高梓鑫

(徐州地鐵集團(tuán)有限公司，江蘇 徐州 221000)

1 引言

2022年12月23日，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于開展對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的通知》(以下簡稱《通知》)，國有企業(yè)全面開展對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)，可以有效地提高國有企業(yè)核心競爭力。由于軌道交通企業(yè)準(zhǔn)公益行業(yè)的特殊性，隨著我國城市軌道交通企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)多元化不斷拓展，如何進(jìn)一步提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力成為各軌道交通企業(yè)所面臨的緊要問題。通過對(duì)標(biāo)一流企業(yè)可以在一定程度上對(duì)自身進(jìn)行診斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題與不足，并制定有針對(duì)性的優(yōu)化策略。基于此，文章以X地鐵集團(tuán)為例，通過分析X地鐵集團(tuán)在對(duì)標(biāo)一流企業(yè)過程中所面臨的問題與挑戰(zhàn)，提出相應(yīng)優(yōu)化策略。

2 對(duì)標(biāo)一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的概念

對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)是以價(jià)值創(chuàng)造為牽引，圍繞建設(shè)世界一流企業(yè)為目標(biāo)，加快推動(dòng)實(shí)現(xiàn)從數(shù)量型規(guī)模型向質(zhì)量型效益效率型轉(zhuǎn)變，從注重短期績效向注重長期價(jià)值轉(zhuǎn)變，從單一價(jià)值視角向整體價(jià)值理念轉(zhuǎn)變、聚焦效益效率提升、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展、服務(wù)國家戰(zhàn)略、治理效能提升、企業(yè)持續(xù)發(fā)展、共建共享共贏七大舉措，通過三年的努力，切實(shí)提升央、國企價(jià)值創(chuàng)造能力，增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，建設(shè)一批世界一流企業(yè)[1]。

3 軌道交通企業(yè)對(duì)標(biāo)價(jià)值創(chuàng)造現(xiàn)狀

3.1 對(duì)標(biāo)指標(biāo)無法反映企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值

因軌道交通行業(yè)準(zhǔn)公益性特性，一方面，軌道交通企業(yè)的運(yùn)營有著連續(xù)性和公共性，需要確保高效的運(yùn)輸服務(wù)以滿足大規(guī)模人員的出行需求。這要求企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中注重運(yùn)輸安全、準(zhǔn)點(diǎn)率和服務(wù)質(zhì)量等方面的指標(biāo)。另一方面，大多數(shù)軌道交通企業(yè)在目前階段暫時(shí)沒有盈利能力，與其他行業(yè)相比，例如財(cái)務(wù)指標(biāo)在項(xiàng)目前期和建設(shè)期間資金往往呈現(xiàn)負(fù)數(shù)，營業(yè)現(xiàn)金比率為負(fù)數(shù)，與其他行業(yè)無法對(duì)標(biāo)，在同行業(yè)內(nèi)因發(fā)展階段不同也存在較大的差異。在運(yùn)營期間凈資產(chǎn)收益率受到沿線資源開發(fā)業(yè)務(wù)的影響，浮動(dòng)較大等，導(dǎo)致一般指標(biāo)無法充分展現(xiàn)其實(shí)際的價(jià)值創(chuàng)造能力，因此與其他一流企業(yè)在財(cái)務(wù)層面上進(jìn)行直接對(duì)標(biāo)存在一定困難。

3.2 地鐵公司商業(yè)模式受地方政策和城市發(fā)展情況影響較大

軌道交通企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和盈利能力通常依賴于地方政府提供的資源。軌道交通企業(yè)在運(yùn)營過程中需要依賴政府提供的土地、資金和政策支持等資源，不同地方政府的政策偏好和資源分配方式存在差異，導(dǎo)致每個(gè)地鐵公司的商業(yè)模式和運(yùn)營情況各不相同。這給軌道交通企業(yè)開展對(duì)標(biāo)一流企業(yè)的行動(dòng)帶來了一定的困難，因?yàn)闊o法簡單地將其他地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)直接應(yīng)用于本地情況[2]。

