趙永生

（正心谷資本有限公司，上海 200135）

一、鋼企構建基于產(chǎn)銷研財融合的產(chǎn)品效益提升管理體系的背景

（一）適應鋼鐵行業(yè)新形勢的迫切需求

當前，嚴峻的市場環(huán)境誘發(fā)激烈的市場競爭，鋼鐵行業(yè)普遍存在產(chǎn)能過剩的矛盾，產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈均受到嚴重沖擊。具體而言，一是行業(yè)競爭壓力日益增大，產(chǎn)業(yè)上下游流通受阻、需求銳減，市場向低碳、環(huán)保發(fā)展的趨勢日益顯著，這對鋼鐵行業(yè)“低成本、高效益”的經(jīng)營目標提出更高要求。二是傳統(tǒng)粗獷式管理模式已經(jīng)不適應現(xiàn)代鋼鐵行業(yè)的發(fā)展，市場化、精細化管理勢在必行。三是鋼鐵生產(chǎn)顯現(xiàn)出“高端產(chǎn)品同質化”特征，但產(chǎn)品效益水平仍有待提升，在此形勢下鋼鐵企業(yè)在技術投入和行業(yè)競爭中壓力驟增，迫切需要培養(yǎng)高端產(chǎn)品差異化競爭的能力。構建產(chǎn)品效益提升管理體系，實現(xiàn)產(chǎn)品成本優(yōu)化和效率效益提升，是提高產(chǎn)品市場競爭力的必然要求，也是企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展的必由之路。在新的歷史時期，鋼鐵行業(yè)應積極響應國家號召，加快產(chǎn)業(yè)轉型升級，供給側結構性改革任重道遠。

（二）實現(xiàn)企業(yè)向管理要效益的必然要求

當前，鋼企產(chǎn)銷研部門間普遍實施獨立的管理模式，部門間協(xié)調(diào)與溝通不暢，難以滿足鋼鐵行業(yè)轉型發(fā)展的需求。鋼企急需發(fā)揮管理合力，以產(chǎn)業(yè)鏈延伸為先導，構建產(chǎn)、銷、研、財四位一體的業(yè)財融合管理體系，提升運行效益、增強 “制造+服務”綜合競爭力，有效解決效益增長乏力問題，助力企業(yè)做優(yōu)做強鋼鐵主業(yè)，成為行業(yè)有效供給的引領者。

（三）補齊產(chǎn)品效益管理工作短板的需要

鋼鐵行業(yè)正處于一個深度的戰(zhàn)略轉型與模式重構期，鋼企在產(chǎn)品效益管理工作的推進過程中雖已有所成就，但仍在產(chǎn)品信息、資源重組、行業(yè)融通等方面存在薄弱環(huán)節(jié)短板，亟待以客戶需求為導向創(chuàng)新管理工作流程，以技術為支撐實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營精細化、科學化管理。一是基礎數(shù)據(jù)支撐不足，傳統(tǒng)核算型的財務數(shù)據(jù)信息不能有效滿足企業(yè)內(nèi)部精細化管理的需要。二是資源平衡工作存在欠缺，鋼企生產(chǎn)流程長、產(chǎn)品涵蓋面廣、種類豐富、各生產(chǎn)線之間交叉供料，資源平衡工作有一定難度。三是合同審核效益意識不足，前期合同審核只注重質量審核和交期審核，效益審核的意識不強；評審中沒有與未來期間的原料價格走勢、產(chǎn)品生產(chǎn)成本進行結合，沒有以“邊際效益”作為接單指導。

鑒于上述現(xiàn)狀，基于產(chǎn)銷研財融合的產(chǎn)品效益提升管理體系的構建與實施勢在必行，只有堅定目標完善管理，才能為企業(yè)決策提供準確、高效的支撐，才能優(yōu)化產(chǎn)品結構提高盈利能力，最終為實現(xiàn)“效益一流”打下堅實基礎。

