丁 超

一、前言

隨著我國保險業(yè)的快速發(fā)展，保險公司的經(jīng)營水平也在不斷提高，其對分公司的控制程度也在不斷加強，這必然會對保險公司的經(jīng)營績效產(chǎn)生一定的影響?？偛繉ο聦俑鞣种C構(gòu)的控制和計劃能力是以自身的工作效率為前提的，也就是說，只有自身的工作效率提高了，才能真正有效地發(fā)揮對下屬機構(gòu)的控制和規(guī)劃能力。而財務共享中心則是通過運用現(xiàn)代信息技術(shù)，將各部門的財務業(yè)務數(shù)據(jù)集中到一個單獨的運行單位。利用財務業(yè)務集中化、業(yè)財信息集成、流程標準化、財務系統(tǒng)智能化，以達到提高效率，強化控制，降低成本的目標。

二、財務共享中心的內(nèi)涵與特點

（一）內(nèi)涵

財務共享中心是在充分分析各分公司、中心支公司財務工作特點的基礎(chǔ)上，把財務工作中的重復程度高、相對簡單、更容易標準化和程序化的事項，構(gòu)成一個自成體系的單位。通過流程再造和業(yè)務標準化，對這些財務和會計事項進行統(tǒng)一的處理，并使它們進行整合，制訂相應的工作程序和工作規(guī)章制度，可以有效地解決財務風險，減少公司的經(jīng)營成本，改善企業(yè)會計信息的質(zhì)量與控制，提升企業(yè)的總體規(guī)劃水平，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)成功完成發(fā)展戰(zhàn)略目標。

（二）特點

首先，提高工作效率。以各業(yè)務場景為基礎(chǔ)，用標準化的安裝制度、標準化的操作流程、標準化的附件材料模板等方式，使操作變得簡單明確，方便學習和理解，以達到在整個公司內(nèi)統(tǒng)一作業(yè)的運作，以減少不必要的批準手續(xù)，提高工作效率。

其次，推動企業(yè)內(nèi)部信息資源的整合。財務共享中心是一個非常強大的數(shù)據(jù)平臺，它把公司的運營目標與運營策略相結(jié)合，是公司信息化建設(shè)的重要組成部分。通過建立一個共享平臺，能夠把更多的業(yè)務數(shù)據(jù)集成在這個平臺上，并對其進行處理，能夠高效地、迅速地分析和評價項目的費用。利用新技術(shù)，制定一套統(tǒng)一的管理制度和工作業(yè)績考核辦法，從而降低人力成本。加強總部對下屬分公司的財務控制，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展整合資源，提升公司的決策水平，以保證公司的經(jīng)營管理目標及戰(zhàn)略發(fā)展目標的達成。

再次，能減少人工費用。因為保險公司的分公司很多，如果每個分公司都要分別建立一個財務部門，這樣會耗費大量的人力。而財務共享服務中心則是由于對基本的會計工作進行了集中，對財務管理的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，使得分公司的財務人員可以減少接近一半，從而降低了人力成本。

最后，強化內(nèi)控，減少風險。傳統(tǒng)的公司財務管理方式有以下缺點：系統(tǒng)繁瑣，信息交流不暢，執(zhí)行不力，政策成效欠佳。而建立一個財務共享服務中心，可以通過一體化工作平臺，實現(xiàn)管理的專業(yè)化，流程化和標準化，能有效降低人為因素帶來的風險[1]。