3.3 對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)取得較難

對(duì)標(biāo)一流企業(yè)需要準(zhǔn)確獲取和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，然而軌道交通行業(yè)由于行業(yè)特殊性和市場競爭的敏感性，一流企業(yè)的數(shù)據(jù)往往不對(duì)外公開。這給軌道交通企業(yè)對(duì)標(biāo)帶來了一定的困難。軌道交通企業(yè)可以通過多種途徑獲取數(shù)據(jù)。首先，與一流企業(yè)開展合作，建立數(shù)據(jù)共享機(jī)制，通過合作伙伴關(guān)系獲取對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)。其次，可以通過行業(yè)協(xié)會(huì)等渠道獲得相關(guān)數(shù)據(jù)，參與行業(yè)調(diào)研和數(shù)據(jù)收集活動(dòng)。此外，軌道交通企業(yè)還可以通過與學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)、咨詢公司等合作，進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和分析，獲取一流企業(yè)的參考數(shù)據(jù)[3]。

4 X地鐵集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造實(shí)施路徑案例

4.1 X地鐵集團(tuán)簡介

X地鐵集團(tuán)成立于2012年，2020年8月改組成集團(tuán)公司，是X市國資委直管的國有大型企業(yè)，注冊資本超百億元人民幣。目前下轄分子公司18家，其中分公司2家、全資子公司4家、控股子公司6家、參股子公司6家，主要從事城市地鐵及其周邊資源綜合開發(fā)利用與附屬工程的投資、融資、建設(shè)、運(yùn)營和管理等工作；承擔(dān)政府下達(dá)的其他城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營管理職能。經(jīng)過10多年的發(fā)展，平穩(wěn)順利實(shí)現(xiàn)第一期線路組網(wǎng)運(yùn)營，有效發(fā)揮經(jīng)濟(jì)和社會(huì)價(jià)值，增強(qiáng)了城市基礎(chǔ)承載力、提升了城市能級(jí)和功能品質(zhì)，形成了線路建設(shè)、客運(yùn)服務(wù)、站城開發(fā)、資源經(jīng)營“四位一體”業(yè)務(wù)體系，生成了體系化、專業(yè)化的建設(shè)管理、運(yùn)維服務(wù)、市場化經(jīng)營等系列能力，為高質(zhì)量實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)打下了一定的發(fā)展基礎(chǔ)。

4.2 X地鐵集團(tuán)對(duì)標(biāo)及價(jià)值創(chuàng)造路徑分析

4.2.1 開展價(jià)值識(shí)別和分析

一是建立價(jià)值管理要素模型。筆者圍繞X地鐵價(jià)值創(chuàng)造核心內(nèi)容，梳理動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)管理和核心指標(biāo)要素，從股東、客戶、社會(huì)、員工、供應(yīng)商五個(gè)方面，繪制企業(yè)價(jià)值管理要素模型，梳理可以創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)價(jià)值。二是開展價(jià)值鏈分析。通過對(duì)集團(tuán)及所屬企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，明確不同企業(yè)價(jià)值要素。價(jià)值鏈分析是把企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合，與競爭對(duì)手經(jīng)營活動(dòng)相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。企業(yè)價(jià)值鏈由主體活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩部分構(gòu)成。三是建立對(duì)標(biāo)一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)體系。根據(jù)集團(tuán)及所屬各公司機(jī)制管理要素模型，分層分類設(shè)定價(jià)值創(chuàng)造核心指標(biāo)，通?？蓪④壍澜煌ㄆ髽I(yè)業(yè)務(wù)分為軌道交通投資建設(shè)、運(yùn)營服務(wù)、資源開發(fā)和其他市場化業(yè)務(wù)，針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊設(shè)置不同的對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，在投資建設(shè)方面設(shè)置建設(shè)投運(yùn)里程、國家、省級(jí)優(yōu)質(zhì)工程、清潔能源年發(fā)電量、安全生產(chǎn)事故數(shù)量等指標(biāo)，在運(yùn)營服務(wù)方面設(shè)置列車正點(diǎn)率、軌道交通服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)、百萬乘客有效投訴率等指標(biāo)，在源開發(fā)和其他市場化業(yè)務(wù)方面，結(jié)合“一利五率”、TOD指數(shù)、租售率等指標(biāo)。同時(shí)，需要深挖價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)底層邏輯與驅(qū)動(dòng)因素，編制任務(wù)措施，開展對(duì)標(biāo)工作，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)[4]。