二、案例企業(yè)構建基于產(chǎn)銷研財融合的產(chǎn)品效益提升管理體系的內(nèi)涵和做法

企業(yè)效益的實現(xiàn)是經(jīng)濟活動的根本出發(fā)點。產(chǎn)品效益提升管理體系是從需求出發(fā)，以產(chǎn)、銷、研、財融合為前提，以效益提升為核心，將生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務等多方面資源有效整合，穩(wěn)定產(chǎn)品力、彌補管理的短板，實現(xiàn)管理和效益雙提升。公司依托標準成本、目標成本、盈虧平衡分析、數(shù)據(jù)價值分析等會計工具，從成本控制、結構優(yōu)化、效益管理等多環(huán)節(jié)出發(fā)，對產(chǎn)品生產(chǎn)實施全過程質量控制、完善產(chǎn)品需求管理，及時收集并更新市場信息、實現(xiàn)合理定價，建立產(chǎn)品效益提升的全鏈條標準化體系，從而實現(xiàn)高效化運營，真正做到“降本、增效、提質”的產(chǎn)品價值創(chuàng)造，持續(xù)提升產(chǎn)品核心競爭力和盈利能力。

（一）構建產(chǎn)銷研財融合機制

有效的組織和制度保障，是工作取得成效的基礎條件。公司依托產(chǎn)銷一體化建立長效融合機制，以切實提升產(chǎn)品效益為導向構建流程，平衡生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務四維度優(yōu)質資源，從而實現(xiàn)效益提升管理的精細化與可持續(xù)性。一是組織及制度重構。按年制定下發(fā)公司產(chǎn)品推進方案，細化分解八大類產(chǎn)品專項推進方案和推進產(chǎn)品產(chǎn)量計劃、開發(fā)計劃、認證計劃、掛牌督辦項目計劃，同時激勵產(chǎn)品推進相關人員，形成產(chǎn)品推進獎勵方案；制定下發(fā)降本增效工作方案，明確年度降本增效攻關任務、組織結構、工作方案、工作職責與機制；明確標準成本內(nèi)容、各部門工作職責、標準成本管理具體業(yè)務要求，提高標準成本的數(shù)據(jù)質量，推進標準成本產(chǎn)銷研應用；完善產(chǎn)品效益提升管理組織架構，實施專業(yè)分工與協(xié)作。二是建立長效溝通機制。依托交互培訓培養(yǎng)復合型人才，產(chǎn)銷研財各部門領導大力支持和管理人員積極參與，完善激勵制度，奠定人才基礎。一方面，通過財務人員對研發(fā)人員、產(chǎn)品負責人、銷售人員進行標準成本及盈利計算、邊際利潤、降本增效測算等財務知識培訓，幫助業(yè)務人員了解標準成本計算方法與規(guī)則、熟悉產(chǎn)品成本構成，掌握產(chǎn)品效益差異分析方法，解答業(yè)務人員對產(chǎn)品成本高低的疑惑，增強業(yè)務人員的成本觀念和效益意識；另一方面，財務人員主動融入產(chǎn)銷研等業(yè)務流程，積極參與研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、生產(chǎn)等各專業(yè)培訓，了解生產(chǎn)工藝流程、技術控制重難點、產(chǎn)品特點及市場定位、銷售價格政策、營銷管理等業(yè)務知識，拓展業(yè)務面，提升數(shù)據(jù)分析能力和財務價值創(chuàng)造能力。

（二）標準成本體系建設與完善

1.持續(xù)優(yōu)化完善標準成本管理。通過不斷的積累產(chǎn)品實際生產(chǎn)數(shù)據(jù)，對標準成本進行持續(xù)優(yōu)化完善，使標準成本趨于科學合理，使產(chǎn)品成本信息可信、可用。一是考慮各工序成本標準的構成特點、自身生產(chǎn)工藝的變化情況、受外部影響的程度大小等因素，針對不同的成本標準，制定了不同的修訂周期，用制度固化職責，確保標準修訂規(guī)范、嚴謹。二是通過建立標準成本與實際成本對比分析機制，延伸成本派駐管理觸角，持續(xù)夯實計劃值與標準成本體系，促進標準成本與現(xiàn)場結合更加緊密，修正標準成本逐步貼近生產(chǎn)實際，推動實際成本逐步穩(wěn)定可控。三是財務人員定期組織生產(chǎn)、技術、研發(fā)人員對標準單利中產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)進行聯(lián)合審查，對牌號與出鋼標記對應關系、附加費用分攤、牌號成本梯度關系等有疑問的點進行剖析，AAA透過數(shù)據(jù)分析差異。

