張凱豐

組織的戰(zhàn)略是組織為謀求持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展、適應(yīng)未來環(huán)境變化而對生產(chǎn)經(jīng)營的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性進(jìn)行的合理規(guī)劃。組織戰(zhàn)略一般劃分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種類型。其中收縮戰(zhàn)略又稱為精簡戰(zhàn)略，顧名思義，即為組織縮小原有的經(jīng)營范圍和規(guī)模，并保留其中精華部分的戰(zhàn)略。采取收縮戰(zhàn)略的組織本身往往與剝離不良業(yè)務(wù)、精簡機構(gòu)人員、壓縮成本等情況相關(guān)，組織亟須以一種和平穩(wěn)定、代價最小的方式，剝離不良冗余的資源，集中人力資源于核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，所以通常需要重塑業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行工作崗位分析與再設(shè)計，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，實行嚴(yán)格的績效管理，深化培訓(xùn)與開發(fā)，縮減人員招募計劃，加強員工關(guān)系管理，降低組織成本，提升組織效率，以助力組織脫離困頓時期。

經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，SN報社已連續(xù)11年登上中國傳媒經(jīng)營價值百強榜，近年躋身全國前五。但分析其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，還是存在冗員多、效率低、管理和法人層級多、下屬單位數(shù)量龐大等問題。特別是在媒體融合語境下，數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展推動生產(chǎn)方式、生活方式深刻變革，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能等新技術(shù)日益成熟并加速創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)數(shù)字化是大勢所趨。新媒體所占市場份額不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致傳統(tǒng)媒體的生存空間急劇縮小，特別是紙媒的生存境況變得越加艱難。讀者群的流失、發(fā)行量的下降、廣告收入的斷崖式下滑都表明傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型已經(jīng)刻不容緩，組織戰(zhàn)略因時調(diào)整成為傳統(tǒng)媒體生存與發(fā)展的必然選擇。如何維持穩(wěn)定和謀求發(fā)展是傳統(tǒng)媒體無法回避的問題。組織內(nèi)外環(huán)境的變化，使得SN報社不得不采用趨于收縮的組織戰(zhàn)略，縮小原有紙媒主業(yè)規(guī)模，有計劃、有部署地向融媒體轉(zhuǎn)型。

●統(tǒng)一思想認(rèn)識，凝聚變革合力。SN報社深刻認(rèn)識到，紙媒作為媒介之一將逐漸完成其歷史使命，這是一種不可抗拒并且不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。如何有計劃、有部署、有組織地向融媒體邁進(jìn)是當(dāng)下值得深思的問題。在明確戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移目標(biāo)后，報社成立了變革轉(zhuǎn)型的決策機構(gòu)——“融委會”（媒體融合委員會），研究統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)解決融合改革過程中的重大問題。融委會針對報社優(yōu)劣勢、市場外部環(huán)境、同業(yè)競爭對手等方面進(jìn)行了大量的資料數(shù)據(jù)收集分析，形成了較為合理的變革實施方案，作為變革的原則和基礎(chǔ)，指導(dǎo)推進(jìn)組織變革取得最終效果。

●聚焦主責(zé)主業(yè)，重塑主營業(yè)務(wù)。實行收縮戰(zhàn)略，為能實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營目標(biāo)，應(yīng)重構(gòu)業(yè)務(wù)架構(gòu)，突出內(nèi)在優(yōu)勢，剝離非優(yōu)勢主體，提高整體效率，重點聚焦能為組織帶來盈利的業(yè)務(wù)。SN報社認(rèn)為“內(nèi)容為王”仍是當(dāng)下媒體的立足之本，紙媒在短時間內(nèi)仍然是報社的一個基礎(chǔ)性平臺，紙媒適量發(fā)行，逐漸往小眾化、個性化方向“慢行”，保有以政務(wù)服務(wù)為特色的生產(chǎn)力，放大有限的利潤空間。同時，應(yīng)從報紙中心、新聞中心向影響力中心轉(zhuǎn)型，向產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，向移動互聯(lián)網(wǎng)邁進(jìn)，構(gòu)建一個產(chǎn)業(yè)數(shù)字化平臺，使其日益成為轉(zhuǎn)型發(fā)展的強勁引擎。

