周威，宋浩

(1.中海石油(中國)有限公司天津分公司，天津 300452；2.中海油安全技術服務有限公司，天津 300457)

0 引言

在海洋石油工程建設項目中，承包商作為項目建設能力系統完整性的重要組成部分，具備一定的獨立性，其本身具備較為完備的管理體系，已形成了自身的作業(yè)習慣。無論是從人的因素考慮還是從具體作業(yè)環(huán)節(jié)考量，其往往與業(yè)主方已經過長期實踐考驗的工程建設項目管理體系存在差異，甚至存在較為廣泛的界面干涉情況[1]。

為彌補上述矛盾，形成差異化的發(fā)展內驅力，筆者分析了海洋石油工程領域中常見的業(yè)主方全過程管理及其面向承包商的整體系統管理思路。具體來講，考慮到其管理內容往往包括涉及采標及合同管理、工程前期管理、過程管理、安全管理、風險管理、質量管理等多個方面，承包商在介入包含如此多方面的全過程管理事務中往往需要一個適應過程，從而形成了較為明顯的管理交互界面[2]。有效消弭該管理界面形成時出現的雙方不適應問題，盡量減少承包商適應業(yè)主方全過程管理的時間周期，是達成承包商良好作業(yè)態(tài)勢的重要課題。

1 承包商管理存在的問題

矛盾是驅動海洋石油工程建設項目發(fā)展的主要動力，而體現在承包商管理界面適應性發(fā)展中的首要矛盾，即是對承包商自身存在的固有管理問題的識別?；诠P者所在的工程建設領域中的相關實踐經驗，總結出承包商管理相關主要問題。

(1)承包商遴選方案不完善。為實現利益最大化與快速效益產出，目前部分企業(yè)本著降本增效的出發(fā)點，選擇承包商多采用低價中標的模式，未充分考慮承包商工作業(yè)績、工作資質能力及承包商人員素質及綜合管理能力。待建設項目開展后，嚴重影響項目開展進度及項目質量，致使雙方管理界面較為復雜，干涉明顯，較難有效執(zhí)行管理效能。

(2)承包商管理制度不完善。多數承包商未建立自身的安全管理體系，也未設置安全管理部門，即便存在安全管理體系或設置了安全管理部門，其他大多數安全管理制度和業(yè)主方也存在較大的差異性，在全過程管理執(zhí)行階段產生顯著管理干涉。同時，安全管理人員的能力也達不到業(yè)主方的實際要求，無法實現合作建設過程中的安全管理閉環(huán)?；陧椖拷涷灴梢钥闯觯陧椖拷ㄔO初期的安全管理人員素質是符合作業(yè)要求的，但由于承包商作業(yè)人員流動性大，部分承包商在項目建設中對安全管理人員進行更換，但未向業(yè)主方提出安全管理人員變更申請。而更換后的安全管理人員資質能力不符合項目實際要求的情況，增加現場作業(yè)風險的同時拖慢了管理界面適應時間。

(3)安全投入不到位。如第一點所講，部分承包商明顯存在片面追求利益最大化的動機，從而降低安全方面的投入，未按要求對關鍵崗位人員開展應有的培訓教育工作、未配備安全防護用品或降低配備標準、未配備作業(yè)良好的施工設備、未制定現場安全防護措施、特殊作業(yè)人員未持證上崗或冒險作業(yè)等；現場安全設施和防護設施缺失，造成承包商和業(yè)主方之間較難甚至無法達成有效的安全橋接，在本質安全領域存在較難彌合的管理界面沖突，對雙方良好的合作態(tài)勢的進行產生巨大阻力。

(4)評價考核機制不完善。大多數單位未建立針對承包商全過程的評價考核體系，在進行管理方案的有效落實時無法形成有效接口，實現雙方互通，導致適用面狹窄，難以較快展開合作管理工作。對于當前現有的考核機制，在海洋石油工程建設領域中主要采用針對承包商進行年度或季度考核的方式為主，缺乏對承包商日常表現的考核為代表的精細化管理監(jiān)控，在管理完整性方面較難快速地在雙方達成共識，導致對承包商在工程質量，安全管理，服務工作等過程指標的量化考核存在廣泛的定量化程度不足的問題，無法充分發(fā)揮定量化工具的效用，令雙方的管理矛盾長期存在。

2 承包商的管理界面分析

2.1 管理思路

對于海洋石油工程項目建設中，始終堅持系統化、專業(yè)化、精細化管理理念，全方位打造承包商管理新方式。堅信抓好項目管理的本質，就是抓好承包商全過程管理。

為打造良好的雙方管理界面的適用性良性發(fā)展態(tài)勢，建設項目安全可控、質量創(chuàng)優(yōu)且按時投產，業(yè)主方作為首要的QHSE 管理體系執(zhí)行部門，應落實為現場管理核心的全過程承包商作業(yè)管理理念，在責任落實上不斷強化、在管理上尋求創(chuàng)新、在計劃控制上跟蹤落實，在現場執(zhí)行上注重實效，在風險管控上精準有力，全面實現本質安全和建設目標[3]。

為此，應降低以價格為衡量的承包商擇取權重，實現作業(yè)效益與安全效益均衡的承包商選擇態(tài)勢，把好“入口關”，對承包商進行資格預審，確立其建設良好管理溝通交流界面的可行性與適用性，并在長期的作業(yè)過程中逐步建立《合格承包商名錄》，對該名錄中的全部承包商采取入場、離場、定時定期的承包商資格預審中及其HSE 資格預審，以確保在招標時能夠形成良好的承包商HSE 情況評價結果，并通過同步簽訂HSE 管理協議予以固化。