4.2.2 實(shí)施對(duì)標(biāo)找差

X地鐵集團(tuán)從省內(nèi)一流、國內(nèi)一流、世界一流三個(gè)維度，選取了深圳、無錫地鐵等行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，通過網(wǎng)絡(luò)公開信息、訪談?wù){(diào)查及相關(guān)文獻(xiàn)，對(duì)一流企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行了收集、對(duì)比、分析。從運(yùn)營主要指標(biāo)維度看，根據(jù)中國城市軌道交通協(xié)會(huì)2022年年末統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，從線網(wǎng)運(yùn)營里程、日均客運(yùn)量、客運(yùn)強(qiáng)度、車公里成本、線網(wǎng)每車公里牽引能耗、車站日均動(dòng)力照明能耗、線網(wǎng)每公里人員配比、線網(wǎng)平均滿載率、百萬乘客有效投訴率、線網(wǎng)列車服務(wù)可靠度、信號(hào)系統(tǒng)故障率、車輛系統(tǒng)故障率、供電系統(tǒng)故障率、站臺(tái)門故障率14項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)看，X地鐵集團(tuán)在全國48家地鐵運(yùn)營企業(yè)的排名詳見表1。

表1 X地鐵集團(tuán)在全國48家地鐵運(yùn)營企業(yè)的排名

在前四項(xiàng)指標(biāo)中，X地鐵集團(tuán)的排名較靠后，這表明其運(yùn)營線路尚未達(dá)到基本線網(wǎng)規(guī)模(200千米)，有效覆蓋率僅為17%。與排名前十的城市相比，這一覆蓋率已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。此外，考慮到X市的人口規(guī)模較小，遠(yuǎn)低于超大城市、省會(huì)城市以及經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的計(jì)劃單列市和地級(jí)市，客源的相對(duì)不足也是一項(xiàng)客觀的限制因素。在第五、第九和第十一項(xiàng)等指標(biāo)方面，X地鐵集團(tuán)仍有較大的提升空間。特別是在專業(yè)維保能力方面，需要全面加強(qiáng)，以確保設(shè)施和設(shè)備的良好運(yùn)行。此外，乘客有效投訴率排名較后，為了提升服務(wù)品質(zhì)，X地鐵集團(tuán)需要進(jìn)一步改進(jìn)其服務(wù)能力。關(guān)于人員配比，雖然略高于平均水平，但這主要是為了提前儲(chǔ)備運(yùn)營人才以適應(yīng)新線的陸續(xù)開通。隨著新線逐漸啟用，人員配比將進(jìn)一步降低至合理水平。最后，第八項(xiàng)指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)綜合性指標(biāo)，其中包括用工、能耗、物耗、維保和管理成本等因素。X地鐵集團(tuán)需要在這些方面進(jìn)行綜合考慮，并優(yōu)化資源的配置，以降低成本并提高經(jīng)濟(jì)效益。這需要在維持良好服務(wù)水平的同時(shí)，尋求更高效的管理和資源利用方式，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升。綜合來看，X地鐵集團(tuán)在上述指標(biāo)中存在改進(jìn)的空間。通過全面強(qiáng)化專業(yè)維保能力、改善服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化人員配比以及綜合控制經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，X地鐵集團(tuán)可以逐步提升其運(yùn)營水平，實(shí)現(xiàn)與世界一流企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造方面的對(duì)標(biāo)。這將為X地鐵集團(tuán)帶來更好的發(fā)展前景和可持續(xù)的經(jīng)營效益。

從同行業(yè)經(jīng)營效益維度看，目前國內(nèi)城市軌道交通企業(yè)綜合發(fā)展效果最好的是深圳地鐵。主要指標(biāo)對(duì)比情況詳見表2。

