鮑明剛

（中教未來國際教育集團(tuán)，北京 102202）

如何合理確定企業(yè)內(nèi)部不同人員的薪酬水平，是企業(yè)在實(shí)踐與發(fā)展中面臨的一個重要問題。隨著商業(yè)環(huán)境的動態(tài)性、復(fù)雜性、不確定性增加，基于靜態(tài)崗位職責(zé)為主的崗位價值評估與薪酬設(shè)計(jì)越來越難以適應(yīng)新環(huán)境的要求，在實(shí)踐中面臨很大的挑戰(zhàn)。本文通過研究分析，為企業(yè)在不確定環(huán)境下做好崗位價值評估進(jìn)行了探索，提出了合理建議，以供企業(yè)人力資源部門參考。

一、研究背景與文獻(xiàn)綜述

主流的薪酬體系確定方法以職位等級為主體。余順坤和宋宇晴等指出，生產(chǎn)力的發(fā)展離不開與之相適應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系，實(shí)踐中較單一的工資決定機(jī)制已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。許多企業(yè)存在分配導(dǎo)向混亂、薪酬制度不規(guī)范、制度應(yīng)用面窄、激勵效果不明顯等問題[1]。吳海燕指出，崗位價值評估是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，通過崗位評估結(jié)果確定職位等級，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬縱向公平和橫向公平，而崗位價值評估主要來源于崗位職責(zé)所需的能力要求[2]。Cloutier J與Vilhuber L對崗位價值決定的主要方法進(jìn)行了分析研究，認(rèn)為崗位價值評估主要通過比較法、排序法、要素計(jì)點(diǎn)法或要素比較法等進(jìn)行職位排序，先確定不同職位的薪酬等級差距、帶寬、重疊度，并結(jié)合市場薪酬定位策略來確定職位的薪酬區(qū)間及其崗位價值[3]。

張正堂在企業(yè)內(nèi)部薪酬差距對組織未來績效影響的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，高管團(tuán)隊(duì)薪酬差距對組織未來績效ROA有負(fù)向影響，當(dāng)企業(yè)最終控制人為國有企業(yè)時，高管與員工薪酬差距和組織未來績效之間表現(xiàn)出負(fù)向關(guān)系[4]。夏沖對薪酬差距與風(fēng)險承擔(dān)關(guān)系的研究中發(fā)現(xiàn)，薪酬差距與企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險呈正向關(guān)系，薪酬差距越大，企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)水平越高，公司的經(jīng)營者和所有者之間的利益沖突會降低管理者和員工工作的積極性和承擔(dān)風(fēng)險的意愿，進(jìn)而損害公司整體與股東利益[5]。熊冠星和李愛梅等研究發(fā)現(xiàn)，薪酬感知域差正向預(yù)測離職傾向，職位等級在其中起增強(qiáng)調(diào)節(jié)作用[6]。陳漢文、黃軒昊等的研究則表明，高質(zhì)量的內(nèi)部控制可以提高薪酬差距的激勵作用，只有當(dāng)內(nèi)部控制質(zhì)量高時，薪酬差距才會對企業(yè)價值產(chǎn)生正向影響[7]。張德遠(yuǎn)對西方效率工資理論進(jìn)行了分析研究，認(rèn)為企業(yè)提出效率工資理論，即高薪可以帶來更高的生產(chǎn)率，但是該生產(chǎn)率往往基于本崗位，而與企業(yè)整體績效的關(guān)聯(lián)性相對薄弱[8]。

傳統(tǒng)以職位等級決定薪酬水平的做法，盡管有利于幫助企業(yè)吸引到優(yōu)秀的人才，但同時也加大了企業(yè)的風(fēng)險，使經(jīng)濟(jì)性激勵的邊際效應(yīng)遞減，出現(xiàn)越高等級、高薪酬的人員，其激勵經(jīng)濟(jì)成本越高的情況。同時，較高固定薪酬的情況下，如果薪酬的收入效應(yīng)超過替代效應(yīng)，往往會削弱薪酬的激勵效果，減少高等級員工的工作動力。

二、崗位價值評估工具及其理論假設(shè)

新時期，可以通過對崗位價值分配評估與責(zé)任風(fēng)險的薪酬設(shè)計(jì)模型來進(jìn)行創(chuàng)新探索。Pt令為第t期利潤，St為t期銷售收入，Hst為t期非浮動性固定薪酬成本費(fèi)用，Hvt為t期浮動性薪酬成本費(fèi)用，NHt為t期其他非人工成本費(fèi)用，Ct為資本留存部分，則：

若：

令g為人均利潤貢獻(xiàn)，n為年度平均人數(shù)，設(shè)：

基于以上模型，可以同時實(shí)現(xiàn)累計(jì)企業(yè)利潤最大化與員工人均收益最大化，人均浮動成本系數(shù)提高，兩個期望值均增加。

對于具體職位等級的風(fēng)險責(zé)任分配系數(shù)，以I為超額可分配利潤目標(biāo)，d為基于職責(zé)和能力的崗位價值評估下的崗位等級，q為價值鏈中的不同序列相關(guān)系數(shù)，包括直接價值鏈序列和輔助性價值鏈序列，相關(guān)度越高q越大。不同職位等級的崗位責(zé)任價值風(fēng)險分配系數(shù)為rd，不同職位等級下不同價值鏈序列的崗位責(zé)任價值風(fēng)險分配系數(shù)為rdq，具體崗位價值責(zé)任風(fēng)險分配系數(shù)為，員工j的崗位風(fēng)險分配價值為，則：