三、財務共享模式的必要性

在企業(yè)外部監(jiān)管日益嚴格的今天，傳統(tǒng)的公司財務管理模式已不能滿足公司業(yè)務不斷增長的需要。財務共享服務中心（FSSC）是集中式金融管理方式，即企業(yè)集團按照業(yè)務流程標準化、規(guī)范化的要求，將不同區(qū)域、不同子公司的會計業(yè)務集中到同一平臺進行處理，使分散于各區(qū)域、子公司的會計核算工作變成標準化的工作流程和規(guī)范化的工作標準。它是一種基于信息技術(shù)的企業(yè)管理方式，它具有集中管理、引入競爭和創(chuàng)造價值的特性。通過集權(quán)和規(guī)范化，把分散在各個業(yè)務單元的、容易實現(xiàn)標準化的、可重復的、易于標準化的金融業(yè)務過程，整合為一個金融共享服務中心，以提升公司的價值。對保險公司而言，采用財務共享管理模式，可以實現(xiàn)財務流程與標準的統(tǒng)一，提高財務服務的效率，減少無謂的審批與信息流轉(zhuǎn)，為公司財務及全面運作提供最好的服務。這對降低財務管理費用、實現(xiàn)財務資源的整合有很大幫助。

四、當前我國保險公司財務管理中的問題

（一）核算方面缺乏統(tǒng)一標準

各地分公司根據(jù)自己的經(jīng)營和管理工作的實際情況，制定了財務工作流程和標準，盡管總部已對此作出了全面的計劃，但每一家分公司又具有其自身的獨特性和地域性等特點。因而，各種標準落地的實施狀況不一，實施的尺度不一，專業(yè)化程度也不高，造成了財務流程的冗余，從而為公司埋下了潛在的財務風險隱患。

（二）金融管制力度不夠

在傳統(tǒng)金融管理模式中，對中心支公司的資源分配采用了成本比率控制。各部門各自擁有獨立的資金運用權(quán)利，降低了總公司對各分支機構(gòu)的直接控制力，造成了資本投資的不合理。究其原因，有以下幾個方面：首先，企業(yè)對成本的控制不力。很多企業(yè)在控制成本時，只是通過考核來進行，而不是通過制度來進行，這就使得對成本的控制是“軟”的、“虛”的，所以也就不能對其進行剛性控制。其次是財權(quán)的設(shè)置問題。目前，還沒有針對超出財務權(quán)限范圍的計劃進行監(jiān)管，只能在事情發(fā)生后發(fā)現(xiàn)問題。所以，即使有什么問題，也不可能在最短的時間內(nèi)解決。這就導致了在事故發(fā)生之前，缺乏有效的預防監(jiān)管。

（三）財務人員超編效率低

首先，傳統(tǒng)的財務管理模式是將各種重復而又煩瑣的工作，例如報銷以及調(diào)撥、核算等工作，這些業(yè)務均由各中心支公司自行辦理，造成了巨大的經(jīng)濟損失，同時也造成了財務人員冗余、人力成本高等一系列問題。其次，每天的工作內(nèi)容單一、重復，影響了員工的工作熱情和責任感。第三，每天財務人員都要面對簡單而重復的基本賬目，沒有時間和精力去深入理解公司的業(yè)務，不能把它們和自己的商業(yè)活動有機地結(jié)合在一起。不能以財務數(shù)據(jù)為依據(jù)，對公司進行深入地分析，為公司提供有價值的決策信息，更不能完全參與公司的決策和管理[2]。

（四）風控管理存在缺陷

在傳統(tǒng)金融管理模式中，機構(gòu)的財務在簡單的會計、稅收工作中出現(xiàn)了大量的重復，這不僅增加了機構(gòu)的運營成本，而且也給機構(gòu)帶來了許多麻煩，妨礙了對業(yè)務支出的真實性的核實，支出的審核也流于形式。這就導致了公司在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了虛增支出、虛增保費、缺乏有效的內(nèi)部控制等問題。

五、財務共享服務中心在保險公司的構(gòu)建與應用

不管是企業(yè)內(nèi)部管理、財務改革、行業(yè)規(guī)范，還是企業(yè)長遠發(fā)展，都要求有一個適合公司發(fā)展需求的金融服務平臺。利用財務共享中心這個平臺，既能推動下屬機構(gòu)的財務人員轉(zhuǎn)型，又能使財務人員從會計核算的基本工作中解脫出來，運用新技術(shù)和新平臺，以企業(yè)為主體，“業(yè)財合一”。另外，它還能讓公司的管理層及時地掌握各個部門的情況，進而提升企業(yè)的總體控制能力和規(guī)劃能力，推動公司戰(zhàn)略發(fā)展，進而為公司創(chuàng)造更多價值。