2.阿爾法規(guī)則創(chuàng)新。受系統(tǒng)資源限制，公司產(chǎn)品標準成本計算按“產(chǎn)副品代碼+出鋼標記+牌號+寬度碼+厚度碼+成本科目”的維度進行管理和制定，上述維度之外的“鍍層”“鈍化方式”“油漆”等維度的成本無法按最細維度精確計算。通過阿爾法規(guī)則的使用，實現(xiàn)了訂單標準成本系統(tǒng)計算的靈活性和維度的全面性，為產(chǎn)品成本差異層層追蹤分析提供基礎，在合理利用系統(tǒng)資源、不增加系統(tǒng)負擔的前提下，成功解決了公司產(chǎn)品成本計算時維度不足的問題，為產(chǎn)品標準成本精準測算打下了良好的基礎。

3.時點效益管理。為解決成本效益預測不及時、各部門數(shù)據(jù)不統(tǒng)一等問題，以標準成本為基礎，引入時點效益管理理念，將成本的基礎標準與合同管理周期對應的原料價格、銷售價格進行結合，計算出與合同管理周期相匹配的產(chǎn)品效益，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)經(jīng)濟活動運行情況，做到“事前預測、事中控制、事后反饋”。主要開展以下優(yōu)化：對時點效益預測的基礎數(shù)據(jù)來源進行統(tǒng)一，由各專業(yè)管理部門提供，成本管理專業(yè)以各專業(yè)數(shù)據(jù)為基礎按與成本核算相一致的邏輯進行成本效益預測；對時點效益管理的測算維度進行細化統(tǒng)一，由工序產(chǎn)線維度細化到產(chǎn)品牌號維度，便于與各產(chǎn)品的主原料標準消耗結合，發(fā)揮成本標準在提高預測準確性方面的作用。

4.固定費范圍擴展。邊際利潤（也稱邊際貢獻）作為產(chǎn)品生產(chǎn)決策中的一個關鍵概念，在產(chǎn)品效益管理中的作用被逐步重視，邊際利潤最優(yōu)成為資源評判標準。邊際利潤是指補償變動成本后的余額，但企業(yè)總成本除了變動成本外還包含各種各樣的固定成本。如果邊際利潤補償企業(yè)發(fā)生的各種固定成本后仍然有余額，這個余額就構成了企業(yè)的毛利。所以固定成本范圍的確定，是影響企業(yè)衡量邊際利潤大小的關鍵因素。目前J公司固定成本包括固定資產(chǎn)折舊、職工薪酬，均屬于約束性固定成本。根據(jù)固定成本的特征，對制造費用進行梳理，將固定成本范圍在薪酬、折舊基礎上進行擴展。按照擴展后的固定費用范圍重新測算各產(chǎn)品產(chǎn)線的邊際利潤，提高產(chǎn)品盈利數(shù)據(jù)的合理性，能夠為公司內(nèi)部資源分配、品種結構優(yōu)化、外部市場接單提供更好的服務與支撐。

（三）提升產(chǎn)品效益管理

企業(yè)產(chǎn)品管理銜接研發(fā)和銷售，因而產(chǎn)品效益提升具有重要意義。企業(yè)將提升產(chǎn)品效益管理作為戰(zhàn)略規(guī)劃的一環(huán)，推行標準成本管理，緊跟鋼鐵行業(yè)需求拉動趨勢，在進行需求管理的同時制定市場策略、合理定價，持續(xù)打造工藝與創(chuàng)新優(yōu)勢，使規(guī)模經(jīng)濟效益顯現(xiàn)，成為產(chǎn)業(yè)效益提升管理新標桿。

1.資源平衡規(guī)劃。為保障公司效益最大化，J公司每月對20多個主要產(chǎn)線的成本數(shù)據(jù)、價格信息進行分配，動態(tài)跟蹤價格、成本、邊際效益情況，對所有產(chǎn)線按照效益優(yōu)先原則進行排序，按照邊際單利排名，指導資源科學分配。哪條產(chǎn)線盈利能力強，資源就向該產(chǎn)線傾斜。最大限度保障高盈利產(chǎn)線的資源供給，提高轉爐廢鋼消耗、降低鐵耗能提升公司實物產(chǎn)能，但是因廢鋼價格高于鐵水成本，同時添加廢鋼等冷料，生產(chǎn)指標變差，會帶來整體成本升高，為保障公司總利潤水平最高，在公司生產(chǎn)管控能力范圍內(nèi)，根據(jù)購銷兩頭市場價格走勢，測算最優(yōu)鐵耗指標，為公司經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支撐。

