劉軍衛(wèi),梅文華,陳菊蓮,徐玉良,喬淑琴,楊佳藝

(1.珠海市衛(wèi)生健康局,廣東 珠海 519000;2.珠海市公立醫(yī)院管理中心,廣東 珠海 519000;3.珠海市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院,廣東 珠海 519000;4.華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院醫(yī)藥衛(wèi)生管理學(xué)院,湖北 武漢 430000;5.湖北省衛(wèi)生技術(shù)評(píng)估研究中心,湖北 武漢 430000)

公立醫(yī)院是我國(guó)醫(yī)療服務(wù)體系的主體,公立醫(yī)院改革發(fā)展成為近年來(lái)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重點(diǎn)內(nèi)容。受醫(yī)保支付改革、藥品耗材零加成、政府補(bǔ)助不到位等現(xiàn)實(shí)環(huán)境影響[1],我國(guó)公立醫(yī)院診療服務(wù)、內(nèi)部控制、信息化建設(shè)等運(yùn)營(yíng)管理問題凸顯。與此同時(shí),國(guó)家也陸續(xù)發(fā)文明確提出要實(shí)施醫(yī)院管理提升行動(dòng)?！蛾P(guān)于推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》(國(guó)辦發(fā)〔2021〕18號(hào))中要求健全運(yùn)營(yíng)管理體系,建立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理決策支持系統(tǒng),推動(dòng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化?！吨袊?guó)衛(wèi)生健康統(tǒng)計(jì)年鑒(2021)》數(shù)據(jù)顯示,2020年公立醫(yī)院總資產(chǎn)約3856億元,總負(fù)債約1764億元,資產(chǎn)負(fù)債率約為45.75%。在此背景下,探索如何建立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)運(yùn)營(yíng)管理發(fā)展之路,是公立醫(yī)院必須面對(duì)和解決的問題。

探索實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理新機(jī)制的重要途徑是借鑒成功經(jīng)驗(yàn),但現(xiàn)有研究多針對(duì)某家醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀進(jìn)行個(gè)案分析[2,3],如鄭勝寒等[4]從單位層面和業(yè)務(wù)層面2個(gè)維度研究公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的主要模式,史金秀等[5]從運(yùn)營(yíng)部門層面歸納了國(guó)內(nèi)常見的運(yùn)營(yíng)管理模式。目前研究尚欠缺國(guó)內(nèi)醫(yī)院整體實(shí)踐成果的整理。

從醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的相關(guān)研究來(lái)看,學(xué)者們采用案例分析[2]、訪談分析[5]、問卷調(diào)查[6]、DEA(Data envelopment analysis,DEA)模型[7]等方法對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的建設(shè)情況、運(yùn)營(yíng)效率和現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行了研究,經(jīng)總結(jié)國(guó)內(nèi)醫(yī)院開展運(yùn)營(yíng)管理的過程中存在以下不足:一是新形勢(shì)下醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理缺乏頂層設(shè)計(jì),缺乏專業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì),未建立與臨床及平行職能部門的長(zhǎng)期互動(dòng)合作機(jī)制[8];二是大多數(shù)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)分析處于探索期,分析指標(biāo)體系不健全,分析結(jié)果不準(zhǔn)確[3];三是信息化建設(shè)程度較低,信息的整體性、系統(tǒng)性不足,同樣的信息在不同系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)計(jì)核算方法不一致,從而導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)獲取難,同時(shí)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)監(jiān)測(cè)和分析評(píng)估結(jié)果不完善,運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)有效利用率低,制約了機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)管理水平[9]。故本研究聚焦于國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理開展情況,從運(yùn)營(yíng)組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)信息化方面進(jìn)行比較研究,以期為我國(guó)醫(yī)院管理人員優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理提供參考。

1 樣本醫(yī)院選取及基本信息

1.1 樣本醫(yī)院選取

醫(yī)院績(jī)效考核是高質(zhì)量發(fā)展的指揮棒,是運(yùn)營(yíng)管理的檢驗(yàn)石。我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效考核自2019年正式實(shí)施,統(tǒng)一了公立醫(yī)院考核評(píng)價(jià)機(jī)制“度量衡”。3年來(lái),以公益性為導(dǎo)向、以客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的公立醫(yī)院考核評(píng)價(jià)機(jī)制逐步建立健全,參評(píng)的三級(jí)公立醫(yī)院數(shù)量逐年增加,從2019年的2413家,增加至2021年的2706家,基本實(shí)現(xiàn)對(duì)我國(guó)三級(jí)公立醫(yī)院考核評(píng)價(jià)的全覆蓋[10]。

