長、接訴即辦、醫(yī)務(wù)科、門診部等相關(guān)負(fù)責(zé)人參加，共同討論管理類工單的解決方案、優(yōu)化流程、調(diào)整策略等，以及對個人因素、科室因素工單的處理和處罰辦法。從源頭上分類解決，盡最大力量改善患者就醫(yī)體驗，不斷提高市級考核成績，修訂制度及梳理流程60余項。

曹樹軍用一組讓全院職工心服口服的數(shù)字，更全面地展示了改革成果：與2019年相比，平均住院日從7.5天縮短至6.2天左右，CMI值從0.86提升到0.94，床位有效利用率達(dá)到94%～95%，急診室留存患者不超過24小時。

人才學(xué)科雙輪驅(qū)動

與職能部門改革同時進(jìn)行的，是創(chuàng)新人才學(xué)科發(fā)展的另一場重頭戲。

曹樹軍認(rèn)為，大興區(qū)醫(yī)院在區(qū)域醫(yī)療中心、三級甲等醫(yī)院的建設(shè)中，存在人才有短缺、學(xué)科有短板的情況，對高端人才需求迫切。醫(yī)院必須堅持人才引領(lǐng)發(fā)展的管理定位，持續(xù)優(yōu)化人才引入機制，健全內(nèi)部培養(yǎng)路徑，建造人才留住磁場，才能促進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

為此，醫(yī)院修訂了《中層領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用的工作方案》，提拔敢擔(dān)當(dāng)、善作為、有實績的人才；制定《優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔工作方案（試行）》，為年輕優(yōu)秀人才提供機會與平臺；推出《醫(yī)院職能后勤管理科室量化評價考核方案》《中層干部考核實施方案（臨床、醫(yī)技科室）》，采用主客觀指標(biāo)進(jìn)行評價，健全干部能上能下的任用機制。

在規(guī)范內(nèi)部培養(yǎng)制度的基礎(chǔ)上，大興區(qū)醫(yī)院以開放的姿態(tài)，優(yōu)化醫(yī)院人才引進(jìn)辦法和管理機制，給位置、給團隊、給權(quán)力、給培訓(xùn)機會、給住房政策，創(chuàng)造良好的人才引進(jìn)環(huán)境。先后從北京天壇醫(yī)院、北京世紀(jì)壇醫(yī)院、北京朝陽醫(yī)院等著名醫(yī)院引進(jìn)了骨科、消化、眼科、急診、檢驗、麻醉等學(xué)科帶頭人，極大推動了學(xué)科的發(fā)展。

北京市大興區(qū)人民醫(yī)院堅持人才引領(lǐng)發(fā)展的管理定位，持續(xù)優(yōu)化人才引入機制。

“在培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才的基礎(chǔ)上，我們還盡全力留住人才，使人才安心工作，扎根于醫(yī)院，使之勇于創(chuàng)新、敢于突破學(xué)科發(fā)展瓶頸，充分發(fā)揮人才應(yīng)有的作用?！辈軜滠娬f道。

在人才的支撐下，各學(xué)科走上了“中心化”發(fā)展的道路：2021年9月，大興區(qū)醫(yī)院創(chuàng)傷中心成立，搶救室實行封閉管理，大大提高了急診搶救效率，手術(shù)量年均可達(dá)3000左右；神經(jīng)中心和天壇醫(yī)院錯位發(fā)展，主要針對神經(jīng)常見病進(jìn)行診治；心臟中心是集心血管疾病預(yù)防、診療、康復(fù)、慢病管理為一體的綜合診療科室，其中冠脈介入手術(shù)量位居北京前茅，心梗、胸痛等病癥的急診量位居北京第三；呼吸中心致力于急危重癥的診療和研究，為區(qū)域內(nèi)多發(fā)病、慢性病的群眾提供更加堅實的保障。

“職能部門改革有分有合，臨床科室也是如此。就拿呼吸中心來說，是由呼吸一科、呼吸二科、RICU、氣管鏡室合并而成的，但骨科根據(jù)形勢需要分成骨一科和骨二科，與創(chuàng)傷科進(jìn)行比武打擂，適當(dāng)時機會重新整合成骨傷中心。分是為了開展競爭、促進(jìn)發(fā)展，合是為了整合資源、做大做強?！辈軜滠妼τ浾哒f。

當(dāng)初制定“十四五”規(guī)劃時，一位專家前來大興區(qū)醫(yī)院“把脈”，認(rèn)為好好發(fā)展，到“十四五”末出院量可達(dá)6萬?！拔椰F(xiàn)在想請他來做個中期評價，相信他看到現(xiàn)在的數(shù)據(jù)會眼前一亮，因為我們已經(jīng)超前完成了這個目標(biāo)?！辈軜滠娮院赖卣f。