在承包商入場后，在開始進行工程合作作業(yè)時，應設置承包商作業(yè)現場監(jiān)管和作業(yè)后評價承包商的部門，做好承包商過程管控和評價工作，對雙方管理界面實施全過程監(jiān)控，對承包商管理界面進行全周期精細化管理。具體管理流程如圖1 所示[4]。

圖1 承包商全過程管理流程示意圖

2.2 設計采標及合同管理

在海洋石油工程建設項目中，為確保更優(yōu)質的承包商為項目建設服務，應保障對投標人業(yè)績的嚴格要求，將投標人設計資質及施工資質提高到預設水平，并根據工程建設具體情況，事先給出基于項目作業(yè)特點與影響要求的承包業(yè)績要求，從勘察、設計、施工、采辦、調試、送電整套竣工項目業(yè)績作為投標最低條件，從海洋石油工程建設到線路施工的全周期實現管理監(jiān)控，保證了競標單位從技術到現場施工管理全方位的管理業(yè)績能力，確保競標群體均符合項目要求的最低標準。

2.3 工程前期管理

對于工程前期管理界面控制，業(yè)主方應與總包單位、監(jiān)理單位共同提前謀劃，落實各項施工手續(xù)和管理制度，強化前期管控，梳理公司和地方政府施工管控要求，確保施工手續(xù)齊全，合法合規(guī)開工。通過制定較為完善的現場管理制度，以及對承包商進行宣貫培訓，嚴格執(zhí)行現場管理制度，令作業(yè)前做好雙方的管理界面結合準備。具體可表現在嚴格執(zhí)行風險分析程序，圖紙方案交底論證清晰，便于現場操作執(zhí)行等方面。在分包策略批準的基礎上，業(yè)主方應組織對分包商進行實地考察，重點應考察資質、生產能力等方面。

2.4 過程管理

業(yè)主方積極與相利益方關溝通，辦理相關證照手續(xù)，對計劃中的關鍵節(jié)點進行全過程動態(tài)跟蹤管理，建立良好的雙方作業(yè)體系橋接工具，對雙方界面的發(fā)展形成良好的預設態(tài)勢。針對計劃不符合項及時采取組織和技術措施，并設置面向不同意外情況的預案體系，確保過程管理全周期的施工工序科學有效，并貫徹運維提前介入理念，確保承包商管理界面能夠滿足施工方與運維方的共同調試驗收工作。

2.5 安全與風險管理

承包商與業(yè)主方的安全管理界面建設應以制度建設和責任落實作為支撐點，具體在作業(yè)管控和過程監(jiān)督中進行安全專項活動的落實；在風險管理領域制定項目安全風險分級管控清單，將作業(yè)涉及到的風險一一辨識并制定防控措施；針對項目特有的非常規(guī)類高風險作業(yè)，升級管控措施，進行重點管控，確保承包商安全管理界面的適用性發(fā)展迅速，盡量縮短雙方安全風險管控措施的管理執(zhí)行適應時間，保障第一位的作業(yè)安全。

2.6 質量管理

業(yè)主方應細化現場質量監(jiān)督工作職責，發(fā)揮監(jiān)理方專業(yè)能力，組織監(jiān)理方參與周例會和聯合檢查，通過監(jiān)理方周報、月報，了解質量進度及問題現場執(zhí)行隱蔽工程舉牌驗收三方確認制度。對關鍵工程控制點，應選用合規(guī)的第三方全程參與并周期把控，強制性確保承包方接合業(yè)主方管理體系，形成良好可控的管理界面。具體上可通過每月組織月度質量考核，評分結果進行通報等方式進行，單反發(fā)現質量問題可及時開具QHSE 罰款通知單對承包商行為進行約束，并通過輔以質量日報/ 周報等方式及時反映質量進度及問題，壓縮雙方管理適應時間周期，提升合作共建的整體建設質量意識。

2.7 檔案管理

業(yè)主方應組織總包單位、監(jiān)理單位學習《建設工程文件歸檔整理規(guī)范》，編制工程項目檔案管理制度，建設過程中組織參建各方進行資料核查，提出整改問題，跟蹤整改落實，完善檔案管理。對項目工程設計文件、施工過程記錄、內控資料、交工技術文件等各類文件分類分冊歸檔，保證施工過程資料的真實性、完整性、同步性及可追溯性，實現文件管理上的雙方順利對接，為整體作業(yè)管理合規(guī)性與作業(yè)記錄可追溯性提供條件，為承包商長期合作的高適應性管理界面構建提供良好抓手。

3 結語

為解決承包商管理在接入業(yè)主方管理體系時產生的作業(yè)管理界面高復雜性的問題，筆者基于所在的海洋石油工程項目的承包商全過程管理實踐經驗，立足于面向項目建設中各作業(yè)環(huán)節(jié)管理的難點和重點為突破點，從全周期管理的各個環(huán)節(jié)出發(fā)，綜合打造良好的作業(yè)管理界面的適用性發(fā)展體系；以持續(xù)強化承包商管理力度為核心，具體給出了承包商及業(yè)主方管理態(tài)勢不同造成的管理情勢復雜化的解決方面；從全工程建設項目作業(yè)周期為大的著眼點，將承包商管理作為最薄弱的管理環(huán)節(jié)抓實，立足于雙方交互管理界面中的復雜點的剖析給出了基本的解決方案。當然，以上分析和研究方案的效果，仍需在相關工程管理實踐中進一步驗證、完善，并期待有關的管理學理論在此實踐中得到進一步的發(fā)展和突破。