基于2019-2021績(jī)效考核結(jié)果,本研究根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局2021年發(fā)布的經(jīng)濟(jì)地帶規(guī)劃布局的3個(gè)區(qū)域(東、中、西)[11],從東部地區(qū)選取(清華大學(xué)附屬北京清華長(zhǎng)庚醫(yī)院、上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院)2家,中部(武漢大學(xué)中南醫(yī)院)和西部(四川大學(xué)華西醫(yī)院)各選取1家醫(yī)院。

結(jié)合《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見》(國(guó)衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕27號(hào))等國(guó)家政策和文獻(xiàn)梳理結(jié)果,本研究從樣本醫(yī)院的官方網(wǎng)站、微信公眾號(hào)、相關(guān)文獻(xiàn)等對(duì)其運(yùn)營(yíng)管理組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)建設(shè)等進(jìn)行梳理歸納以及對(duì)比分析。

1.2 樣本醫(yī)院基本信息

四川大學(xué)華西醫(yī)院綜合實(shí)力處于國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際先進(jìn)行列,醫(yī)療服務(wù)覆蓋西部13省(市、區(qū))5億人口,是國(guó)內(nèi)首個(gè)開展運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐的醫(yī)院,醫(yī)院連續(xù)三年績(jī)效考核A++,是當(dāng)前醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的典范[12]。武漢大學(xué)中南醫(yī)院全院職工4036人,醫(yī)院綜合實(shí)力位列復(fù)旦版中國(guó)醫(yī)院排行榜百?gòu)?qiáng),2015年在華中地區(qū)率先成立運(yùn)營(yíng)管理部,是中部地區(qū)的代表性醫(yī)院[13]。上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院為首批國(guó)家級(jí)兒童早期發(fā)展示范基地,疫情期間醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率逐步提升。2020年8月醫(yī)療收入環(huán)比提升13.08個(gè)百分點(diǎn),位列市級(jí)綜合性醫(yī)院第三名,住院人次恢復(fù)率為103%,高于市級(jí)綜合醫(yī)院平均水平5.4個(gè)百分點(diǎn),是東部運(yùn)營(yíng)實(shí)踐的代表性醫(yī)院[14]。清華大學(xué)附屬北京清華長(zhǎng)庚醫(yī)院是新醫(yī)改推行下建立的新興大型綜合性公立醫(yī)院,清華長(zhǎng)庚醫(yī)院作為改革試點(diǎn),積極探索國(guó)家新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革,助力健康中國(guó)建設(shè),運(yùn)營(yíng)6年有余,成效顯著[15]。

4家醫(yī)院在全國(guó)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核國(guó)家監(jiān)測(cè)分析報(bào)告中都位居前列,就醫(yī)院規(guī)模與患者流量來(lái)說(shuō),4家醫(yī)院的床位數(shù)分別為1000～4000張,年門急診數(shù)量、手術(shù)人次等數(shù)量差異較大,醫(yī)院體量具有代表性,見表1。

表1 樣本醫(yī)院基本信息

2 國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理典型做法

2.1 重視醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理組織架構(gòu)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

4家醫(yī)院在領(lǐng)導(dǎo)層都很重視運(yùn)營(yíng)管理組織架構(gòu)的建設(shè)和人才選拔,設(shè)置了獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)管理部門。清華長(zhǎng)庚醫(yī)院是清華大學(xué)與北京市共建共管的大型綜合性公立醫(yī)院,建設(shè)和運(yùn)營(yíng)過程中得到了臺(tái)灣塑膠工業(yè)股份有限公司和臺(tái)灣長(zhǎng)庚紀(jì)念醫(yī)院的捐助和援建,資源豐富,體量雖是4家醫(yī)院中最小,但組建的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)最龐大。華西醫(yī)院運(yùn)營(yíng)建設(shè)歷程長(zhǎng),運(yùn)營(yíng)管理部門也是直接招聘職業(yè)化管理人才,部門更加成熟。新華與中南的團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程相似,由其他科室遴選適配人員組成運(yùn)營(yíng)小組。4家醫(yī)院的核心都是建立多學(xué)科運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),設(shè)置?？七\(yùn)營(yíng)助理,同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)后上崗。