2.合同效益評審。前期合同評審工作中主要對產(chǎn)線產(chǎn)能、技術質量保障、產(chǎn)品交貨周期等進行評審，對合同效益評審的重視程度偏低，評審中沒有與未來期間的原料價格走勢、產(chǎn)品生產(chǎn)成本進行結合，未充分考慮合同中規(guī)格、鍍層、鈍化等屬性對效益的影響。項目實施后，合同評審工作除了對擬接單合同的生產(chǎn)質量、交期周期、銷售價格等方面進行審核外，將效益評審作為合同接單與否的最重要環(huán)節(jié)之一。一是針對重點產(chǎn)品，結合生產(chǎn)周期、合同屬性等基礎條件，采用預測期間的原燃料價格，計算具體產(chǎn)品的標準成本，為合同效益評審提供成本依據(jù)。二是提高效益評審在合同評審中的權重占比，突出以效益為中心的工作導向，并將合同效益評審作為產(chǎn)線資源平衡的細化和補充，當產(chǎn)品結構變化對產(chǎn)線效益影響較大時，重新調(diào)整產(chǎn)線資源平衡。

3.效益評價和管理改善。為評價產(chǎn)品效益提升管理工作的效果，對各產(chǎn)線凈利水平進行橫向、縱向的對比分析：一是以產(chǎn)品凈利為基礎，對各類產(chǎn)品的盈利能力進行排名，評出最優(yōu)產(chǎn)線和最差產(chǎn)線。二是將各類產(chǎn)品的凈利水平與公司平均凈利進行對比，對低于平均凈利的產(chǎn)品進行重點分析。三是將各類產(chǎn)品的凈利水平與其自身前期進行對比，扣除市場價格波動影響后，評價各類產(chǎn)品的效益結構是否得到提升，分析存在的問題，制定下一步工作安排。

4.調(diào)整銷售價格政策。產(chǎn)品價格政策是產(chǎn)品定價的重要標準，主要定價項目有品種牌號、厚度、寬度、鍍層種類、鍍層重量、批量優(yōu)惠、包裝方式等。為保證政策執(zhí)行的連貫性及價格體系的穩(wěn)定性，每項定價標準及價格水平相對固定，但遇到生產(chǎn)工藝調(diào)整或原材料價格大幅變動時，原有的價格政策便不再符合實際的成本情況，需要適時進行修正。為解決上述問題，計財部、銷售部、制造部及營銷中心不斷強化交流合作，做到產(chǎn)與銷的有機結合，快速高效地響應市場行情及成本增減等變化，及時調(diào)整產(chǎn)品價格政策。一是緊跟市場行情變動，及時掌握原材料價格變動情況，結合生產(chǎn)實際，將原材料的價格變動轉化為成本的變化。二是時刻關注生產(chǎn)工藝調(diào)整情況，隨著生產(chǎn)水平的不斷提高，新品種、新牌號不斷增加，及時、準確地增加新品種、新牌號的價格政策，為后續(xù)產(chǎn)品訂貨提供價格標準。

5.工藝路線擇優(yōu)。J公司有多臺鑄機和多條熱、冷軋產(chǎn)線，同一產(chǎn)品可以通過多種工藝路線組合實現(xiàn)生產(chǎn)。如何發(fā)揮每條產(chǎn)線各自的特點，讓“專業(yè)的產(chǎn)線生產(chǎn)專業(yè)的產(chǎn)品”，實現(xiàn)整體生產(chǎn)最大利用率的同時實現(xiàn)最低成本運行，是產(chǎn)銷研團隊一直致力于解決的問題。財務人員與生產(chǎn)和產(chǎn)品專業(yè)人員結合，通過測算產(chǎn)品在不同工藝路徑下的成本履歷構成，梳理出可替代工序存在的成本差異。在資源不足、產(chǎn)線能力不飽和情況下，部分產(chǎn)品只能通過高成本工藝路徑生產(chǎn)，其盈利能力將有所降低，產(chǎn)銷研團隊在產(chǎn)品盈利能力評價和接單時考慮工藝路徑差異造成的影響，使用滿產(chǎn)水平成本替代實際成本作為工藝路線優(yōu)化的依據(jù)，規(guī)避因不可抗逆因素帶來的評價偏差。

