陳曦
盒馬鮮生與沃爾瑪的山姆會員店為一塊榴蓮千層蛋糕打起了價格戰(zhàn)。你便宜一元,我便宜一角,引一眾網友圍觀。如今,這場價格戰(zhàn)已經從榴蓮千層蛋糕延伸到多個品類,盒馬更把免費的“移山大巴”開到了山姆的門口,在13個城市推出“移山價”硬貼山姆。
8月11日,盒馬鮮生CEO侯毅在朋友圈發(fā)了一段話,“好久沒有開戰(zhàn)了,打一仗練練兵,很重要”。這句話更像是遲到了7年的一次對戰(zhàn)宣言。
“未來的十年二十年,沒有電子商務這一說,只有新零售?!?016年,當馬云首次在云棲大會上提出新零售的概念,所有人都在發(fā)問:什么是新零售?2023年,已經沒什么人再討論新零售,因為它似乎已經深入到了每個人的生活之中。超市行業(yè)也因此經歷著巨變。
傳統(tǒng)商超勢能的急速下行,阿里新零售箭頭的盒馬、倉儲零售的代表山姆、各類生鮮電商等業(yè)態(tài),從起勢到逐漸占領市場正是其表現(xiàn)之一。商超業(yè)態(tài)迎來更迭,新的零售生態(tài)正在成型。
侯毅說,學習山姆,就是學習世界先進零售業(yè)的經營體系,學習垂直一體化的采購體系,學習網紅爆款能力,而對標山姆長期充分競爭,就是最好的學習手段,只有超越山姆,中國零售業(yè)才能走向世界。
8月26日,18年歷史的家樂福廣州新市店宣布停業(yè),9月13日,家樂福在北京僅剩的門店也已關閉。至此,曾是“中國大賣場鼻祖”“中國零售業(yè)黃埔軍?!薄傲闶壑酢钡募覙犯#诒本?、廣州、深圳均已無門店存在。
公開資料顯示,2022年家樂福關店58家,今年上半年關店達到106家,門店從巔峰時的321家降至41家,上半年歸母凈利潤-12.93億元。
當然,我們可以認為這是蘇寧收購家樂福后的戰(zhàn)略調整,一些門店也表示,閉店只是在調整結構,將會馬上重新開業(yè)。
但這并非故事的全部。
整個傳統(tǒng)商超正逐漸被市場拋棄,就像多米諾骨牌,一旦倒下便一發(fā)不可收拾。沃爾瑪2021年至今閉店超45家;“民營超市連鎖第一股”步步高2022年關店139家;永輝三年閉店約400家;今年上半年華潤萬家關店至少8家;13家超市上市企業(yè)中,9家營收或凈利同比下降,共閉店322個;2022年,12家超市上市企業(yè)中,11家關店數大于開店數。
曾經輝煌無限的大賣場模式集體失效了。而另一邊,同屬沃爾瑪的倉儲式大賣場山姆會員店卻勢頭強勁。
1996年進入大陸的10年間,山姆開出15家門店,2017-2022年的5年內卻開出了21家門店,2022年新開6家,2023年也已開業(yè)2家,還有3家將于年內開業(yè)。
沃爾瑪財報顯示,山姆確實帶來了可觀收益。今年Q2銷售額219.01億美元,同比增長17.5%,付費會員數超過400萬。要知道,獲得前100萬會員山姆用了21年;而從100萬到400萬,山姆僅用了不到6年。
而作為阿里新零售的箭頭,就在馬云喊出新零售的同年,第一家盒馬鮮生在上海開業(yè)。以“超市+餐飲+App電商+物流”的模式,給新零售打了樣。此后雖經歷起伏,但到2020年還是積累下2 500萬活躍買家,2023年更是加快開店速度,6-8月就開出18家盒馬鮮生店,9月預計還要新開20家。目前,其線下在營門店數已超350家,覆蓋19個省市,最高日均客流超45萬人。
8月26日,2019年才進入大陸的美國著名倉儲式會員超市Costco(好市多),在杭州開出自己大陸的第5家門店。除了這些頻頻在消費者意識中掀起波瀾的知名品牌,生鮮電商也在各地攻城拔寨,整體市場規(guī)模在9年間增長了16倍,達到5 601.4億元,社區(qū)型生鮮超市、社區(qū)團購幾乎完成對一二線城市的滲透,正向下沉市場突進。低價、實惠的社區(qū)團購不僅方便著年輕人,也俘獲著中老年人的心,讓傳統(tǒng)商超早晨限時限量的折扣不再成為追逐的對象。
此外,各種零食、食材折扣店、量販店也開始生根發(fā)芽,還有淘寶、京東、拼多多,及旗下的貓超、東超等線上商超,這些像滿天星一樣的新勢力日益壯大,瓜分了傳統(tǒng)商超的業(yè)務板塊,也分流著傳統(tǒng)商超的消費者,像是集體在為傳統(tǒng)商超送上王朝的挽歌。