2.1.1 運(yùn)營(yíng)管理部門組織架構(gòu)

華西醫(yī)院于2005年成立了國(guó)內(nèi)首個(gè)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部門,其余3家醫(yī)院成立時(shí)間較晚,但其中清華長(zhǎng)庚醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部門成立于建院之初。4家醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理部門都是在院長(zhǎng)牽頭下形成,同時(shí)為了深入臨床業(yè)務(wù),4家醫(yī)院都設(shè)置了對(duì)接臨床等科室的?？七\(yùn)營(yíng)助理或相關(guān)職務(wù),承擔(dān)與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)絡(luò)工作。其中,新華醫(yī)院創(chuàng)新性提出了“組團(tuán)式”專科運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍的建隊(duì)方針,團(tuán)隊(duì)由黨委成員、?？七\(yùn)營(yíng)助理、財(cái)會(huì)人員、管理干部、科室主管護(hù)士組成[16],見表2。

表2 樣本醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理組織架構(gòu)信息

2.1.2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面

4家醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員來(lái)源于醫(yī)院內(nèi)部遴選或直接招聘管理人員兩種方式,為多學(xué)科背景團(tuán)隊(duì),核心學(xué)科為公共衛(wèi)生、財(cái)務(wù)、法律、管理、信息,見表3。運(yùn)營(yíng)人員在上崗前均會(huì)經(jīng)歷專門培訓(xùn),如新華醫(yī)院以中共上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院黨校培訓(xùn)班為培訓(xùn)載體,開展運(yùn)營(yíng)助理專項(xiàng)培訓(xùn)[16]。4家醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)崗位也都有明確的運(yùn)營(yíng)管理人才晉升及考核機(jī)制,如清華長(zhǎng)庚醫(yī)院實(shí)行職務(wù)分類管理,建立運(yùn)營(yíng)管理人員職級(jí)(崗位)和職務(wù)(職稱)“雙梯”晉升制度[17]。

表3 樣本醫(yī)院運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

2.2 強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)職能范圍,不斷優(yōu)化運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo)

運(yùn)營(yíng)管理是一個(gè)多部門協(xié)同工作,包括臨床、財(cái)務(wù)等科室,工作交叉較多。面對(duì)此問題,4家醫(yī)院采用制度的方式強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)部門的權(quán)責(zé)范圍,避免后續(xù)矛盾,提高工作效率。在運(yùn)營(yíng)的實(shí)踐過程中,專科運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析是各項(xiàng)工作開展的基礎(chǔ),4家醫(yī)院依據(jù)自身情況建立運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo),并不斷迭代優(yōu)化。

具體而言,如表4所示,4家醫(yī)院都建立健全?？七\(yùn)營(yíng)管理的相關(guān)工作制度,如新華醫(yī)院的《臨床?？七\(yùn)營(yíng)助理工作管理辦法》、清華長(zhǎng)庚醫(yī)院的《經(jīng)營(yíng)助理辦事細(xì)則》等,厘清?？七\(yùn)營(yíng)管理與其他職能科室職務(wù)的邊界劃分。4家運(yùn)營(yíng)部門開展運(yùn)營(yíng)分析的基本思路一致,以醫(yī)院、科室戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)為指引,以運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),圍繞資源和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)評(píng)估和分析,發(fā)現(xiàn)問題,深入調(diào)研形成解決方案,并實(shí)施后續(xù)跟蹤和后效評(píng)價(jià),為科室和醫(yī)院決策提供參考依據(jù),助推臨床科室全方位良性發(fā)展。從4家醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo)可看出運(yùn)營(yíng)指標(biāo)主要包括5個(gè)方面:科室基本情況、工作負(fù)荷、工作效率和衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量及科室成本、醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新能力。

表4 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)基本職能和運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo)

