盧恩猛，黃超，江坤，潘春陽(yáng)，張?jiān)苽b

（中國(guó)建筑第二工程局有限公司，北京 100071）

1 引言

EPC 總承包是新時(shí)代工程建設(shè)中普遍采用的一種管理方式，與以往的管理方式相比，它可以更好地適應(yīng)越來(lái)越復(fù)雜的工程項(xiàng)目建設(shè)要求，從而全面提升工程項(xiàng)目的施工管理質(zhì)量，提高施工企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)能力。

2 EPC總承包模式概況

EPC 總承包管理模式包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、安裝調(diào)試、竣工移交等工程建設(shè)的全過(guò)程[1]。 此外，EPC 項(xiàng)目總承包還包含了項(xiàng)目在合同執(zhí)行的全過(guò)程中的整體組織與協(xié)調(diào)、 優(yōu)化與控制。 業(yè)主對(duì)工程施工的目的、技術(shù)需求的確定、施工的技術(shù)需求、施工的信息、施工的技術(shù)支持、工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等工作的全面負(fù)責(zé)。

EPC 工程總承包具有以下特點(diǎn)：（1）按單價(jià)簽訂工程合同，工期確定；（2）工程的職能和技術(shù)需求明確，但是工程的具體內(nèi)容不明確，需要承包商進(jìn)行創(chuàng)造性工作；（3）承包人的權(quán)力和責(zé)任劃分清晰，具有獨(dú)立性和可操作性；（4）所有者僅負(fù)責(zé)總體管理、原則和目標(biāo)管理，不涉及流程管理。

3 EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)

3.1 有利于各階段工作銜接，減少中間環(huán)節(jié)

EPC 工程總承包是指由承包商來(lái)完成工程的全流程管理，可以有效實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，減少中間環(huán)節(jié)。 例如，設(shè)計(jì)與施工過(guò)程的順利銜接，可以使施工圖更具可操作性，克服了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約、相互分離的弊端，它可以使承包方在工程建設(shè)中實(shí)現(xiàn)整體的計(jì)劃與協(xié)調(diào)， 實(shí)現(xiàn)工程施工的整體協(xié)調(diào)和動(dòng)態(tài)的管理。

3.2 簡(jiǎn)化合同關(guān)系，業(yè)主更易控制建設(shè)目標(biāo)

EPC 工程項(xiàng)目管理模式中，建筑工程的所有者、設(shè)計(jì)方和施工方之間復(fù)雜的權(quán)力和責(zé)任可以轉(zhuǎn)化為工程公司的內(nèi)部協(xié)作。 同時(shí)，便于對(duì)工程實(shí)施過(guò)程進(jìn)行跟蹤，可以減少招標(biāo)次數(shù)，節(jié)約采購(gòu)和施工的前期準(zhǔn)備時(shí)間，極大地簡(jiǎn)化了項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)和竣工的整個(gè)流程。 在工程前期和設(shè)計(jì)階段，充分重視采購(gòu)與施工的關(guān)系，可有效解決設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工的矛盾，減少設(shè)計(jì)失誤造成的更改，大大提升設(shè)計(jì)方案的合理性。 同時(shí)，通過(guò)對(duì)業(yè)主的委托進(jìn)行精簡(jiǎn)，使業(yè)主脫離了特定的行政工作，能夠更多地將注意力集中在項(xiàng)目的主要因素上。 通過(guò)確定施工過(guò)程的總體目標(biāo)和原則，使工程質(zhì)量、最終價(jià)格和時(shí)間更容易得到有效控制。

3.3 權(quán)責(zé)清晰，提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力

在EPC 總承包模式下， 建設(shè)項(xiàng)目的所有者將工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等責(zé)任一并委托給承包商。 這種明確的劃分和承擔(dān)責(zé)任的方式使得各方在項(xiàng)目中的權(quán)益和責(zé)任得到明確界定。 承包商作為唯一的責(zé)任主體，承擔(dān)著完整的工程實(shí)施過(guò)程和質(zhì)量控制，可以更好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和控制。 通過(guò)明確各方的職責(zé)和責(zé)任，可以減少溝通和協(xié)調(diào)的不確定性，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率。 同時(shí)，承包商還需要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，激勵(lì)其更加注重施工質(zhì)量和安全管理。 這種權(quán)責(zé)清晰的模式可以有效提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力，確保項(xiàng)目按時(shí)、按質(zhì)、按量完成。

