張晶

傳統(tǒng)會議中，人們坐在辦公桌前，看著演示文稿或者聽主講人做報告，時不時瞥一眼手機，或在筆記本上隨便寫寫畫畫。會議拖拖拉拉持續(xù)很長時間，最終卻沒有做出有意義的決策。

會議低效的原因有許多。比如，由于會議日程安排緊湊，人們可能會遲到，或者心思還在剛剛結(jié)束的上一個會議里，于是每次會議開始的幾分鐘通常都會被浪費掉。再比如，一般的企業(yè)文化可以接受員工在會議上使用手機與筆記本電腦，甚至為了播放PPT專門設(shè)置了大屏幕，這樣很容易造成與會者分心，會議缺乏集體專注力。還有些時候，大家手頭有太多待辦事項，但又不得不從忙碌中暫時抽身，這種狀態(tài)下很難全身心投入到會議中，尤其是當(dāng)會議目標(biāo)和議程不太清晰的時候。

為了避免冗長低效甚至無效的會議，很多組織做出諸多努力，但總是在嘗試改變不久之后不知不覺又重回老路。

巴利·帕達是全球知名玩具制造商樂高公司的前首席執(zhí)行官。2003年，在擔(dān)任樂高高級供應(yīng)鏈主管的時候，巴利·帕達就在公司里發(fā)起了著名的“視覺工廠”會議，要求公司所有關(guān)鍵部門負責(zé)人，包括供應(yīng)鏈、制造、銷售、市場營銷、財務(wù)人員，在每周五的清晨準時聚集在一個沒有桌椅的房間里開會半個小時。

巴利·帕達是怎么想到“視覺工廠”這種會議形式的呢？他在自己所著的《樂高工作法》一書中談到，當(dāng)他還是一名年輕的運營部門經(jīng)理時，經(jīng)常參加一些無效的會議，這種以演示為主的會議，陳舊且無方向感，“當(dāng)我們結(jié)束會議時，我無意中聽到同事嘀咕，‘唉，這真是浪費生命！’”但巴利·帕達與那些只抱怨、不求變的同事不同，對他來說，開會必須有一個明確的目的，就是推動業(yè)績向前發(fā)展。

直到他在一次企業(yè)參訪過程中聽說了“白板會議”，這種會議無須記錄，無須PPT演示文稿，無須桌椅；與業(yè)務(wù)相關(guān)的人員聚集在白板前，進行約半小時的討論，并將需要采取的行動以及每個行動的負責(zé)人用不同顏色的筆寫下來，完成的任務(wù)可擦除。當(dāng)巴利·帕達一聽說這種會議形式，立即意識到它的潛力，并開始醞釀想法、結(jié)晶成形。

“視覺工廠”不浪費時間，沒有長篇大論，關(guān)注要點，有明確的權(quán)責(zé)，是企業(yè)轉(zhuǎn)變管理方式的關(guān)鍵。以下是一次樂高“視覺工廠”會議的主要場景，能夠幫助我們更加直觀地了解“視覺工廠”的精髓所在。

早上7點25分，討論開始前五分鐘，大家陸續(xù)進入會議室。房間的四面墻壁上都貼著白紙，幾個人手持紅綠記號筆開始在白紙上更新最新指標(biāo)。會議室里沒有桌椅，每個人都站在那里，觀看白紙上的數(shù)據(jù)。

每次“視覺工廠”會議都會更新數(shù)據(jù)。所選擇的指標(biāo)基于對客戶業(yè)務(wù)和供應(yīng)商真正重要的事情，每年確定兩次。指標(biāo)是手寫的——不允許打印，員工也沒有尋常會議上常有的會議紀要。行動計劃手寫在其中一面墻上的白紙上。每次會議由前次會議的相應(yīng)行動開始。任務(wù)一旦完成，就會被刪除；如果沒有完成，就在它的截止日期前畫一個紅色星號，下周會議繼續(xù)跟進。

在“視覺工廠”中，沒有例行的部門動態(tài)更新，大家只討論高優(yōu)先級的任務(wù)。討論遵循一個固定的流程——從客戶問題開始：他們需要什么，什么時候需要？

到了7點30分，房間里聚齊了各部門的二十多人。主持人看了看墻上的鐘，關(guān)上了門。在本次會議中，他們確定了一個銷售行動計劃：銷售要與一個零售客戶跟進“黑色星期五”的促銷計劃。為了保證供給能夠滿足預(yù)計的銷量，供應(yīng)方要在會議前要求零售客戶做最終確認。