表2 指標(biāo)對(duì)比情況

從以上數(shù)據(jù)可以看出，就“一利五率”而言，X地鐵集團(tuán)的創(chuàng)新投入強(qiáng)度略高于深圳地鐵，但其絕對(duì)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后(僅為5.2%)。此外，深圳地鐵的TOD指數(shù)在全國同行中名列前茅，而X地鐵集團(tuán)的TOD指數(shù)僅為48%。考慮到當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)整體下行趨勢，X地鐵集團(tuán)應(yīng)在增強(qiáng)城市能級(jí)、提升功能品質(zhì)、發(fā)展都市產(chǎn)業(yè)和推進(jìn)產(chǎn)城融合方面加大努力。同時(shí)，還應(yīng)切實(shí)控制住宅開發(fā)的規(guī)模和節(jié)奏，以確保可持續(xù)發(fā)展。為了提升“一利五率”，X地鐵集團(tuán)需要加強(qiáng)創(chuàng)新投入，積極引入新技術(shù)、新理念，以提高運(yùn)營效率和服務(wù)水平。此外，需要加強(qiáng)與相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作，實(shí)現(xiàn)互利共贏。在提升TOD指數(shù)方面，X地鐵集團(tuán)可以通過與城市規(guī)劃部門和房地產(chǎn)開發(fā)商的緊密合作，推動(dòng)土地開發(fā)與軌道交通建設(shè)的協(xié)同發(fā)展，促進(jìn)產(chǎn)城融合。綜合來看，X地鐵集團(tuán)在“一利五率”和TOD指數(shù)方面存在差距，需要加強(qiáng)創(chuàng)新投入、推進(jìn)產(chǎn)城融合、提升城市功能品質(zhì)，并謹(jǐn)慎控制住宅開發(fā)規(guī)模和節(jié)奏。這些努力將有助于提升X地鐵集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造能力，并在市場競爭中取得更好的成績。

4.2.3 制定行動(dòng)措施，建立價(jià)值創(chuàng)造長效機(jī)制

X地鐵集團(tuán)按照在堅(jiān)持問題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，需要逐項(xiàng)對(duì)照國務(wù)院國資委《通知》要求的七個(gè)方面行動(dòng)措施，以明確工作目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)，建立評(píng)價(jià)、診斷、執(zhí)行、責(zé)任及保障體系，形成“PDCA”循環(huán)。一是通過季度和年度價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)報(bào)告，動(dòng)態(tài)跟蹤各單位價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)情況，對(duì)行動(dòng)實(shí)施情況進(jìn)行年度考核；通過審計(jì)價(jià)值創(chuàng)造過程中的真實(shí)性、可靠性進(jìn)行審核、檢查、評(píng)價(jià)。二是利用對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系開展對(duì)標(biāo)工作，持續(xù)診斷價(jià)值創(chuàng)造的短板弱項(xiàng)。制定針對(duì)性強(qiáng)的改進(jìn)目標(biāo)和工作舉措。三是圍繞價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)，細(xì)化措施、逐項(xiàng)推進(jìn)、倒排工期、動(dòng)態(tài)跟蹤，抓好各項(xiàng)任務(wù)落實(shí)落地。建立對(duì)標(biāo)價(jià)值創(chuàng)造長效機(jī)制，推動(dòng)對(duì)標(biāo)工作常態(tài)化、系統(tǒng)化和規(guī)范化。四是成立領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，明確任務(wù)分工，提升跨層級(jí)、跨部門、跨業(yè)務(wù)的價(jià)值協(xié)同，將行動(dòng)目標(biāo)和行動(dòng)措施清單化，每項(xiàng)行動(dòng)措施具體到負(fù)責(zé)的工作人員，確保責(zé)任到人，確保各項(xiàng)舉措加快落地落實(shí)。五是強(qiáng)化激勵(lì)約束，把價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)完成情況納入綜合考核，重點(diǎn)圍繞體系建設(shè)、價(jià)值創(chuàng)造成效、樹標(biāo)趕標(biāo)、基礎(chǔ)保障等方面考核。每年度開展階段性總結(jié)，加強(qiáng)綜合分析和研判，針對(duì)推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題和薄弱環(huán)節(jié)，動(dòng)態(tài)調(diào)整工作措施，優(yōu)化完善實(shí)施路徑，確保各項(xiàng)行動(dòng)任務(wù)落地見效。

