楊 浩

標準化管理是企業(yè)管理的重要研究內(nèi)容，由于對建筑企業(yè)全過程成本管理業(yè)務(wù)的要求越來越高。李偉[1]對建筑工程造價的影響因素進行分析，從完善管理體系和投標決策、設(shè)計、招投標、施工以及竣工全過程的管理機制方面提出了工程造價標準化管理的建議。

杜燕群[2]針對公路工程建設(shè)項目設(shè)計文件中工程數(shù)量表形式和內(nèi)容的多樣性、差異性問題，采用工作分解 結(jié) 構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS）對公路工程組成結(jié)構(gòu)進行分解，證明了采用標準化的工程量表格可以明顯降低費用成本，并減少項目參與各方之間的溝通成本。劉祥龍[3]從業(yè)務(wù)流程、成本管理、制度標準等多個維度，將精益理念融入業(yè)務(wù)全鏈條，針對工程項目管控關(guān)鍵點整合資源，創(chuàng)新地提出建立大會計模型與標準成本機制，破解“三流合一”難題，實現(xiàn)項目挖潛增效，提升企業(yè)標準化水平與項目盈利能力。

1 標準化的概念以及全過程成本管理業(yè)務(wù)標準化的目的

標準化是指在管理實踐中對重復(fù)性、不規(guī)則的事物和概念，通過制訂、發(fā)布和實施標準達到統(tǒng)一，以獲得最佳效益。建筑企業(yè)全過程成本管理業(yè)務(wù)標準化主要是分析建筑企業(yè)成本管理的全過程、全業(yè)務(wù)管理，研究出一套標準化的管理制度并推廣實施，進而完善成本管理制度和管理體系，減少人才培養(yǎng)成本。

全過程成本管理業(yè)務(wù)標準化的目的包括以下3 點：第1，健全成本管理制度。健全覆蓋工程項目前期策劃、過程管控、收尾管理的全過程管理制度和流程標準，確保每項業(yè)務(wù)工作有流程、有時間節(jié)點、有標準、有要求、有模板，推動項目管理制度化、制度流程化、流程標準化，實現(xiàn)“制度管人、標準作業(yè)、流程辦事、數(shù)據(jù)說話”的管理模式。第2，完善成本管理體系。完善公司和項目兩級成本管理體系，凸出公司集中算量、計價、結(jié)算和責(zé)任預(yù)算編制的職能，促進高素質(zhì)、專業(yè)化人才向總部集中。建立企業(yè)內(nèi)部成本指標，夯實標前測算、責(zé)任預(yù)算和成本核算的“三算”基礎(chǔ)。第3，提高人才培養(yǎng)效率。通過標準化手冊的推廣應(yīng)用，一方面規(guī)范“老員工”業(yè)務(wù)標準，另一方面實現(xiàn)“新員工”快速學(xué)習(xí)、快速掌握和快速成長，降低企業(yè)培養(yǎng)成本。通過完善“項目群”管理機制，實現(xiàn)人力資源共享，緩解項目成本管理人員不足的問題。

2 標準化成本指標的建立

通過分析既有項目指標數(shù)據(jù)，可歸納出勞材機價格控制指標、實體材料消耗量控制指標和非實體費用控制指標，應(yīng)用于標前成本測算、責(zé)任預(yù)算編制、分包價格確定以及成本核算分析等成本管理核心環(huán)節(jié)。同時，通過總結(jié)完工項目成本，核驗內(nèi)部成本指標的執(zhí)行偏差，不斷循環(huán)完善指標體系[4]。

2.1 價格指標

分包價格按照勞務(wù)分包和專業(yè)分包這2 種模式分別制定，每年定期發(fā)布分包指導(dǎo)單價。勞務(wù)分包價格按照工序劃分，在限價范圍內(nèi)通過招標和議標確定。專業(yè)分包價格按照全費用綜合單價模式控制，通過招標和議標確定與市場接軌。主要材料價格以每周發(fā)布的《物資價格信息周刊》指導(dǎo)價作為控制指標，通過招標和議標確定。機械設(shè)備價格以每月發(fā)布的《中國設(shè)備工程》（月刊）指導(dǎo)價作為控制指標，同樣通過招標和議標確定。

2.2 實體材料消耗量指標

依據(jù)公司管理水平制定包括鋼筋、混凝土、電纜、管材、砌體和裝飾材料等實體性材料的損耗用量，如表1 所示。

表1 實體材料消耗指標表

3 各階段標準化管控

3.1 前期預(yù)控標準化管控

通過強化合同預(yù)控、效益策劃和責(zé)任預(yù)算，規(guī)范公司、項目兩級預(yù)控職責(zé)，突出公司預(yù)控主體責(zé)任，深化項目前期的預(yù)控管理。

