付傳明

（新天地集團(tuán)（福建）有限公司，福建 福州 350003）

企業(yè)集團(tuán)是以一個實力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，借助人事控制、產(chǎn)權(quán)安排和商務(wù)協(xié)作等方面紐帶構(gòu)建的一個穩(wěn)定的企業(yè)組織。企業(yè)集團(tuán)是為了其特定的目的而共同行動的聯(lián)合體，其中資本是其主要連接紐帶，集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的主體，子公司、參股公司和其他成員以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，由此形成企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)建立必須借助集團(tuán)公司來組建，集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心，沒有集團(tuán)公司也就沒有企業(yè)集團(tuán)。子公司是由母公司投入部分或者全部股份而設(shè)立的法人企業(yè)，在法律上相對獨立于母公司且擁有自身的組織管理系統(tǒng)，具有一定的經(jīng)營靈活性和獨立性，同時受到母公司的指導(dǎo)和控制，需要為母公司、集團(tuán)的整體利益和戰(zhàn)略服務(wù)。

一、集團(tuán)公司對子公司內(nèi)部控制的必要性

（一）為集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)

集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理，立足于發(fā)展的整體目標(biāo)明確子公司的發(fā)展策略和方向，實現(xiàn)最大范圍的統(tǒng)籌規(guī)劃，將不同領(lǐng)域和不同區(qū)域的子公司實現(xiàn)有效的整合，讓每一個子公司的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)都能夠為集團(tuán)公司、集團(tuán)的整體戰(zhàn)略服務(wù)，實現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，整體管理效率得以顯著提升，提高信息和資源的共享效率，進(jìn)而在市場中獲得更大的競爭優(yōu)勢。

（二）實現(xiàn)有效的風(fēng)險防范

由于子公司生產(chǎn)規(guī)模和所處行業(yè)各不相同，因此在風(fēng)險識別方面存在明顯的差異，一些子公司的風(fēng)險預(yù)警能力和風(fēng)險防范能力明顯不足，如果在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)了管理失誤等問題，不僅會對子公司的發(fā)展造成不利影響，也會對集團(tuán)公司、集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來隱患。為此，集團(tuán)公司通過有效的內(nèi)部控制策略，對子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，把握子公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，確保每一個環(huán)節(jié)都按照規(guī)章制度開展，及時發(fā)現(xiàn)子公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險因素并提供有效的規(guī)避策略，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險，確保子公司健康穩(wěn)定地發(fā)展，為全集團(tuán)的未來發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

二、集團(tuán)公司對子公司實施內(nèi)部控制遇到的問題

（一）集團(tuán)戰(zhàn)略管理薄弱

集團(tuán)公司、集團(tuán)如果沒有統(tǒng)一明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，會導(dǎo)致子公司出現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)不一致的問題，最終會影響其對子公司的管控能力，也會影響集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面，一些集團(tuán)公司沒有設(shè)立高效的戰(zhàn)略部門，使旗下的子公司出現(xiàn)產(chǎn)品布局混亂、生產(chǎn)線重疊的問題，以至于出現(xiàn)子公司間的惡性競爭，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司、集團(tuán)的發(fā)展。另一方面，一些集團(tuán)公司雖然制定了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是未及時有力地向下宣傳貫徹，也沒有追蹤戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，使目標(biāo)和執(zhí)行嚴(yán)重脫離，無法對子公司的發(fā)展起到指導(dǎo)作用，最終影響了戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，也不利于子公司的持續(xù)發(fā)展。

（二）集團(tuán)資本管理不健全

不少集團(tuán)公司不僅存在戰(zhàn)略框架不匹配的問題，制度建設(shè)也有諸多漏洞，尤其是在財務(wù)內(nèi)部控制上矛盾頻出。當(dāng)前，一些集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制處于一種任其發(fā)展的狀態(tài)中，沒有為子公司建立起科學(xué)的財務(wù)管理制度，導(dǎo)致財務(wù)管理分權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，使子公司在發(fā)展過程中擁有過度的自由，這樣一來集團(tuán)公司就不能站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度對子公司進(jìn)行統(tǒng)一的財務(wù)安排和資金管理。同時，一些子公司為了追求短期效益或者局部利益，也沒有從整個集團(tuán)的視角考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，在安排財務(wù)活動時存在短視和盲目的現(xiàn)象，這不僅容易造成資金的浪費，還容易損害子公司和全集團(tuán)的利益。長此以往，集團(tuán)會頻繁出現(xiàn)投資規(guī)模失控、投資效益降低、經(jīng)營風(fēng)險頻發(fā)的問題，使得內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)更加混亂，嚴(yán)重影響其長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）會計核算體系不完善

一般情況下，集團(tuán)公司需要對子公司的會計核算工作進(jìn)行全方位的監(jiān)督，但是，目前仍然有不少集團(tuán)公司存在監(jiān)督不到位的現(xiàn)象，這就容易導(dǎo)致子公司的會計核算工作出現(xiàn)問題和隱患。有的集團(tuán)公司依然采用二級監(jiān)管的方式對子公司進(jìn)行會計監(jiān)督，無法及時有效地發(fā)現(xiàn)子公司內(nèi)部出現(xiàn)的會計造假問題，導(dǎo)致一些子公司的虧損狀態(tài)無法及時地反映出來，對集團(tuán)公司的整體發(fā)展產(chǎn)生不利影響。一些集團(tuán)公司沒有為子公司建立起統(tǒng)一的會計核算方式，這就導(dǎo)致子公司會計核算工作的流程與集團(tuán)公司存在明顯的差異，使整個集團(tuán)的財務(wù)管理更加混亂。