（一）設(shè)立財務共享中心的宗旨和原則

在建立會計核算板塊時，首先是要建立會計核算的基礎(chǔ)工作，包括憑證、賬簿、報表、制度；其次是要建立資金結(jié)算的基礎(chǔ)工作，包括貨幣資金、應收應付款項的管理；再次是要建立預決算與報表的基礎(chǔ)工作，包括資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表；最后是要建立系統(tǒng)維護板塊的基礎(chǔ)工作，包括計算機網(wǎng)絡(luò)、財務軟件。為了實現(xiàn)金融信息的分享，可以通過建立會計核算、結(jié)算中心，對企業(yè)的財務流程進行重組，以提高企業(yè)的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)的集約化、低成本化，為企業(yè)的迅速發(fā)展提供了有力的支持。在財務共享中心的設(shè)立中應該著重于如下幾點：首先，易用性的原則。隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理方式也在不斷地變化。管理方式的變化也會影響到企業(yè)的運作模式。企業(yè)為了應對這種變化，就必須建立一個共享中心。其次，在財務共享中心的基礎(chǔ)上，建立一個信息共享中心，把原來分散在各個部門、各個崗位上的財務信息進行集中的處理，通過簡單易行的方式使資源集中化。這樣的話，就使得財務監(jiān)管工作從原來的一個靜態(tài)的、被動的、事后處理的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€動態(tài)的過程。唯有如此，才能使會計信息更加客觀、真實，只有將企業(yè)財務報表的數(shù)據(jù)進行細化處理，才能對企業(yè)的財務狀況進行更加全面和深入的評價和分析，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有力的數(shù)據(jù)支撐。最后，要堅持“高效”與“精確”的統(tǒng)一，堅持“簡單易行，資源集成”的原則。通過標準化公司的操作流程和制度，利用統(tǒng)一的平臺，實現(xiàn)集中管理。堅持“分步實施”的原則，在全面推進信息化建設(shè)過程中，分步實施[3]。

（二）財務共享中心應用

1.統(tǒng)一標準，強化會計核算

首先，建立適合于公司運作的金融監(jiān)督制度；其次，統(tǒng)一操作流程，做好輔助設(shè)施的建設(shè)工作；最后，要建立一個統(tǒng)一、健全的會計處理和核算體系。例如，可以在費用的報銷上，制定《費用報銷制度標準》，并編制相應的文件。根據(jù)不同的業(yè)務情況，選擇不同類型的模板，對不同類型的附件進行標準化處理，從而實現(xiàn)了不同類型的審核，促進系統(tǒng)的自動化。對總賬進行會計處理，建立一個業(yè)務情景數(shù)據(jù)庫，根據(jù)不同的業(yè)務類別，選擇不同的業(yè)務模式，同時，應根據(jù)《總賬核算制度》《資金操作流程》《資產(chǎn)管理流程》，以及其他有關(guān)資料的規(guī)定，提供相應的財務報表。這樣，既能提升金融基本服務質(zhì)量，又能提升金融企業(yè)的前端支撐能力。同時，在財務共享資金支付管理上，基于企業(yè)現(xiàn)金管理平臺的統(tǒng)一收款與支付系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部賬戶的全生命周期線上管理、四維化賬戶創(chuàng)建圖形等。內(nèi)部與各個核心業(yè)務系統(tǒng)，外部與三個主要支付系統(tǒng)進行對接。通過這種方式，可以通過界面系統(tǒng)的自動與人行系統(tǒng)的信息進行比對，實現(xiàn)對相應的應收、應付款客戶信息的身份識別，并對貨款進行核對，減少不實貨款的發(fā)生。簡而言之，就是利用各種共享的財務數(shù)據(jù)，來實現(xiàn)對業(yè)務的實時回傳，將終端與終端之間的信息進行對接，從而能夠及時地了解信息的動態(tài)。借由可視化運作管理，可在營運系統(tǒng)、核心系統(tǒng)及代收系統(tǒng)間，實現(xiàn)應收及應付資料的自動比對。這種方法可以避免人為錯誤，極大地改善了作業(yè)的便利性，提高了作業(yè)效率。所以，要建立一個科學合理的財務共享機制，并把它應用到保險行業(yè)，不僅可以實現(xiàn)統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)范，而且能夠提升基本金融服務的質(zhì)量，降低金融風險，提高金融工作效率。