供應(yīng)鏈負責(zé)人問：“客戶確認了嗎？”

“我們正在等待消息，隨時有可能收到。其實截止日期已經(jīng)過了，但是……”

“他確認了嗎？”

“嗯，目前不太能用‘是’或者‘不是’來回答這個問題……”

“其實是有明確答案的，截止日期已經(jīng)過去了?！?/p>

“既然如此，那目前的答案是沒有確認，但是……”

“好的，那么樂高不參加‘黑色星期五’促銷活動?！?/p>

房間里一片寂靜。有幾個人似乎想發(fā)表意見，但又不想成為“出頭鳥”。

終于有人打破沉默，遲疑道：“那我們……取消？”

“是的?！惫?yīng)鏈負責(zé)人語氣堅定。

這是一個重大決定。這個客戶是公司三大零售客戶之一，不參加這次促銷會有很嚴重的后果。

又是一陣令人窒息的寂靜，氣氛似乎更加緊張。

在“視覺工廠”會議上，客戶服務(wù)（兌現(xiàn)承諾）始終是第一要務(wù)?？蛻粲唵蔚臐M足率是一個用紅筆標(biāo)注的重要數(shù)據(jù)，但它是一個雙向指標(biāo)：客戶必須在充分了解情況的前提下確認他們的訂單。而這引發(fā)了進一步的激烈討論。

一個銷售人員說：“我們需要更加靈活的供給能力。供應(yīng)鏈應(yīng)該能滿足客戶彈性的需求。”

“過去幾年我們一直在盡全力滿足客戶需求，”供應(yīng)鏈負責(zé)人反駁，“而這就是我們虧損的原因。對客戶需求的預(yù)測太不準確了。當(dāng)我們不能交付客戶需要的產(chǎn)量的時候，我們需要了解真正的原因是什么?！?/p>

“靈活的供應(yīng)鏈是第一要務(wù)?！?/p>

“不，第一要務(wù)是可靠。我們一定要交付我們承諾的數(shù)量?？煽啃缘谝?，靈活性第二。如果我們需要增加新模型，我需要提前知道，我要保證交付的質(zhì)量。靈活性是供需雙方精準匹配之后產(chǎn)生的副產(chǎn)品?！?/p>

一個副總裁和一個供應(yīng)計劃員就之前沒有準確匹配的訂單進行了進一步討論，很快發(fā)現(xiàn)，制造零件的短缺限制了供應(yīng)方按照標(biāo)準交付訂單。大家商定了新的解決問題的時間，并同意以此為框架展開行動計劃。討論進入另一個客戶問題：需求計劃和供給計劃。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，需求是預(yù)測的三倍。而這個問題預(yù)計至少需要4個星期才能緩解。銷售團隊需要將這個消息迅速傳達給客戶。行動計劃同樣被寫在白紙上。

一種明顯的不適感在房間里彌漫開來。但這就是現(xiàn)實，必須有人把壞消息傳達給客戶，并在下周的會議上跟進匯報。

從上述場景可以看出，樂高的“視覺工廠”會議以一種異于普通會議的討論方式、領(lǐng)導(dǎo)方式、運營方式，展示出令人吃驚的聚焦度和透明度。

“視覺工廠”會議不僅僅是一種會議風(fēng)格，還是一種商業(yè)管理方式，其最有價值的作用是靈活、透明、高效、實用、創(chuàng)新和團隊合作。它圍繞每周簡報展開，針對公司的運營情況進行簡明卻完整的總結(jié)。這可以讓一些自我感覺良好的人快速清醒，也可以增加部門間的互動，促進相互認可。簡而言之，每周五的早晨在一個小房間里高效討論三四十分鐘，是一家充滿生機與活力的公司所應(yīng)表現(xiàn)出的樣子。

以下是“視覺工廠”會議的六個準則。企業(yè)如果能毫不含糊地堅持這些原則，定能有效地祛除組織的一些“沉疴舊疾”。

●資格：確保合適的人參會

在會議室或線上虛擬會議室里的人不基于職級——可以是普通運營人員，也可以是高級副總裁、總裁，只要他是適合來的人。事實上，在常規(guī)會議中，有時候參會的人是錯誤的——來的人沒有直接參與正在討論的項目，而那些真正操盤的人，因為職級或一些其他原因卻沒有收到邀請。“視覺工廠”的理念是鼓勵團隊跨部門合作，讓每個必要的人都參與，并且每個人都被鼓勵做出自己的貢獻，從而實現(xiàn)協(xié)作的有效性。“視覺工廠”會議營造了一種“被迫合作”的文化，也創(chuàng)造了一個讓大家加深對彼此領(lǐng)域理解的舞臺。