●優(yōu)化管理流程，精簡機構(gòu)賦能。采用收縮戰(zhàn)略的組織，重新規(guī)劃組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，是人力資源的重要內(nèi)容。在縮減紙媒主業(yè)轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)的指揮棒下，基于歷史和現(xiàn)實原因，SN報社首先明確了職能式的基本組織形式，隨后開啟了自上而下的組織架構(gòu)優(yōu)化改革。一是撤銷與報社本部管理層級相平行的MN報社及其內(nèi)設(shè)機構(gòu)，減少管理層級，改制重組成立MN全媒體中心，成為報社的內(nèi)設(shè)部門；二是推行職能部門合并，精簡工作流程，提升整體運轉(zhuǎn)效率。將總編室、黨群工作部合并于綜合管理中心；取消各下屬單位的財務(wù)職責(zé)，統(tǒng)一歸集報社財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理；三是成立多元營銷公司，將原有公眾服務(wù)平臺、讀者服務(wù)公司等歸入其中，合并相應(yīng)經(jīng)營、行政管理職能，減少管理層次，增加管理寬帶。同時，加速推進(jìn)下屬“僵尸”企業(yè)的關(guān)停并轉(zhuǎn)，注銷“公眾”系子公司、商旅傳媒有限公司等。

●輔業(yè)分離外包，穩(wěn)妥分流冗員。明確主責(zé)主業(yè)后，SN報社前期發(fā)展所涉獵的公眾服務(wù)、地產(chǎn)、教育、速遞等非主業(yè)產(chǎn)業(yè)，已無優(yōu)勢可言，冗余業(yè)務(wù)，例如報紙捆扎、運輸、配送等原自營業(yè)務(wù)，或剝離，或縮減外包。其中，有200余人的自辦發(fā)行隊伍成為分流的重點。報社在符合法律法規(guī)要求的情況下，以認(rèn)真細(xì)致調(diào)查為基礎(chǔ)，以維護(hù)職工權(quán)益為出發(fā)點，制定了科學(xué)、合理的分流方案。在征求報社工會意見的基礎(chǔ)上，細(xì)化分流措施，一對一地開展政策宣傳引導(dǎo)，分門別類地穩(wěn)妥推動有序分流。

1.清退臨時人員。通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，發(fā)行隊伍里存在應(yīng)退休而未退、退休人員返聘、簽訂勞務(wù)合同人員或勞務(wù)合同已過期限等存在非正常勞動關(guān)系的情況，此類臨時人員作為第一批次予以清退。

2.向外分流。通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，發(fā)行員工關(guān)注的利益核心點在于要有基本的社會保險的保障。報紙發(fā)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由郵政代發(fā)的同時，報社積極協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)剜]政部門接收原有的發(fā)行員隊伍，確保原發(fā)行員工轉(zhuǎn)崗后與新用人單位簽訂勞動合同，“五險一金”應(yīng)繳盡繳，薪資福利待遇穩(wěn)中有升。對內(nèi)則耐心宣傳引導(dǎo)，讓向外分流的員工充分了解安置的政策，做好思想工作，打消分流安置人員顧慮。

3.提前內(nèi)部退養(yǎng)。按照上級部門及報社的有關(guān)規(guī)定，對符合條件的員工，動員其辦理內(nèi)部退養(yǎng)。內(nèi)部退養(yǎng)人員仍享有一部分生活費及社會保險等待遇，解除了員工的后顧之憂。

4.協(xié)商解除勞動關(guān)系。主動或同意解除勞動合同的，按照法律規(guī)定協(xié)商支付經(jīng)濟(jì)補償金。

5.待崗人員重新培訓(xùn)上崗。人力資源管理部門根據(jù)空崗及業(yè)務(wù)情況，制定培訓(xùn)計劃，建立相應(yīng)評估機制，培訓(xùn)期滿，由人力資源管理部門匯總考核結(jié)果，并會同上崗部門形成崗位調(diào)整建議。上崗部門同意使用的，按新的工作崗位確定工資待遇。未被錄用的，延長培訓(xùn)期或協(xié)商解除勞動關(guān)系。