2.推進財務改革

通過機構(gòu)改革，減少了單位內(nèi)部審計費用的重復支出，減少了會計人數(shù)，不會隨著公司規(guī)模的擴大而增加會計人員。在實現(xiàn)了財務共享之后，各個分支機構(gòu)還可以對其進行裁員或調(diào)動，將原本許多重復的工作，例如賬務處理、單據(jù)處理、支付處理等等，都集中在一個平臺，既能解決重復輸入問題，又能提高工作效率。特別是對一線財務人員的認識不足，要加大對他們的統(tǒng)一訓練，根據(jù)需要配備模塊化管理人才。另外，建立一個資產(chǎn)管理崗位，主要負責固定資產(chǎn)的購置、調(diào)撥、處置等相關(guān)工作；設(shè)立預決算報表管理崗，主要負責對報表的編制、分析、匯總等工作；設(shè)立資金支付崗，主要負責日常資金的支付工作；設(shè)立費用管理崗，主要負責日常費用的核算和控制等工作。經(jīng)過架構(gòu)的調(diào)整，并進行崗位的分工，使分公司的財務人員可以從傳統(tǒng)的會計工作中解脫出來，可以把更多的精力和時間投入到業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務上。積極參與商業(yè)政策的制定，協(xié)助商業(yè)部門的領(lǐng)導進行商業(yè)決策，使金融和商業(yè)相結(jié)合，更好地為公司服務。這樣，可以使公司的資本更好地使用，使資本更高效地使用。

3.提升企業(yè)內(nèi)部控制與風險防范能力

在此背景下，保險公司自身，尤其是當其規(guī)模日益龐大、經(jīng)營范圍日益擴大、經(jīng)營范圍日益增加時，如何防范自身的風險是非常重要的。通過構(gòu)建一個財務共享中心，財務人員可以更加專注于財務的控制與分析，在日常工作中，既可以在事前，也可以在事后，找到問題的根源。財務共享意味著財務流程和財務準則的標準化，還可以讓這些行為從業(yè)務的前端，經(jīng)過各個層次的審核，最終形成內(nèi)部控制。將內(nèi)控、風險管理和檢查責任落實到每一個崗位、每一個責任人，將風險降到最低，也可以讓總公司對各個公司的動態(tài)有一個實時的了解[4]。