●守時：準時開始、痛快結(jié)束

樂高的“視覺工廠”會議在每周五早晨準時舉行，限制在半小時（特殊情況下40分鐘）以內(nèi)。從一開始，巴利·帕達就要求不為遲到者復(fù)述前邊的內(nèi)容，以灌輸會議紀律；后來這項紀律變得更加嚴格——會議一開始，立即鎖門。在樂高的“視覺工廠”會議室里沒有供演示PPT的屏幕，沒有上位者的夸夸其談，沒有冗長的報告，在那里，所有人都必須思考。

●協(xié)作文化：所有職能部門地位平等

樂高力求通過跨部門協(xié)作，消滅將操作人員視為初級、底層員工的想法；坦誠、務(wù)實永遠是重點，強調(diào)誠實的溝通，鼓勵公開、坦誠地提出和討論棘手的問題，并找到解決方案。在這寶貴的三十分鐘里，人們沒有時間搞辦公室政治或小幫派，也沒有多余的時間去推卸責(zé)任或者尋找背鍋俠。盡管大家來自不同的崗位，職級也不同，但無論是副總裁，還是普通運營人員，在會議中的地位都是平等的，每個人都被鼓勵提出問題或貢獻點子。

●堅持“關(guān)鍵的少數(shù)”：重視數(shù)據(jù)和信息，杜絕長篇大論

企業(yè)能否獲得足夠的正確信息是一個持續(xù)的挑戰(zhàn)，因此要專注于關(guān)鍵指標(biāo)。這就是樂高強調(diào)的“關(guān)鍵的少數(shù)”的概念?！耙曈X工廠”會議禁止攜帶打印稿，這能讓參會人員將注意力集中在有助于戰(zhàn)略和運營業(yè)務(wù)的基本數(shù)據(jù)上。多部門協(xié)作是必不可少的，比如，如果一個產(chǎn)品線需求疲軟，那么努力最大化其生產(chǎn)能力和效率是毫無意義的，包裝、銷售和營銷都必須通力協(xié)作。

●問責(zé)制：對行動計劃負責(zé)，并確保公平

在團隊協(xié)作時，每個人都有自己單獨負責(zé)的事情?！耙曈X工廠”會議系統(tǒng)將任務(wù)指定到每個人。每個任務(wù)都用相應(yīng)的顏色編碼：綠色表示“控制中”，紅色表示“需要討論”，藍色或黑色表示“信息”。在實踐中，每個人都被分配了一個行動，但行動需要與其他人一起來完成，且必須有明確的責(zé)任人，表現(xiàn)的優(yōu)劣是透明的。每個人都知道團隊一周要做的事情，也知道自己將在下周接受成果檢查。沒有會議記錄自己記筆記也有幫助：當(dāng)一個人拿起筆在白紙上寫下自己要做的事情，并且知道自己要對它負責(zé)，而且有可能要在下周匯報進度時，就形成了一種很強大的心理效應(yīng)。記筆記比被動地聆聽和觀看PPT演示更讓人投入。

公平是問責(zé)制的一個關(guān)鍵方面。樂高堅持“有必要追究責(zé)任，但不能用責(zé)任壓迫人”的原則。在目標(biāo)設(shè)置錯誤或因系統(tǒng)故障導(dǎo)致計劃失敗的時候，決不讓個人背鍋。

●涵蓋整個價值鏈：掌握關(guān)鍵運營和績效要素

“視覺工廠”是一種讓新員工快速熟悉業(yè)務(wù)的方式，因為通過“關(guān)鍵的少數(shù)”原則，他們可以掌握關(guān)鍵運營和績效要素，這比觀看PPT或閱讀冗長的會議記錄更快、更準確。企業(yè)內(nèi)的所有職能被視為平等的、相互依賴的部分，沒有哪個部門會更“優(yōu)越”。此外，人力資源和薪酬政策必須支持這種合作。

重點應(yīng)始終放在客戶（零售商）和消費者身上。巴利·帕達早年在樂高遇到的挑戰(zhàn)之一，是建立對于零售商的尊敬。在那幾年間，樂高開始嘗試邀請運營主管參加銷售會議，以加深對于零售客戶的了解。這在當(dāng)時被認為是不尋常的，因為這意味著整個組織對客戶需求有了更深入的理解，并且貫穿組織的始終。這也加強了樂高的管理。