4.2.4 及時(shí)總結(jié)交流

每年度開展階段性總結(jié)，加強(qiáng)綜合分析和研判，針對(duì)推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題和薄弱環(huán)節(jié)，動(dòng)態(tài)調(diào)整工作措施，優(yōu)化完善實(shí)施路徑，確保各項(xiàng)行動(dòng)任務(wù)落地見效。注重宣傳引導(dǎo)，通過培訓(xùn)、宣傳和有效的制度機(jī)制支撐，推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造理念融入企業(yè)文化，樹立人人創(chuàng)造價(jià)值、一切行為都要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值的理念，營造更加注重高質(zhì)量發(fā)展、長期價(jià)值和整體價(jià)值的氛圍環(huán)境。

5 結(jié)語與建議

文章以X地鐵集團(tuán)為例，旨在分析軌道交通企業(yè)對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造實(shí)施路徑。X地鐵集團(tuán)通過價(jià)值分析、對(duì)標(biāo)找差、制定行動(dòng)措施，建立長效機(jī)制，初步形成了價(jià)值創(chuàng)造體系。但在技術(shù)創(chuàng)新、效率效能等方面與一流企業(yè)存在不同程度的差距，同時(shí)公益性業(yè)務(wù)主導(dǎo)特征突出，市場化業(yè)務(wù)過于弱小，轉(zhuǎn)型任務(wù)艱巨，是對(duì)標(biāo)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)創(chuàng)效的關(guān)鍵，可通過以下措施提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

5.1 把價(jià)值創(chuàng)造融入企業(yè)管理運(yùn)營各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)線路建設(shè)和運(yùn)營全生命周期成本最優(yōu)

一是強(qiáng)化源頭控制。加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，提升設(shè)計(jì)精度，減少設(shè)計(jì)變更；推行限額設(shè)計(jì)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案；科學(xué)編制工程概算。規(guī)范開展招采工作，進(jìn)一步補(bǔ)充完善工程定額，合理編制控制價(jià)，深化集中采購管理，全面開展大宗物資、工程分包的集中采購，充分發(fā)揮集采的規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本；建立合格分供方名錄庫動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，從源頭提升供貨品質(zhì)；積累形成《分包價(jià)格庫》《材料、設(shè)備價(jià)格庫》，為降本增效提供數(shù)據(jù)支撐。二是精細(xì)化開展過程管理。利用BIM等信息化技術(shù)，精準(zhǔn)做好工程籌劃，采用全過程造價(jià)咨詢管理，建立校核制度，精準(zhǔn)核算計(jì)量支付工程量數(shù)據(jù)。力推過程結(jié)算，做好過程影像資料、工程量計(jì)量原始證據(jù)材料收集工作，減少施工管理過程中的簽證、索賠。三是規(guī)范化開展結(jié)算工作。限期完成竣工結(jié)算和結(jié)算審計(jì)，加強(qiáng)質(zhì)量缺陷期責(zé)任整改管理，及時(shí)推進(jìn)財(cái)務(wù)決算、資產(chǎn)轉(zhuǎn)固，做好建設(shè)投資成本后評(píng)價(jià)工作，為后續(xù)軌道建設(shè)項(xiàng)目提供投資成本決策依據(jù)。四是節(jié)能降耗。加強(qiáng)節(jié)能環(huán)保，積極推進(jìn)節(jié)能新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝的推廣應(yīng)用，構(gòu)建節(jié)能環(huán)保評(píng)估考核體系，從技術(shù)和制度兩方面規(guī)范和促進(jìn)節(jié)能環(huán)保工作的可持續(xù)發(fā)展[5]。

5.2 持續(xù)提升運(yùn)營服務(wù)質(zhì)量

軌道交通企業(yè)應(yīng)全面評(píng)估分析運(yùn)營業(yè)務(wù)的技術(shù)性、管理性指標(biāo)，對(duì)標(biāo)找差，分析原因，對(duì)癥施策。持續(xù)強(qiáng)化客運(yùn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化建設(shè)，以打造系列的特色化、品牌化主題車站為抓手，全面拓展服務(wù)內(nèi)涵、提升服務(wù)品質(zhì)，加強(qiáng)客運(yùn)品牌建設(shè)，進(jìn)一步提升現(xiàn)場服務(wù)水平，豐富現(xiàn)場服務(wù)舉措、提升現(xiàn)場軟硬件措施、強(qiáng)化現(xiàn)場人員服務(wù)意識(shí)，形成特色化服務(wù)車站，推動(dòng)運(yùn)營服務(wù)由追求“合格率”向“滿意度”躍升。