4.產(chǎn)業(yè)與財務的密切結(jié)合實現(xiàn)信息的共享

因為保險公司的特殊性，所以在其內(nèi)部存在著很多的信息化系統(tǒng)。在設(shè)計財務共享中心平臺的時候，應該把企業(yè)和財務的集成共享結(jié)合起來，盡量將與財務有關(guān)的系統(tǒng)整合和完全連接起來，以達到有效的整合，提升效率和降低成本。在實現(xiàn)系統(tǒng)整合的同時，也要充分運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，促進移動終端的現(xiàn)代化。尤其要將重點放在發(fā)展手機端的財務共享提單、審批、查詢等功能上，來減少文件的流轉(zhuǎn)時間。提高金融分享服務的經(jīng)驗和價值。在設(shè)計功能模塊時，應采用總賬共享與資金結(jié)算系統(tǒng)。稅務、發(fā)票等管理共享，包含：稅務申報、發(fā)票管理、財務核算、稅務管理等。采購管理共享。包含：采購合同管理、采購審批、采購訂單管理等。包含：資產(chǎn)登記、資產(chǎn)調(diào)撥、資產(chǎn)盤點等。包含：應收賬款管理、預付賬款管理等。費用報銷和預管分析。包含：費用報銷單生成、預管分析、預管報表等。包含：合同審核、合同歸檔等。對已有的信息系統(tǒng)進行集成，達到信息化的目的。構(gòu)建一個能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)運營和財務信息高度集成和共享的管理信息化服務平臺。在客戶方面，對手機App 客戶端的錄單模式進行優(yōu)化，并利用移動終端的實時查詢功能，實現(xiàn)保費收費的多元化。對索賠額的集中支付，對電子發(fā)票系統(tǒng)的開放，都可以直接與財務系統(tǒng)相連，帶給顧客真實的理財體驗；對公司的雇員而言，他們能從公司獲得更多的幫助，例如，信息共享，有關(guān)標準的制定，在商業(yè)方面，能夠更方便地從多個方面獲得他們需要的數(shù)據(jù)，同時，還能協(xié)助決策者進行有針對性、精準性、多維度性的財務分析。

六、財務共享中心問題及應對措施

（一）融入策略，謀劃長期發(fā)展

財務共享中心模式是現(xiàn)代大集團經(jīng)營的發(fā)展方向。而對保險公司而言，這一模式在將來一定會成為一種主要的模式。因此，我國的保險公司應該把這一點放在自己的發(fā)展戰(zhàn)略中，并為未來的發(fā)展做好長遠的計劃。鑒于財務共享中心的建設(shè)成本較高，因此，保險企業(yè)應從長遠的利益出發(fā)，為自身的發(fā)展著想，避免因財務共享中心的建設(shè)而動搖企業(yè)的經(jīng)營根基。

（二）健全財務體系，加強流程管理

要想更好地發(fā)揮出財務共享中心的作用，保險公司應在遵守國家有關(guān)法律法規(guī)政策的基礎(chǔ)上，并結(jié)合其戰(zhàn)略發(fā)展的實際需求，制定財務制度和核算流程，統(tǒng)一健全所有分子公司的財務制度，標準規(guī)范和相關(guān)細則。要明確各部門的責任分工與審批權(quán)限，設(shè)立財政審計機構(gòu)，加強對資金的監(jiān)督，加強對流程的管理。

（三）強化專業(yè)訓練提升員工素質(zhì)

雖然財務共享中心的成立，使財務業(yè)務的自動化處理能力得到了提高，但是，這也給財務人員帶來了新的工作需求。在此基礎(chǔ)上，建立一個新的財務服務平臺，對財務機構(gòu)的管理也提出了更高的要求。所以，要對財務共享中心的財務隊伍進行強化，同時要對財務人員的技術(shù)進行提升，對他們進行業(yè)務培訓。培養(yǎng)財務人才的交流與專業(yè)技能，提升對財務資料的分析處理和應對能力[5]。

（四）成立一支技術(shù)隊伍確保信息安全

為了保證財務共享中心服務的正常運作，建立一支技術(shù)服務團隊是非常必要的。在目前的信息環(huán)境比較復雜的情況下，專業(yè)的技術(shù)隊伍不但能夠保證財務共享中心的安全運營，還能夠為保險公司構(gòu)建一道防火墻，保證公司的信息安全。

七、結(jié)語

綜上所述，財務管理是保險公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，將“財務共享”和“管理中心”的模式運用到企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，實現(xiàn)了企業(yè)財務的集中化，從而提升了企業(yè)的經(jīng)營效率。以此為依據(jù)，既要盡可能地規(guī)避不必要的財務和經(jīng)營風險，又要使其滿足自身經(jīng)營發(fā)展的需要。同時，現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷發(fā)展，也為我國保險公司推行“金融服務中心”模式提供了技術(shù)保障。要抓住機會，循序漸進地推動財務共享中心的應用，從而為保險公司實現(xiàn)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展作出貢獻。