（四）信息溝通渠道少

有的集團(tuán)公司自身內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜、下屬子公司數(shù)量眾多，導(dǎo)致信息溝通和交流存在許多阻礙，加上沒有建立起更加高效的信息溝通平臺，使一些重要的決策不能及時有效地傳遞給子公司，影響了子公司后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整。由于信息傳輸效率的低下，子公司的實際經(jīng)營情況也不能及時有效傳遞給集團(tuán)公司，導(dǎo)致集團(tuán)公司在下達(dá)規(guī)劃、計劃時容易忽略子公司的實際經(jīng)營能力，缺少實際指導(dǎo)意義，久而久之，也會讓子公司不再關(guān)注集團(tuán)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)。除此之外，由于集團(tuán)公司和子公司之間存在較多的信息阻隔，使集團(tuán)公司和子公司與外部其他機(jī)構(gòu)組織的信息交流也出現(xiàn)了問題，甚至有可能導(dǎo)致集團(tuán)公司和子公司的聲譽(yù)受到影響，最終影響集團(tuán)公司和子公司的發(fā)展質(zhì)量。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)子公司內(nèi)部控制的優(yōu)化策略

（一）加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同

集團(tuán)公司要加強(qiáng)對子公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)，深入調(diào)研，制定、組織實施全集團(tuán)、本公司發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)公司要立足于發(fā)展的整體，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略價值的最大化，也要盡可能為子公司明確足夠的發(fā)展空間，指導(dǎo)子公司制定其發(fā)展戰(zhàn)略，確保子公司能夠在集團(tuán)的整體框架下高效率地完成發(fā)展目標(biāo)，確保子公司始終作為集團(tuán)的一部分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，順利完成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)整體利益的最大化。集團(tuán)公司要確保建立起和諧統(tǒng)一的集團(tuán)文化，適度保持母公司、子公司之間的文化差異，充分調(diào)動子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造力。

（二）制定集團(tuán)內(nèi)控制度

集團(tuán)公司想要實現(xiàn)對子公司高效的內(nèi)控管理，就需要進(jìn)一步完善內(nèi)控制度，以全集團(tuán)戰(zhàn)略為核心，確保子公司的內(nèi)控制度與全集團(tuán)戰(zhàn)略。除此之外，還應(yīng)該客觀分析子公司的發(fā)展情況，遵循成本效益原則和集團(tuán)公司的內(nèi)控框架，結(jié)合子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展制定科學(xué)的內(nèi)控方案。在內(nèi)控制度建設(shè)的過程中，財務(wù)內(nèi)控制度是重中之重。首先，集團(tuán)公司應(yīng)該指導(dǎo)子公司制定清晰的資本體系和有關(guān)制度。通過對資本的集中管控，集團(tuán)公司更好地進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，提高全集團(tuán)的資本運營效率。要在全集團(tuán)建立起科學(xué)的全面預(yù)算管理制度。其次，在子公司執(zhí)行預(yù)算規(guī)劃的過程中，集團(tuán)公司應(yīng)該全面考核其執(zhí)行情況，并將考核的結(jié)果作為對子公司管理層的評價依據(jù)，促進(jìn)子公司的預(yù)算管理水平切實提升。

（三）規(guī)范會計核算操作

集團(tuán)公司要在全集團(tuán)建立起統(tǒng)一的會計核算標(biāo)準(zhǔn)，要求子公司能夠更加快捷、更加真實準(zhǔn)確地反映財務(wù)活動情況，并通過財務(wù)報表合并的方式提交子公司的資產(chǎn)運營成果，以便集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)有效的審計和監(jiān)督，避免在子公司中出現(xiàn)影響全集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的不良現(xiàn)象。集團(tuán)公司要建立起完善的集團(tuán)財務(wù)核算中心，借助信息化平臺實現(xiàn)高效統(tǒng)一的會計核算工作，進(jìn)一步加快會計報表編制、財務(wù)審批、財務(wù)報銷等工作的效率，對子公司的各項資金活動進(jìn)行全面的監(jiān)督和管理。

（四）建設(shè)開放、統(tǒng)一和高效的信息平臺

要想進(jìn)一步提高集團(tuán)公司內(nèi)部控制的質(zhì)量，就必須加強(qiáng)對信息反饋的重視程度，促進(jìn)信息處理效率的進(jìn)一步提升。集團(tuán)公司應(yīng)該立足信息化時代，建立起一個高效、統(tǒng)一的全集團(tuán)信息平臺，對內(nèi)部控制的管理流程進(jìn)行有效的優(yōu)化升級，簡化集團(tuán)公司與子公司、子公司與子公司之間的信息傳輸環(huán)節(jié)，讓集團(tuán)上下信息交流更加暢通。集團(tuán)公司應(yīng)該充分發(fā)揮先進(jìn)信息技術(shù)的強(qiáng)大優(yōu)勢，進(jìn)一步提高信息數(shù)據(jù)采集的質(zhì)量和效率，優(yōu)化信息傳輸和存儲的質(zhì)量，實現(xiàn)準(zhǔn)確高效的信息處理和信息分析。

（五）做好管理人員配置

集團(tuán)公司在為子公司選任管理者時要綜合考量領(lǐng)導(dǎo)人的能力，所選擇的管理者要德才兼?zhèn)洌艺\敬業(yè)，有較高的領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷能力、信息處理和分析能力等多方面能力，其知識和技能有深度、有廣度，在同事、上級下級中有正派、評價較好的人際關(guān)系。