3.1.1 合同預(yù)控

建設(shè)工程合同預(yù)控重點包括合同談判和風(fēng)險對策分析2方面內(nèi)容:第1，加強前期合同談判，針對計量計價方式、計量周期、工程款支付、進度安全、質(zhì)量要求、質(zhì)保金以及爭議解決等關(guān)鍵條款與業(yè)主深入談判，爭取有利條款。第2，分析建設(shè)工程合同存在的風(fēng)險及對策，重點是要針對不利條款提前謀劃變更或補充協(xié)議。

3.1.2 效益策劃

效益策劃包含技術(shù)、商務(wù)、財稅和保障4 個方面的策劃：

1）技術(shù)策劃包括施工環(huán)境分析、施工組織安排以及管理目標分析等，從技術(shù)及施工組織的角度分析影響項目盈利水平的關(guān)鍵因素。

2）商務(wù)策劃按照“目標―分析―對策―執(zhí)行”的總體思路開展。其中：“目標”即項目創(chuàng)譽創(chuàng)效目標，將其作為所有工作的總指引；“分析”包括對項目實施的各類資源要素分析，如各類合同管理及交底分析、風(fēng)險分析、勞材機等成本要素的分析、贏利點和虧損點的分析；“對策”即分析階段的每項分析內(nèi)容都要有相應(yīng)的解決對策，虧損點必須有對應(yīng)的扭虧措施；“執(zhí)行”指項目按照商務(wù)策劃中提出的各項應(yīng)對措施和對策提前謀劃，強化落實執(zhí)行。

3）財稅策劃重點突出對上對下財務(wù)核算、資金支付計劃及方式、納稅籌劃。

4）保障策劃的重點是管理細則、績效考核以及獎勵分配等。

3.2 過程標準化管控

通過提高對上收入增量、細化分包成本管控、落實成本核算分析，壓實項目過程管控主體責(zé)任，有效控制過程管控環(huán)節(jié)。

3.2.1 對上收入

從開源的角度入手，在合理控制總投資的范圍內(nèi)，提高對上收入的增量和質(zhì)量，提高盈利能力。

其重點是施工圖預(yù)算、對上計價及結(jié)算、變更索賠，具體為：

1）施工圖預(yù)算。按照“公司幫扶項目、分類實施編制、確保審核結(jié)果”的管控思路進行管理。首先，施工圖預(yù)算的編制以項目為主負責(zé)，同時強化公司成本部門職能，組織專家指導(dǎo)幫扶項目具體編制工作。其次，根據(jù)工程類型分類施策，公招項目重點為政府財政評審中心審核確認，房地產(chǎn)項目重點為及時清標、清量，無清單的項目重點為根據(jù)出圖進度分段編制并保證預(yù)算編制細度。

2）對上計價及結(jié)算。一方面，在與建設(shè)單位合同談判階段，優(yōu)化合同條款，盡可能提高中期計量比例。另一方面，按照建設(shè)合同約定，根據(jù)實際進度確認單編制實際已完成的工程量報告，當(dāng)期工程變更及簽證索賠等一并計算，細節(jié)上注重易錯漏項、組價合理性和工程含量等因素。結(jié)算工作主要注重過程消化。制定竣工結(jié)算資料清單，通過提前在施工過程中準備大部分結(jié)算資料，化解結(jié)算工作容易出現(xiàn)的時間長、工作量大等問題。

3）變更索賠。變更索賠工作按照“策劃先行―目標下達―項目實施”的原則開展。首先，公司根據(jù)以往項目經(jīng)驗，劃分法律法規(guī)變化、工程變更、項目特征描述不符、誤期賠償?shù)葍r款調(diào)整類別，由公司專家組結(jié)合項目實際情況策劃項目潛在變更點分類。其次，策劃完成后，對項目下達變更索賠策劃實施表以確定目標。最后，由項目對照變更索賠實施表具體實施。

3.2.2 分包成本管控

從降本的角度入手，以分包商準入、分包商選用、分包合同管理、分包計價結(jié)算以及分包商評價為重點細化分包成本管控，主要體現(xiàn)：

1）分包商準入。分包商準入重在拓寬準入渠道，強化準入考察和盡職調(diào)查，規(guī)范分包商資源庫。首先，要建立公開、公平、公正的分包商引入機制，拓寬優(yōu)秀隊伍引進渠道，精心培育核心隊伍。其次，強化新進隊伍的準入考察和盡職調(diào)查，側(cè)重對其在建的工地進行實地考察，多方核實其履約能力。最后，規(guī)范分包商資源庫，不斷優(yōu)選優(yōu)質(zhì)分包商充實資源庫。

2）分包商選用。分包商選用嚴格執(zhí)行招標和議標程序，并充分利用企業(yè)信息管理平臺進行招標申請、招標文件、定標報告以及中標通知書等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的網(wǎng)上發(fā)布和審批，促使招標和議標管理的標準化，規(guī)范招標、議標活動的合規(guī)性和資料完整性。