6.以標準成本為標桿，促進降本增效。公司標準成本制定過程中參考了行業(yè)先進水平和自身歷史較好水平，標準成本管理對實際成本管理優(yōu)化起到了重要的促進作用。在科學、合理的標準消耗指標下，通過實時監(jiān)控、比較實際成本和標準成本的差異，充分發(fā)揮標準成本在現(xiàn)場成本過程控制中的作用，當差異較大時，督促現(xiàn)場生產(chǎn)人員分析原因，查找操作或業(yè)務流程存在的問題，及時修正操作標準，調(diào)整數(shù)據(jù)導向，減少成本損失。

（四）信息化系統(tǒng)支撐

強大的信息化平臺，是提高管理效率的必備條件。企業(yè)依托信息化建設進行成本管控與資源平衡，融通業(yè)務與財務數(shù)據(jù)、發(fā)揮數(shù)字支撐作用，通過完善標準成本管理、時點效益管理等實現(xiàn)產(chǎn)銷研財一體化的集成功能，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外高效信息共享、產(chǎn)品供需協(xié)調(diào)。產(chǎn)銷研財一體化系統(tǒng)具備數(shù)據(jù)抓取與自動化的功能實現(xiàn)，能及時生成各類財務報表，在扎實基礎管理、提高工作效率的同時，也對公司產(chǎn)品效益管理工作提供了有力支撐。目前，信息化已逐步發(fā)展成為鋼鐵企業(yè)現(xiàn)代化管理的趨勢。

產(chǎn)銷研財一體化系統(tǒng)支撐主要包括以下系統(tǒng)構成：一是成本標準管理系統(tǒng)，對公司的成本標準進行管理，是進行后續(xù)標準成本計算和盈利能力分析的基礎，管理內(nèi)容包括主原料標準管理、附加成本管理、難度系數(shù)管理等。二是標準成本計算系統(tǒng)，將主原料標準、附加成本標準、科目價格標準、難度系數(shù)標準與實際產(chǎn)量結構進行結合，計算出每個期間的標準成本，為標準單利的計算和分析提供基礎數(shù)據(jù)。三是標準單利分析系統(tǒng)，將產(chǎn)品標準成本與阿爾法規(guī)則、實際期間費用、實際銷售價格進行結合，實現(xiàn)對標準單利的計算，并生成盈利能力分析報表，包括阿爾法規(guī)則管理、標準單利計算、盈利能力分析等內(nèi)容。四是資源平衡管理系統(tǒng)，主要是在下一周期預測產(chǎn)量結構的基礎上，結合預測標準成本和預測市場價格，對各產(chǎn)品產(chǎn)線的效益進行測算，優(yōu)化產(chǎn)品產(chǎn)線之間的資源配置，達到在相同產(chǎn)能條件下獲得最大效益的目的。五是時點效益管理系統(tǒng)，以標準成本為基礎，結合兩頭市場的原燃料價格、銷售價格的實時變化，及時記錄核實產(chǎn)品效益情況，掌握市場波動對產(chǎn)品效益的影響，對產(chǎn)品效益進行事前、事中和事后的全過程管控，滿足資源平衡、合同評審、效益預測、結果評價、中板接單效益支撐等方面的要求，服務于公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策。