5.3 推動(dòng)“地鐵+”業(yè)務(wù)反哺軌道交通建設(shè)運(yùn)營

資源經(jīng)營板塊統(tǒng)籌線網(wǎng)規(guī)劃與國土空間規(guī)劃、線網(wǎng)建設(shè)與城市區(qū)域開發(fā)結(jié)合，以TOD模式推進(jìn)產(chǎn)城融合開發(fā)建設(shè)，重點(diǎn)面向總部經(jīng)濟(jì)、研發(fā)設(shè)計(jì)、商貿(mào)旅游、生活便利、綠色消費(fèi)等都市產(chǎn)業(yè)需求，兼顧改善型住房開發(fā)，增強(qiáng)反哺能力。

5.4 提升全員價(jià)值創(chuàng)造活力

強(qiáng)化總部價(jià)值創(chuàng)造核心功能和帶動(dòng)作用，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置和制度流程，建立多序列發(fā)展通道，建立管理、技術(shù)、技能等多序列員工職業(yè)發(fā)展通道。全面實(shí)施公開競爭、擇優(yōu)聘用的選任機(jī)制，研究制定適應(yīng)軌道交通企業(yè)特點(diǎn)的人才發(fā)展通道與人才評(píng)價(jià)體系。探索中長期激勵(lì)機(jī)制，建立跟投、股權(quán)激勵(lì)等中長期激勵(lì)機(jī)制，建立符合市場化要求的薪酬分配制度或方案，薪酬分配和福利待遇結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)向核心關(guān)鍵人才傾斜。加強(qiáng)剛性考核監(jiān)督，強(qiáng)化任務(wù)考核監(jiān)督，對(duì)執(zhí)行不力、落實(shí)不到位的人員重點(diǎn)考核監(jiān)督。進(jìn)一步夯實(shí)“三項(xiàng)機(jī)制”在市場化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮的重要作用，嚴(yán)格兌付績效考核不合格人員的薪酬，績效考核不達(dá)標(biāo)的退出管理崗位。

5.5 完善現(xiàn)代治理體系

以O(shè)ECD公司治理原則為基準(zhǔn)，建立以公司章程為統(tǒng)領(lǐng)，以治理工作指引、“三重一大”決策制度為重心，以議事規(guī)則和操作規(guī)程為支撐的公司治理制度體系，編制縱橫清晰、規(guī)范行權(quán)的各級(jí)治理主體權(quán)責(zé)清單，進(jìn)一步提高全系統(tǒng)各級(jí)企業(yè)的治理規(guī)范。

5.6 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控

構(gòu)建具有“地鐵特色”的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。不斷優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理方法，提升整體風(fēng)險(xiǎn)管理能力。健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，確保將公司整體風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。強(qiáng)化重大風(fēng)險(xiǎn)全過程、精細(xì)化管理，結(jié)合企業(yè)五大類風(fēng)險(xiǎn)源，建立全面風(fēng)險(xiǎn)清單庫，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)總量與限額管理、加強(qiáng)預(yù)警管理和動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

5.7 積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任

以乘客為中心，動(dòng)態(tài)調(diào)整運(yùn)能運(yùn)力，及時(shí)組織延時(shí)、保障極端天氣和短時(shí)突發(fā)大客流。進(jìn)一步提升運(yùn)輸組織應(yīng)急處置能力，減少對(duì)現(xiàn)場服務(wù)影響。提升乘客地鐵出行滿意度，增強(qiáng)乘客的幸福感、獲得感，聚焦公司戰(zhàn)略發(fā)展新階段，實(shí)行更加積極、開放、有效的人才政策，積極促進(jìn)保就業(yè)穩(wěn)就業(yè)工作。