運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo)內(nèi)容不是一成不變的。中南醫(yī)院在基本指標(biāo)的基礎(chǔ)上,結(jié)合國(guó)家宏觀政策重點(diǎn)考核指標(biāo),如國(guó)考可以分解到臨床科室層面的重點(diǎn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)、DRG支付改革中的核心指標(biāo)等進(jìn)行局部靈活調(diào)整。表5是中南醫(yī)院從2015-2021年的運(yùn)營(yíng)分析周報(bào)、月報(bào)、半年報(bào)、年報(bào)的運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo)變動(dòng)及主要側(cè)重點(diǎn)情況,在報(bào)表版本更新迭代的過程中,中南醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)調(diào)整不斷精細(xì)化,與國(guó)家政策的結(jié)合不斷緊密。

表5 中南醫(yī)院運(yùn)營(yíng)分析報(bào)表演變歷程(2015-2021)[22]

2.3 深入調(diào)研臨床業(yè)務(wù),建設(shè)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)信息化平臺(tái)

運(yùn)營(yíng)管理信息化平臺(tái)建設(shè)以系統(tǒng)融合、提供決策支持為主,服務(wù)于外部監(jiān)管及內(nèi)部精細(xì)化管理需求[23]。如表6所示,4家醫(yī)院都建設(shè)了自己的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)平臺(tái),經(jīng)總結(jié)其建設(shè)步驟包括:首先深入醫(yī)院各個(gè)業(yè)務(wù)調(diào)查各系統(tǒng)實(shí)施情況,然后統(tǒng)一基礎(chǔ)的信息和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn),集成包括HIS(Hospital information system,HIS)、ERP(Enterprise Resource Planning,ERP)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、醫(yī)保系統(tǒng)、診間系統(tǒng)、掛號(hào)系統(tǒng)等信息化系統(tǒng),最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的共享、指標(biāo)監(jiān)測(cè)和決策分析。在這個(gè)過程中,需要多個(gè)科室成員包括財(cái)務(wù)、臨床等主動(dòng)參與建設(shè)。通過醫(yī)院運(yùn)行信息化建設(shè),醫(yī)院人財(cái)物、成本、績(jī)效得到有效管控,能夠很好滿足醫(yī)院各層級(jí)對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、管理和決策分析需求,實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量和管理效率的提升。

2.4 歸納與評(píng)估

國(guó)內(nèi)大陸地區(qū)于2000年左右開始推行運(yùn)營(yíng)管理,各地的醫(yī)院紛紛進(jìn)行了醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理方面的探索與創(chuàng)新,目前大多數(shù)公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理實(shí)施依然處于起步階段,建設(shè)初期合理借鑒4家樣本醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)有助于提升運(yùn)營(yíng)水平。

4家醫(yī)院進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐時(shí)有自己的方法和模式。在組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)上,都借鑒了臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院“醫(yī)管分工”理念,不同的是清華長(zhǎng)庚在臺(tái)灣長(zhǎng)庚的專家團(tuán)指導(dǎo)下于建院之初就建立職業(yè)化的醫(yī)院管理人力資源體系。華西的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)歷史最久,已具備規(guī)模化,中南醫(yī)院和新華醫(yī)院管理職業(yè)化程度不及清華長(zhǎng)庚,構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)時(shí)從醫(yī)院臨床等業(yè)務(wù)科室遴選居多。目前大多數(shù)公立醫(yī)院缺少專家團(tuán)隊(duì)的定點(diǎn)幫扶和資金捐助,選擇在原有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上慢慢改進(jìn)比打破重建規(guī)則更加適宜。

在具體的運(yùn)營(yíng)分析工作中,4家醫(yī)院運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo)主要分為5個(gè)方面“科室基本情況、工作負(fù)荷、工作效率和衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量及科室成本、醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新能力”。其主要運(yùn)營(yíng)目的為結(jié)合科室目標(biāo),從數(shù)據(jù)角度為科室發(fā)展提供建議。不同的是華西醫(yī)院和清華長(zhǎng)庚醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)還兼顧環(huán)境安全、醫(yī)患溝通等職能,這與醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)部發(fā)展程度和團(tuán)隊(duì)規(guī)模有關(guān)。

在運(yùn)營(yíng)信息化建設(shè)方面,4家醫(yī)院都遵循業(yè)財(cái)融合的思想,以運(yùn)營(yíng)指標(biāo)為指導(dǎo),深入科室調(diào)研系統(tǒng)存在問題,統(tǒng)一現(xiàn)有數(shù)據(jù)規(guī)范,集成各類系統(tǒng),建立數(shù)據(jù)中臺(tái),為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)監(jiān)測(cè)和決策分析提供支撐。