1991年,風頭一時無二的伊拉克軍隊,決定對弱鄰科威特發(fā)起侵略戰(zhàn)爭。當時由薩達姆領導的伊拉克號稱擁兵百萬,僅用1天時間就占領了科威特全境。著名的“沙漠風暴”“沙漠盾牌”行動悄然展開,海灣戰(zhàn)爭正式打響。數十萬北約聯(lián)軍從陸??杖齻€方向對伊拉克軍隊進行阻擊,一個多月后,這場一邊倒的戰(zhàn)爭就宣告結束。雙方的整體戰(zhàn)損比史無前例地達到了將近1:100。
海灣戰(zhàn)爭是現(xiàn)代化戰(zhàn)爭的標志,堆人頭的大規(guī)模戰(zhàn)爭,被制空權、精確打擊能力替代——從傳統(tǒng)商超到新零售的轉變,實際上背后也是大賣場的一次跨時間和地域的海灣戰(zhàn)爭。
傳統(tǒng)商超以供應鏈優(yōu)勢,主打的是多、快、好、省。首先,商品多而全。從日常家用,到生鮮水產、牛奶飲料、酒水,再到電器、文體用品,消費者生活日常需要的東西幾乎應有盡有,特別是家樂福、華潤萬家這樣的巨頭,供應商眾多,供應鏈成熟,讓消費者能快捷、方便地完成一站式采購。
其次是產品大多品質中上,生鮮新鮮。由于走量大,產品更新快,而且大品牌體系成熟,品控有保障,相比農貿市場,品質更加穩(wěn)定,各類商品不一定非常突出,但也不會太差。
再次,大部分產品價格實惠。因為商超的大體量,大部分商品采用集采,而且不少品牌方、生產商都以能進入家樂福、永輝等大流通渠道為榮,傳統(tǒng)商超大賣場占有議價權,可以實現(xiàn)以市面差不多甚至更低的價格,還能保證40%~50%的利潤。
這個模式在物流、電商等不發(fā)達的時代,可謂是掌控了所有的天時地利。但網購成熟后,特別是新零售的大旗被舉起,傳統(tǒng)商超的商品板塊被逐漸剝離,這些優(yōu)勢也消失殆盡。
當京東、貓超、東超,甚至拼多多不斷提升時效,從隔日達到次日達再到當日達,傳統(tǒng)商超原本的即時獲得優(yōu)勢,因消費者需要親自到店瀏覽、挑選,相比線上用碎片時間即可完成的購物,反而成為劣勢。
同時,線上渠道通過打掉中間商,實現(xiàn)了比傳統(tǒng)商超更低的價格,強勢覆蓋傳統(tǒng)商超日常家用這條臂膀。
而在生鮮水產等板塊,傳統(tǒng)商超的絕對優(yōu)勢也在生鮮電商崛起后逐漸被取代。
2015年前后,每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等生鮮O2O企業(yè)相繼成立、上線,加上盒馬這樣的線上+線下新物種,以“超市+餐飲+App+物流”的新模式,多品種、多元化、3公里范圍內30分鐘送貨上門的購物體驗,迅速俘獲消費者。
過去3年消費場景的變化,又快速培養(yǎng)出了消費者對生鮮產品的線上購買習慣,消費者消費觀念、消費模式被逐步改變,不僅生鮮O2O,美團優(yōu)選、淘菜菜等線上生鮮、社區(qū)團購快速繁衍,傳統(tǒng)商超最后的優(yōu)勢也被打壓。
至此,傳統(tǒng)商超曾引以為傲的“多快好省”,徹底淪為了別人的武器。
盒馬的誕生,就像是一頭河馬撞進商超這間屋子,而后跳到中央的餐桌上翩翩起舞。無法忽視,又不能忽視。
首先,盒馬的出現(xiàn)并非取代或升級傳統(tǒng)商超大賣場的功能這么簡單。它一推出便是線下門店和線上App雙渠道同時開發(fā)用戶,并學習宜家增設傳統(tǒng)商超沒有的餐飲區(qū),在沒有名氣、沒有消費習慣、沒有消費者心理錨點的時候,通過餐飲留住消費者,現(xiàn)稱現(xiàn)做也打響了生鮮的招牌,制造話題。
其次,其產品豐富度、包裝、品質都比傳統(tǒng)商超高出一截,除了日用品,熟食、鮮食、烘焙、高性價比且相對稀缺的進口酒類、中高端新鮮海鮮、牛排等產品,都讓盒馬成為區(qū)別于傳統(tǒng)商超的存在。
傳統(tǒng)商超賣牛肉,它不僅賣普通牛肉還賣貴州黃牛肉,傳統(tǒng)商超賣水產、蔬菜,它還賣有機蔬菜、新鮮海鮮,傳統(tǒng)商超賣牛排凍品,它不僅有凍品還有鮮切牛排……不用特別頂尖,但在消費者能承受的范圍內,就恰恰壓你那么一頭,兼顧傳統(tǒng)商品的同時,立住中高品質“人設”。