3.4 優(yōu)化設(shè)計(jì)，節(jié)約社會(huì)資源

EPC 總承包的理念是要使設(shè)計(jì)成為項(xiàng)目的主體， 優(yōu)化設(shè)計(jì)、節(jié)省投資，使承包商受益，激發(fā)設(shè)計(jì)工作者的工作熱情，節(jié)省社會(huì)資源，縮短工期，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，讓投資者迅速獲利[2]。

4 我國(guó)EPC總承包模式存在的問(wèn)題

4.1 政策環(huán)境不配套

我國(guó)的基建投資大多來(lái)自國(guó)家和國(guó)企。 由于我國(guó)對(duì)國(guó)有資本投資的監(jiān)督管理模式與西方國(guó)家的做法有所不同，因此，在我國(guó)推行EPC 總承包必須從財(cái)政管理制度、 審計(jì)制度、廉政風(fēng)險(xiǎn)防范等方面入手。 在我國(guó)，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的投資管理主要由紀(jì)委和稽查完成，各單位的監(jiān)督基礎(chǔ)不一樣，責(zé)任也很難區(qū)分， 并且對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理的管理與EPC 工程總承包的某些方式存在著一定的沖突，例如，雖然有條件的工程施工單位鼓勵(lì)工程采用EPC 總承包，但在工程施工中，承包商在進(jìn)行最優(yōu)設(shè)計(jì)時(shí)所取得的利益往往難以被結(jié)算審核和稽核機(jī)構(gòu)所承認(rèn)[3]。

4.2 合同條款不科學(xué)

無(wú)論是在發(fā)達(dá)國(guó)家還是在國(guó)外， 都存在著比較完善的契約條款。 但是，由于國(guó)內(nèi)EPC 項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)管理方面的欠缺，加上相關(guān)的法律規(guī)定不夠完善，在EPC 項(xiàng)目中使用的大部分不是項(xiàng)目經(jīng)理制， 僅僅是將項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和建設(shè)工作外包到同一個(gè)企業(yè)，與原有的項(xiàng)目并無(wú)本質(zhì)的差別[4]。 有的合同條款在形式上實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)與施工的一體化， 但仍然使用了總價(jià)合同和工程量清單，無(wú)法充分利用EPC 總承包工程使設(shè)計(jì)達(dá)到最優(yōu)效果。

4.3 缺乏高水平的總承包企業(yè)

國(guó)內(nèi)的建筑EPC 總承包公司大多是在原有的設(shè)計(jì)或建筑公司的基礎(chǔ)上進(jìn)行改制，大部分沒(méi)有從項(xiàng)目規(guī)劃、定義和設(shè)計(jì)的能力，并且采購(gòu)、施工、安裝、調(diào)試、交貨期等全方位的管理資質(zhì)與人才都缺少， 同時(shí)還缺少施工EPC 總承包的管理能力。 因此，在國(guó)內(nèi)的建筑施工企業(yè)中，可供選用的施工單位數(shù)量較小，施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力較弱，急需培養(yǎng)和建設(shè)一支具有較強(qiáng)實(shí)力的國(guó)際性、綜合性企業(yè)。

5 EPC工程總承包模式的應(yīng)用措施

5.1 加強(qiáng)交叉作業(yè)管理

跨界施工是施工中非常普遍的問(wèn)題， 但在施工中也有很多的質(zhì)量問(wèn)題和安全問(wèn)題。 在EPC 項(xiàng)目承包中，要注重對(duì)項(xiàng)進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范化的管理，以減少其負(fù)面效應(yīng)，提高整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)水平[5]。 具體可采取以下措施。

5.1.1 實(shí)施作業(yè)區(qū)分區(qū)

對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的平面規(guī)劃中，必須遵循“不干涉”的基本原理，并按照“跨線”的規(guī)范要求，使各個(gè)項(xiàng)目在工作接口上進(jìn)行交互、連接和協(xié)作，提高跨線安全。 同時(shí)，注意分區(qū)交界處附近的施工現(xiàn)場(chǎng)的協(xié)調(diào)工作，以防止各分包方發(fā)生沖突。

5.1.2 做好跨線工作的交流與配合

在涉及多個(gè)子項(xiàng)目的跨界作業(yè)時(shí)，EPC 總承包方要督促有關(guān)部門進(jìn)行溝通和配合， 特別是對(duì)主要的施工技術(shù)指標(biāo)要做到一致。 比如，機(jī)電設(shè)備安裝、排水管道安裝等，都要與地基施工配合，并在地基施工的初期進(jìn)行多次溝通協(xié)調(diào)。 再如，在設(shè)備選型、吊頂參數(shù)選擇等問(wèn)題上，要對(duì)機(jī)電工程和裝飾施工進(jìn)行合理的調(diào)整，確保工程后期整體的美觀性，從而使機(jī)電工程能夠正常地進(jìn)行施工。