3 經(jīng)驗(yàn)與啟示

3.1 加強(qiáng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理頂層設(shè)計(jì)

醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系涉及眾多方面,公立醫(yī)院需要在管理改革進(jìn)程中做好頂層設(shè)計(jì),對(duì)醫(yī)院管理架構(gòu)進(jìn)行同步革新。部分醫(yī)院對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的重視度不夠,仍未設(shè)置獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)管理部門,運(yùn)營(yíng)管理工作由其他部門兼職,其執(zhí)行力和專業(yè)性都會(huì)受到影響,對(duì)管理決策的支撐作用十分有限,無(wú)法將醫(yī)院運(yùn)行中存在的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)反饋。

結(jié)合4家醫(yī)院建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理部門的經(jīng)驗(yàn),醫(yī)院需加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理工作的認(rèn)識(shí),從頂層設(shè)計(jì)角度保障運(yùn)營(yíng)管理工作順利開展。首先,在建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理部門之初,應(yīng)完善組織機(jī)構(gòu)設(shè)置,成立運(yùn)營(yíng)分析編制委員會(huì),由總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo),各職能部門與業(yè)務(wù)部門密切配合。其次,從領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)技人員方面確定運(yùn)營(yíng)管理的重要地位。在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理工作開展的過程中會(huì)影響多方人員的切身利益。因此,運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)得到院領(lǐng)導(dǎo)的大力支持非常關(guān)鍵,尤其取得醫(yī)院“一把手”的支持,否則,再好的制度、再好的方案也無(wú)法推行。并且,運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在成立之初立足醫(yī)院實(shí)際情況,深入調(diào)研了解臨床醫(yī)技科室運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀,通過實(shí)地調(diào)研生成短、中、長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)解決方案,將方案反饋至科室,讓醫(yī)技人員了解運(yùn)營(yíng)管理的重要性和必要性。

3.2 加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)人才建設(shè),構(gòu)建多學(xué)科背景專業(yè)團(tuán)隊(duì)

目前公立醫(yī)院的管理干部多為醫(yī)學(xué)背景,對(duì)醫(yī)療質(zhì)量安全、標(biāo)準(zhǔn)化診療服務(wù)較為熟悉,但在運(yùn)營(yíng)管理的資源運(yùn)行方面了解有限,管理決策的協(xié)同化有待提升[27]。

參考4家醫(yī)院運(yùn)營(yíng)人才建設(shè)實(shí)踐,在組建運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)時(shí),醫(yī)院應(yīng)確保其崗前培訓(xùn)、入職培養(yǎng)與晉升考核體系的完整、透明和合理,制定清晰的工作相關(guān)制度和責(zé)任范疇,確保運(yùn)營(yíng)工作的長(zhǎng)期性。在運(yùn)營(yíng)成員的選拔上,構(gòu)建一支多學(xué)科團(tuán)隊(duì),包括公共衛(wèi)生、財(cái)務(wù)、法律、管理、信息等專業(yè),讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情。此外,運(yùn)營(yíng)管理助理是目前公立醫(yī)院業(yè)務(wù)層面運(yùn)營(yíng)管理的主要模式,由相對(duì)專業(yè)的人員去指導(dǎo)臨床醫(yī)技科室的預(yù)算、成本、績(jī)效、資產(chǎn)、醫(yī)保等工作,幫助臨床醫(yī)技科室聚焦診療服務(wù)[4]。醫(yī)院應(yīng)設(shè)置專科經(jīng)營(yíng)助理職務(wù)加深與臨床業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系,打破溝通壁壘,促進(jìn)院內(nèi)業(yè)財(cái)融合。

3.3 建立符合醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)況的運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo)體系

目前公立醫(yī)院在制定運(yùn)營(yíng)指標(biāo)時(shí)還停留在直接借鑒運(yùn)營(yíng)成效優(yōu)異的醫(yī)院。醫(yī)院間的規(guī)模、服務(wù)對(duì)象、學(xué)科重點(diǎn)、服務(wù)半徑及收入結(jié)構(gòu)上都有很大差別,在運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系制訂時(shí)要因地制宜,逐漸完善[21]。