同時,盒馬用“向上走”面向對品質敏感的中產消費者,“向下走”則用盒馬奧萊、盒馬NB、盒馬MINI等多種業(yè)態(tài),覆蓋價格更敏感的更廣人群。
而這也正是新零售的另一個核心:以消費者為中心,通過數據分析和智能化技術,提供個性化的商品和服務,最終提高消費者的購物體驗和忠誠度。
盒馬的產品也由傳統(tǒng)商超的“我賣什么你買什么”,變成“你要什么我賣什么”,從酸菜魚到小龍蝦,再到之后的烘焙,總之,市場上什么火,盒馬就上什么,口味不用極致,主打一個“還不錯”“買得到”,將服裝的快時尚模式,搬到了新零售的業(yè)態(tài)之中。
這種模式更大的支撐,在于消費者消費需求的變化。
盒馬領銜的舞蹈慢慢成了眾人一起的“廣場舞”。十余年時間,大眾生活水平不斷提高,消費者的消費需求從簡單的“買得到”,到追求品質、質價比。這也是山姆在大陸前20年收效甚微,卻在這兩三年獲得長足發(fā)展的基礎。
除開生鮮、日用百貨部分,進口紅酒、海鮮,西式烘焙、熟食,更自由的倉儲式購物模式,山姆、盒馬,以及Costco,無論從商品種類、購物體驗還是消費理念,它們都要比傳統(tǒng)商超更貼合現(xiàn)在的消費者。
如果說傳統(tǒng)商超是當年對農貿市場、百貨的升級,那么現(xiàn)在盒馬等新物種就是對傳統(tǒng)商超的升級。
與此同時,消費者的需求也逐漸精細化,傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)大有被分化的趨勢。
上有盒馬等提供較高品質商品、服務,日常家用有京東、貓超、拼多多,美團優(yōu)選、淘菜菜等在生鮮電商上發(fā)力,扎根社區(qū)的綜合生鮮超市、折扣店、量販店,甚至美團、抖音的本地生活業(yè)務發(fā)力即時零售,都各自演化出自己的賽道。新生態(tài)正在成型。
各大傳統(tǒng)商超也曾嘗試通過App、小程序等打通線上渠道,但“線上+線下”模式并非單純地加上線上通路就可以,基因本身的問題,導致配送、供應鏈管理問題頻出,加之消費者心目中的固有印象,線上程序大多還不好用,也就基本封掉了轉型成功的可能。
但這并不代表傳統(tǒng)商超完全沒有轉圜的機會,也不代表新物種們就會一往無前。
比如沃爾瑪中國就在山姆剛要起勢之時,果斷關掉經營狀況不佳的傳統(tǒng)商超門店,將經營重心轉移到山姆,讓其在山姆強勁的銷售增長、高效的營運及滲透率驅動下,營收、利潤均超兩位數正向增長的同時,整體營運費率下降。
盒馬挑戰(zhàn)的不是山姆,而是以山姆為代表的傳統(tǒng)商超的巨大轉型。
今年半年報中,永輝是數不多盈利的傳統(tǒng)商超,“倉店合一”的模式正是其扭虧的原因之一?!皞}店合一”是永輝向新零售轉型的重要戰(zhàn)略之一,讓門店得以實現(xiàn)線上線下客群共通、商品互補,同時提高履約的智能程度和履約效率,上半年線上業(yè)務營收同比增長4.4%。其自營到家業(yè)務已覆蓋946家門店,實現(xiàn)銷售額40.6億元,月均復購率48.9%,第三方平臺到家業(yè)務覆蓋922家門店,銷售額同比提升10.9%。
永輝自己也表示,得益于品類結構優(yōu)化及供應鏈效率提升,其上半年商品毛利率達到了3年最高。
也就是說,傳統(tǒng)商超并非完全沒了機會,多年經營積累的供應鏈、門店管理等仍是其優(yōu)勢所在,既然新生態(tài)已現(xiàn)雛形,就要看傳統(tǒng)商超是否有壯士斷腕的決心,大刀闊斧地擁抱新生態(tài)。
而對新興業(yè)態(tài)、品牌來說,可以繼續(xù)凸顯自己在產品、服務、質價比、消費者選擇自由度等方面的優(yōu)勢,而且在外賣、預制菜、烘焙等細分板塊,都有可以獨立發(fā)展、產出自有品牌的潛力,在新生態(tài)之下,未來還有很大想象空間。
但如何在新市場、新生態(tài)中梳理清楚自己的盈利模型,完善供應鏈、物流配送體系,在魚龍混雜的市場站穩(wěn)自己的腳跟,成為它最大的考驗。典型如叮咚買菜,雖然成功上市,卻3年虧損110億元,上市一年便被預摘牌,今年5月全面撤出成都、重慶市場。
生鮮電商的市場規(guī)模雖大,至今還沒有真正跑出較成功的全國性品牌,而盒馬和山姆、Costco的戰(zhàn)爭,也才剛開始。