5.1.3 充分利用信息技術(shù)

建立一個(gè)信息溝通平臺(tái)，方便跨部門的信息交換和分享，以及跨界施工。

5.2 加強(qiáng)施工安全管理

在項(xiàng)目的施工過(guò)程中，若項(xiàng)目的安全管理工作不合格，不但會(huì)造成項(xiàng)目工期的延長(zhǎng)， 還會(huì)對(duì)工程的施工效率和施工質(zhì)量產(chǎn)生負(fù)面影響，而且會(huì)威脅施工人員的財(cái)產(chǎn)和生命安全。 因此，EPC 總承包項(xiàng)目中，要充分了解項(xiàng)目的施工狀況，加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全管理，在施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行安全措施的宣傳，提高施工人員的安全意識(shí)，同時(shí)，制定完善的安全管理體系，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)各部門、各工序的施工過(guò)程實(shí)行嚴(yán)格的管控，嚴(yán)禁違規(guī)作業(yè)，一經(jīng)查實(shí)，嚴(yán)肅處理。

5.3 工程項(xiàng)目材料與設(shè)備的質(zhì)量管控

EPC 項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的管理與控制對(duì)項(xiàng)目的總體效益有直接影響。 在材料的管理與控制中，應(yīng)對(duì)材料的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制， 全面了解項(xiàng)目建設(shè)的整體狀況，并對(duì)生產(chǎn)廠家、品牌、型號(hào)等的選擇制定健全的品質(zhì)控制體系，強(qiáng)化管理人員對(duì)物料的質(zhì)量管理意識(shí)，預(yù)防物料損壞。 原料進(jìn)場(chǎng)后，應(yīng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行首次檢驗(yàn)，以避免出現(xiàn)問(wèn)題的原料流入施工現(xiàn)場(chǎng)，從源頭上保證項(xiàng)目的品質(zhì)，并充分利用經(jīng)濟(jì)效益。

5.4 嚴(yán)格審核工程造價(jià)

如果總承包單位不能對(duì)每一項(xiàng)工程的成本進(jìn)行全面的分析，就不能有效降低項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)。 所以，在經(jīng)濟(jì)管理中，總承包企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本的控制，對(duì)人力資源、物力、基礎(chǔ)設(shè)施和建材進(jìn)行管理，并采取科學(xué)的措施控制項(xiàng)目成本[6]。不同的供貨商和施工單位的價(jià)格和質(zhì)量存在差距，因此，企業(yè)的管理者要充分考慮到這些差距，對(duì)供貨商、施工單位的資質(zhì)和信譽(yù)進(jìn)行深入調(diào)查，確保質(zhì)量的同時(shí)，控制成本。 并且要提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，還要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的審核，防止項(xiàng)目的重復(fù)和遺漏[7]。

5.5 建立科學(xué)的工程項(xiàng)目管理體系

如果對(duì)項(xiàng)目的工期不進(jìn)行有效的管理， 將導(dǎo)致工期延長(zhǎng)和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的減少。 應(yīng)從施工工藝、施工材料等方面對(duì)施工進(jìn)行全面的規(guī)劃，并建立一套施工一體化管理體系。 在建筑工程管理體系中，建筑企業(yè)應(yīng)制定完善的施工組織體系，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的施工管理，保證各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，嚴(yán)格實(shí)施施工方案，對(duì)施工進(jìn)度、設(shè)備、機(jī)械和物料的供給進(jìn)行嚴(yán)密的控制。 同時(shí)要對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的各個(gè)方面進(jìn)行監(jiān)督，建立“三標(biāo)”的考核制度， 并根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況對(duì)各部門和人員的工作進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到激勵(lì)效果，從而提升企業(yè)的管理水平。

6 結(jié)語(yǔ)

在國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大環(huán)境下，應(yīng)逐步推廣對(duì)工程總承包管理方式的應(yīng)用。 在工程總承包項(xiàng)目的管理過(guò)程中，要始終堅(jiān)持“合作共贏”的理念，對(duì)目前在工程總承包過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并給出相應(yīng)的對(duì)策，逐步提升總承包企業(yè)的整體實(shí)力， 從而提升我國(guó)EPC 項(xiàng)目的整體質(zhì)量水平。