3）分包合同管理。分包合同管理按照“嚴格執(zhí)行范本、落實多級審批、保證有效交底”的原則進行管理。首先，制定分包合同范本，核心條款必須按照范本內(nèi)容執(zhí)行。其次，嚴格執(zhí)行合同審批制度，實行公司、項目兩級審批管理。最后，將合同內(nèi)容交底至每一位管理人員和分包商，強化合同履約意識。

4）分包計價結(jié)算。分包驗工計價管理重點強化對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的職責(zé)劃分，責(zé)任到人，誰簽字誰負責(zé)。加強各部門的配合及聯(lián)審聯(lián)簽，由工程部負責(zé)驗工和工程數(shù)量控制，物資部負責(zé)材料節(jié)超考核，成本部負責(zé)按照合同約定進行計價，不得突破合同清單項、工程量和單價進行計價。

分包結(jié)算管理執(zhí)行年度預(yù)結(jié)算、審批權(quán)限上移的制度：第1，對跨年度施工的分包隊伍實行年度預(yù)結(jié)算制度，有效規(guī)避完工結(jié)算的隊伍發(fā)生扯皮現(xiàn)象。第2，上移審批權(quán)限，由成本部、物資部聯(lián)審聯(lián)簽，成本分管領(lǐng)導(dǎo)簽署后方能生效。

5）分包商評價。分包商評價管理執(zhí)行健全信用評價體系、建立雙向評價機制：第1，建立客觀、公正、及時的分包商信用評價體系，從施工能力、過程管控、工期、安全、質(zhì)量、結(jié)算和支付等方面定期對分包商進行全面的考核評價。第2，建立分包商對項目部的匿名評價機制，暢通分包商對項目管理評價的渠道，提高公司掌握項目管理情況的準確性。

3.2.3 成本核算分析

通過落實成本核算、成本分析、改進提高3 個重點環(huán)節(jié)，加強對項目責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏導(dǎo)正，具體為：

1）成本核算。成本核算從工程的“量”“價”兩方面進行核算。“量”的方面由工程部、成本部“背靠背”算量，相互核對印證，保證工程量準確。按照清單量、圖紙量、責(zé)任預(yù)算量、責(zé)任中心量和實際完成量進行“五量”對比核算，確保工程數(shù)量不會發(fā)生超耗?！皟r”的方面從勞材機3 個維度，建立中標價、實際價和市場價的對比核算。

2）成本分析。成本分析重點關(guān)注數(shù)據(jù)的準確性、多角度分析和偏差分析3 個方面：第1，由項目經(jīng)理作為第一責(zé)任人來牽頭組織成本分析，以通過工程盤點和成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核算。第2，建立多角度分析制度，從不同方面交叉分析、相互印證分析結(jié)果。第3，通過比對項目主要經(jīng)濟指標，深入進行偏差分析。

3）改進提高。在成本分析的基礎(chǔ)上總結(jié)出存在的問題及異常指標，針對性制訂糾偏措施。在當(dāng)月成本分析會上要對上月制訂的糾偏措施落實情況進行反饋，不斷改進，逐步提高項目經(jīng)濟運行質(zhì)量[5]。

3.3 收尾階段標準化管控

通過施行五項鎖定和成本總結(jié)等措施，強化收尾項目管控，促進項目管控能力螺旋式上升。

3.3.1 5項鎖定

5 項鎖定的具體內(nèi)容為：

1）鎖定項目工程量，梳理核清項目剩余工程任務(wù)及相關(guān)工作內(nèi)容。

2）鎖定收尾項目工期，制定節(jié)點推進計劃，明確完成時限。

3）鎖定項目人員，根據(jù)實際施工情況制定減員計劃，督促人員分流。

4）鎖定項目費用，核實項目費用開支計劃，并納入預(yù)算管控。

5）鎖定項目物料設(shè)備，盤點查實機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料及剩余物資使用情況，促進資源合理調(diào)配。

3.3.2 成本總結(jié)

成本總結(jié)的細節(jié)包括盈虧原因分析、成本管控分析、主要經(jīng)驗教訓(xùn)與啟示、項目整體成本核定、分包結(jié)算匯總核定、預(yù)算收入核定、管理費用核定、材料損耗控制核定以及成本控制措施改進等。通過成本總結(jié)出，一方面為后續(xù)工程提供指標性依據(jù)，另一方面提高公司以及項目管理部門的能力。

4 結(jié)語

本文通過全過程成本管理業(yè)務(wù)標準化的研究，能夠持續(xù)實現(xiàn)規(guī)范建筑企業(yè)的成本管理，提高項目管控能力和創(chuàng)效水平，構(gòu)建企業(yè)低成本競爭優(yōu)勢，并為保持企業(yè)利潤持續(xù)穩(wěn)健增長提供基礎(chǔ)支撐。