6.引入法律途徑解決勞動爭議。針對表現(xiàn)不佳，常有違規(guī)違紀(jì)行為的員工，或在分流過程中遇到的不可調(diào)和的爭議糾紛，報社積極引入法律途徑，用仲裁和訴訟等方式合法解決勞動爭議。

●崗位雙向選擇，人崗精準(zhǔn)適配。部門機構(gòu)確定后，報社根據(jù)現(xiàn)行的有關(guān)人事政策、法規(guī)，以人盡其才、人崗相適、雙向選擇、組織調(diào)配的原則，發(fā)布《雙向選擇競聘上崗工作方案》，啟動雙向選擇競聘上崗工作。通過公平公開的形式，鼓勵所有員工根據(jù)本人專長、崗位需要在報社產(chǎn)業(yè)發(fā)展區(qū)域內(nèi)的相關(guān)崗位上自愿進(jìn)行崗位交流，實現(xiàn)多崗位鍛煉。

●摸清崗位空缺，適度開展招聘。人員招聘是人力資源戰(zhàn)略管理的重點內(nèi)容。在收縮戰(zhàn)略下，不同崗位的人員需求情況不同，分流和招聘并不矛盾。針對轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，報社明確對于新媒體采編、流媒體制作、整合營銷等業(yè)務(wù)崗位的需求，改變傳統(tǒng)的“筆試+面試”模式，創(chuàng)新招聘的渠道和方式，采取情境化、案例式的招募和選拔方式，提高招聘的效果。同時，制定專門方案，引進(jìn)高素質(zhì)專業(yè)型融媒體人才，在政治待遇、崗位晉升、薪資福利等方面給予政策傾斜。

●目標(biāo)責(zé)任分解，結(jié)果導(dǎo)向考核。引入效率管理模型，以組織目標(biāo)為終點，堅持“SMART”目標(biāo)管理原則，分解具體的采編策劃任務(wù)、經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)和職能管理目標(biāo)；科學(xué)設(shè)置明確可行的量化或非量化評價指標(biāo)；以定性定量相結(jié)合的方式，以結(jié)果導(dǎo)向，突出“轉(zhuǎn)型”和“項目”，加大產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新項目指標(biāo)的考核權(quán)重，實施分類考核、分別計獎。

●完善薪酬制度，激發(fā)員工動力。充分發(fā)揮薪酬激勵作用，進(jìn)一步提高員工工作的積極性，以效率為先、多勞多得、兼顧公平的原則，調(diào)整并重新制定薪酬體系，主要由基礎(chǔ)性薪酬和績效性薪酬兩大部分組成，調(diào)升績效性薪酬比重，績效性薪酬占比約為70%。與此同時，設(shè)定與報社經(jīng)營業(yè)績掛鉤的發(fā)展系數(shù)，發(fā)展系數(shù)影響整體定薪水平。

●強化在崗培訓(xùn)，提升員工本領(lǐng)。較大規(guī)模的人力資源戰(zhàn)略管理調(diào)整后，培訓(xùn)工作面臨較大壓力，除做好待崗人員培訓(xùn)外，重點要做好在崗人員的培訓(xùn)。在業(yè)務(wù)量下降，員工任務(wù)量不飽和的情況下，報社利用該階段較多閑余的時機，著眼于報社轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)，認(rèn)真研究，精心策劃在崗培訓(xùn)，從組織文化、行為規(guī)范、操作技能、職業(yè)規(guī)劃、團(tuán)隊建設(shè)等方面開展形式多樣的培訓(xùn)活動，穩(wěn)定在崗員工的情緒及精神狀態(tài)，努力提高員工的思想素質(zhì)，提高隊伍凝聚力，提高員工業(yè)務(wù)技能，提升組織產(chǎn)出效率，進(jìn)而提高人力資源的投資回報率。

收縮戰(zhàn)略運行的周期比較短，收縮是階段性策略，不是最終的目的。采取收縮戰(zhàn)略是科學(xué)地將人力資源戰(zhàn)略管理落到實處的過程，是一個取其精華去其糟粕的過程。組織應(yīng)利用各項舉措重塑組織文化，提升人員素質(zhì)，提高組織效率；丟掉包袱，輕裝上陣，推動組織發(fā)展。

作者單位 福建日報人事處