改變召開會議的方式聽起來是一個不起眼的舉措，但對樂高的公司文化產(chǎn)生了變革性的影響，并最終體現(xiàn)在業(yè)績上。

每六個月，“視覺工廠”的目標(biāo)就會被重置一次——重新審查討論的數(shù)據(jù)和主題，并刪除一些過時的數(shù)據(jù)。目標(biāo)的重置通過任命一個由四五個人組成的團隊完成，他們來自不同的職能部門，負責(zé)從白紙上刪除不相關(guān)的問題和數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是達到目的的手段。關(guān)注某些指標(biāo)的目的應(yīng)該是改善對客戶的服務(wù)，而不是信息本身或滿足于過去的成功。樂高力求在這方面自律，保持專注，關(guān)注真正重要的事情。當(dāng)關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量保持在最低限度，并且盡可能地不需要將電子表格打印出來釘在墻上的時候，“視覺工廠”的效果最好。例如，完單率是一個關(guān)鍵指標(biāo)，是指公司可以滿足的客戶訂單數(shù)量的比例。它需要達到70%—80%。這里，挑選關(guān)鍵指標(biāo)的重點是數(shù)據(jù)的相關(guān)性，而不是全面性。

在一年左右的時間里，“視覺工廠”這一方法被比隆的制造工廠采用，隨后又推廣到整個公司，后來又傳播到其他企業(yè)。采用“視覺工廠”會議形式后，決策開始變得更好、更快，因為績效衡量更加透明，能清楚地看到自己的努力取得了多少進步，這反過來又使團隊更有信心，從而進一步提升業(yè)績，形成一個正向循環(huán)。

樂高用實踐證明了“視覺工廠”是有用的，后來，學(xué)術(shù)研究中出現(xiàn)了驚人的相似原則，證明它在理論上也是可行的。波士頓咨詢公司的組織發(fā)展主管伊夫·莫里歐，基于博弈論和組織社會學(xué)獨立地開發(fā)了一種組織管理的方法，該方法與樂高供應(yīng)鏈中引入的“視覺工廠”的核心原則非常類似。伊夫·莫里歐總結(jié)的規(guī)則有以下幾個：

*了解員工所做的事情——參與現(xiàn)實，而不是活在報告或代理人的匯報中。

*賦能協(xié)同管理者——賦能現(xiàn)有管理者中有協(xié)調(diào)合作能力的人，使他們有權(quán)力和興趣促進合作。企業(yè)可以通過去除多余層級來實現(xiàn)這一點。層級太多時，人也會遠離行動層面。KPI不能完全代表現(xiàn)實。

*增加整體權(quán)力——讓組織的每個人都能運用他們的判斷力和智慧。鼓勵他們冒險，精誠合作。

*擴大“未來的影子”——讓人們體會到他們作為或不作為的影響。

*增加互惠——根據(jù)操作需要建立合作的激勵機制。

*獎勵合作的人——不要責(zé)怪失敗，但是要批評那些不會尋求幫助的人。

伊夫·莫里歐觀察了樂高的實踐，意識到“視覺工廠”與他提出的方法有很強的相似性。他認為，“視覺工廠”不是會議模式，而是更類似于一種表演。“視覺工廠”的目標(biāo)不僅僅是交換信息，而且是真正的組織匯聚一堂，共同進行必要的談判和協(xié)商，以求組織整體能夠提供必要的產(chǎn)品和服務(wù)。它處理的是現(xiàn)實關(guān)系，而不是代理關(guān)系。

“在‘視覺工廠’，討論的不是結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)，而是真正的組織和真正的問題。對我來說，它是一種認知工具，用來理解真正的問題……它是真正能夠解決問題的法寶。

“‘視覺工廠’強調(diào)簡單高效：會議室里沒有桌椅，沒有筆記本電腦，沒有打印稿，不做會議紀要，所有問題都寫在墻上的白紙上，附帶解決問題的人的名字。這些人負責(zé)尋找解決方案、確立時間節(jié)點和預(yù)期的時間線，并商定正確的解決方案和方案生效的最后期限。最后期限需要人們一致同意。此外，在場的都是與問題直接相關(guān)的人，不一定是老板或報告人，他們了解問題，甚至有些人自己就是問題的一部分，他們不會將問題委派給部下，從而解決了溝通過程中信息扭曲的問題。”

在樂高的實踐中，“視覺工廠”更是一種解放，因為它每周一次讓員工表達他們真正關(guān)切的事情，并看到行動進展的方式。

作者單位 沈陽農(nóng)業(yè)大學(xué)