三、基于產(chǎn)銷研財融合的產(chǎn)品效益提升管理體系構建與實施的成效和效果

（一）經(jīng)濟效益提升

J公司通過產(chǎn)銷研財融合機制的構建及標準成本體系的建設，以效益最大化為原則導向，對工藝技術路徑進行優(yōu)化，有效控制低效產(chǎn)品、開發(fā)高效產(chǎn)品。自2019年3月起，公司依托標準成本、盈虧平衡分析、數(shù)據(jù)價值分析工具，從供給側角度出發(fā)，解決內(nèi)部生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務等方面存在的痛點，以目標成本為指引多維度降本增效，截止到2022年4月，公司各層級、各區(qū)域均已有不同程度的成效，供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈完整可持續(xù)，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益。一是資源平衡基本實現(xiàn)，通過融通技術、研發(fā)等方面優(yōu)質資源，公司推行產(chǎn)銷研財一體化，增強核心產(chǎn)品的競爭力，使得資源流向高效益產(chǎn)線。二是產(chǎn)品結構及時調(diào)整，公司對市場競爭決策的參與度顯著提升，通過對消費者渠道拓展，公司在產(chǎn)品開發(fā)、成本縮減、技術提升等板塊實現(xiàn)明顯的經(jīng)濟效益，打造引領鋼鐵行業(yè)的品牌優(yōu)勢。三是銷售服務不斷改善，通過調(diào)整部分產(chǎn)品冷成型加價幅度，鍍層類產(chǎn)品鍍層加價幅度與鍍層成本聯(lián)動調(diào)整等一系列優(yōu)化，產(chǎn)品質量顯著提升，更好地提升客戶黏度，逐漸呈現(xiàn)出行業(yè)規(guī)模效益、擴大市場份額。

（二）管理效益提升

J公司從采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)到銷售、研發(fā)環(huán)節(jié)，始終將精細化管理和實現(xiàn)企業(yè)效益最大化作為經(jīng)營目標，依托信息化手段為產(chǎn)品生產(chǎn)制造管理提供較完善的解決方案，切實提高生產(chǎn)效率和質量，增強了產(chǎn)品結構優(yōu)化的可控程度，使得管理效益有所提升。一是組織保障堅實有效，公司管理層及產(chǎn)銷研各部門都積極參與構建產(chǎn)品效益提升管理體系，充分發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢，培養(yǎng)了一批業(yè)財融合型人才，實現(xiàn)產(chǎn)銷研財四位一體的深度融合，進而推進管理會計工具方法的運用。二是產(chǎn)品成本管理可控，傳統(tǒng)成本核算并沒有充分將生產(chǎn)工時、工序工藝等數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來，通過比較標準成本與實際生產(chǎn)成本之間的差異，能夠將管理效益優(yōu)先的理念拓展到企業(yè)日常經(jīng)營中、發(fā)揮部門間協(xié)同效應，真正實現(xiàn)產(chǎn)品“降本增效”。三是產(chǎn)品精細化凸顯，公司借助信息化平臺和系統(tǒng)，保證生產(chǎn)數(shù)據(jù)的可比性，利用“產(chǎn)品單位時間邊際貢獻”實現(xiàn)盈利能力提升，極大推動管理會計的全面運用，融通業(yè)務與財務數(shù)據(jù)，以客戶需求為導向實現(xiàn)信息共享與互通，從而提升管理效益和效率。

（三）社會效益提升

J公司所構建的產(chǎn)品效益提升管理體系在社會效益方面也發(fā)揮著重大作用，在增效能力顯著提升的同時，也引領行業(yè)走向綠色協(xié)同發(fā)展。產(chǎn)銷研財融合的經(jīng)營機制著眼于一體化建設，有利于聚合鋼鐵行業(yè)優(yōu)質資產(chǎn)，發(fā)揮產(chǎn)品效益集聚效應、打破行業(yè)壁壘，更好地推動行業(yè)供給側結構性改革，穩(wěn)步改善產(chǎn)品結構與生產(chǎn)效率。事實上，該體系的構建意味著企業(yè)向管理要效益有了目標指引，J公司依托產(chǎn)銷研財一體化為社會效益提升和產(chǎn)品價值創(chuàng)造提供了路徑選擇，有助于實現(xiàn)企業(yè)全流程最優(yōu)生產(chǎn)成本、發(fā)揮生產(chǎn)與創(chuàng)新優(yōu)勢。身處當下機遇與挑戰(zhàn)并存的市場環(huán)境中，鋼鐵企業(yè)需要繼續(xù)開展產(chǎn)品結構迭代優(yōu)化工作，對全生命周期產(chǎn)品成本進行監(jiān)控，科學編排產(chǎn)品生產(chǎn)組織，以標準成本為基礎將產(chǎn)業(yè)鏈向產(chǎn)銷研財延伸，帶動行業(yè)內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)轉型提升、提產(chǎn)增效，促使成為具備可持續(xù)性的優(yōu)質企業(yè)，增加自身產(chǎn)業(yè)競爭力，填補業(yè)內(nèi)有關管理體系研究方向的空白，帶動發(fā)揮行業(yè)集聚效益與協(xié)同效應。