從4家醫(yī)院的指標(biāo)詳情可知,運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的選取要匹配醫(yī)院發(fā)展目標(biāo),可從科室基本情況、工作負(fù)荷、工作效率和衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量及科室成本、醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新能力5個(gè)方面思考運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的設(shè)置。如新都區(qū)人民醫(yī)院[21]在借鑒華西醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)體系時(shí),考慮與縣級(jí)公立醫(yī)院的實(shí)際情況,將手術(shù)難度由華西醫(yī)院的RBRVS(Resource-based relative value scale)難度系數(shù)調(diào)整為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)手術(shù)和微創(chuàng)手術(shù)臺(tái)次,并加入了門診收住院人次(3d以上)指標(biāo)。同時(shí),運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo)是一個(gè)不斷變化的過程,應(yīng)結(jié)合國(guó)家戰(zhàn)略政策和醫(yī)院發(fā)展情況,逐步優(yōu)化運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系中的核心指標(biāo),根據(jù)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核中的重點(diǎn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)和DRG核心指標(biāo)等國(guó)家政策導(dǎo)向持續(xù)改進(jìn),最終建立符合醫(yī)院運(yùn)行的醫(yī)院-科室-醫(yī)生三級(jí)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系。

在具體的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)分析時(shí),運(yùn)營(yíng)助理需加強(qiáng)與臨床等各科室的溝通交流,增強(qiáng)主動(dòng)性,將分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題追溯到業(yè)務(wù),從業(yè)務(wù)管理角度尋找內(nèi)部控制點(diǎn),促進(jìn)科室的規(guī)范化、精細(xì)化發(fā)展。

3.4 強(qiáng)化信息化建設(shè),為運(yùn)營(yíng)管理提供技術(shù)支撐

現(xiàn)階段由于前期缺乏前瞻性的信息化戰(zhàn)略布局,醫(yī)院后期建設(shè)的系統(tǒng)與軟件孤立程度較高,造成數(shù)據(jù)獲取難,數(shù)據(jù)有效利用率低的現(xiàn)狀,難以支持運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的監(jiān)測(cè)和分析評(píng)估。

參考4家醫(yī)院的建設(shè)經(jīng)驗(yàn),在建設(shè)初期,應(yīng)深入醫(yī)院調(diào)查各系統(tǒng)實(shí)施情況,依據(jù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)要求統(tǒng)一基礎(chǔ)的信息和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn),集成不同系統(tǒng)。建設(shè)后期應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái),提取運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)進(jìn)行分類匯總及篩選分析,為內(nèi)部控制評(píng)價(jià)及考核提供準(zhǔn)確的依據(jù),最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的共享、指標(biāo)監(jiān)測(cè)和決策分析。醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理是業(yè)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的集合體、統(tǒng)一體和共同體,財(cái)務(wù)人員和臨床等科室人員都需要參與建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)中。此外,在獲得信息化帶來(lái)管理提升的同時(shí),也需要著重加強(qiáng)關(guān)注信息系統(tǒng)本身可能存在的信息泄露、程序失控等風(fēng)險(xiǎn)。信息數(shù)據(jù)的自身安全也是內(nèi)部控制的重要范疇[28]。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述,各醫(yī)院在進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理建設(shè)時(shí)首要確保其組織架構(gòu)的完善,從領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)人員選拔、培訓(xùn)、培養(yǎng)、工作流程與指責(zé)范疇等設(shè)立明確的制度,保障其運(yùn)行。在構(gòu)建運(yùn)營(yíng)分析指標(biāo)時(shí),因地制宜確定合適的指標(biāo),并不斷調(diào)整,加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合,提升信息化水平,建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)進(jìn)一步有效發(fā)揮運(yùn)營(yíng)助理在科室運(yùn)營(yíng)中的統(tǒng)籌與協(xié)同的作用。

未來(lái)在持續(xù)強(qiáng)化發(fā)展規(guī)劃與運(yùn)行管理基本職能的同時(shí),運(yùn)營(yíng)管理部門還將主動(dòng)解讀剖析宏觀政策文件,緊跟醫(yī)院發(fā)展趨勢(shì),為醫(yī)院頂層設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃提出科學(xué)建議,同時(shí)深度關(guān)注醫(yī)院學(xué)科群建設(shè),堅(jiān)持深入臨床、走進(jìn)一線,常態(tài)化幫助科室解決問題,為學(xué)科發(fā)展助力。