理論假設(shè)1：無風(fēng)險高固定工資會削弱工作動力。

在薪酬理論中，高工資帶來高生產(chǎn)率主要包括替代效應(yīng)和效率工資理論。但如果任職者的崗位績效對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值難以直接量化評估，在工資高于市場平均水平且高于企業(yè)整體平均工資水平的情況下，無風(fēng)險高固定工資的替代效應(yīng)和效率工資理論就失去了其發(fā)揮作用的前提。因此，在相同的成就動機(jī)與職位等級水平下，對于難以準(zhǔn)確量化績效評價的崗位，無風(fēng)險高固定工資會削弱工作動力。

理論假設(shè)2：提高整體貢獻(xiàn)的風(fēng)險責(zé)任，利于提升整體價值創(chuàng)造能力。

根據(jù)波特的價值鏈理論，企業(yè)的價值創(chuàng)造是整體協(xié)同作用的結(jié)果，即各個職能序列及職位的價值創(chuàng)造，最終通過整體價值鏈的結(jié)果來實(shí)現(xiàn)。假設(shè)將企業(yè)整體價值創(chuàng)造與職位薪酬聯(lián)系起來，能夠增強(qiáng)任職者對企業(yè)整體目標(biāo)與價值貢獻(xiàn)的投入度，就能提升整體價值鏈的盈利能力與創(chuàng)造能力。

理論假設(shè)3：組織文化變革對整體價值創(chuàng)造與責(zé)任風(fēng)險承擔(dān)具有重要影響。

當(dāng)企業(yè)降低固定薪酬，增加基于共同創(chuàng)造價值能力的風(fēng)險收益比重的時候，員工是否相信自己可以獲得未來的風(fēng)險收益分配，以及對未來風(fēng)險收益的預(yù)期，將影響到這種調(diào)整的激勵作用。員工能夠清晰了解和掌握企業(yè)利潤數(shù)據(jù)，利潤增長的收益分配權(quán)得到有效保障，企業(yè)文化能夠鼓勵員工參與經(jīng)營從而影響整體經(jīng)營結(jié)果，將會增強(qiáng)員工對基于企業(yè)整體風(fēng)險責(zé)任收益方案的接受度和認(rèn)同度。

三、數(shù)據(jù)收集與變量測量

本研究以某集團(tuán)公司為主要數(shù)據(jù)來源，該集團(tuán)公司在全國各大主要城市以獨(dú)立經(jīng)營分支機(jī)構(gòu)模式進(jìn)行管理。2020年以來，該集團(tuán)公司開始探索調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，在部分區(qū)域?yàn)樵圏c(diǎn)，實(shí)施降低固定薪酬等級差距，提高基于業(yè)績分紅獎勵部分的方案。本文選取了該集團(tuán)公司56家分支機(jī)構(gòu)為研究對象，其中實(shí)行崗位價值等級變革且同步推動組織文化變革的15家，同步推動崗位價值評估變革但未啟動組織文化變革尚的24家，暫未進(jìn)行變革的17家。經(jīng)營性數(shù)據(jù)以各分支機(jī)構(gòu)實(shí)際經(jīng)營利潤增長情況、人均利潤等為主，個人數(shù)據(jù)結(jié)合2022年度組織氛圍與員工感受調(diào)查個人調(diào)查問卷數(shù)據(jù)為主，共594份有效個人數(shù)據(jù)。相關(guān)主要研究變量及其測量見表1（第62頁）。

表1 變量測量及說明

對風(fēng)險責(zé)任崗位價值評估方案的影響差異分析主要采用分類變量的logistic體現(xiàn)。為進(jìn)一步探索組織文化在基于風(fēng)險責(zé)任的崗位價值評估對員工工作動力的中介作用，我們結(jié)合主要研究假設(shè)，構(gòu)建了結(jié)構(gòu)方程模型如圖1。

圖1 結(jié)構(gòu)方程模型

四、研究結(jié)論

研究發(fā)現(xiàn)，無論采取了配套組織文化發(fā)展策略的組還是未采取組織文化發(fā)展發(fā)展策略的組，只要引入基于低固定工資配合責(zé)任風(fēng)險利潤分享的組，員工工作的動力都相對更高，但未采取配套組織文化變革的改革組，員工對整體使命的理解認(rèn)同度沒有明顯改善。相較于無風(fēng)險高固定工資組，低固定工資配合整體利潤分享激勵組的利潤增長率更高。但相對于配套實(shí)施組織文化變革的組，未實(shí)施配套組織文化變革的組改變效果不顯著。數(shù)據(jù)結(jié)果也表明，減少基于職位高低等級的薪酬差異、增加整體責(zé)任風(fēng)險的利潤分享，有利于增強(qiáng)員工對組織整體使命和目標(biāo)的理解與認(rèn)同。分類Logistic分析結(jié)果見表2。

表2 分類Logistic分析結(jié)果

以工作動力為因變量的多元回歸分析結(jié)果顯示，使命理解與目標(biāo)認(rèn)同、經(jīng)營透明度、全員參與經(jīng)營都與之呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系。Logistic多元回歸分析結(jié)果見表3。

表3 Logistic多元回歸分析結(jié)果

引入中介變量的結(jié)構(gòu)方程分析結(jié)果顯示，降低基于職位等級的固定薪酬差異、增加基于整體風(fēng)險責(zé)任的共同受益分享，對員工工作動力產(chǎn)生直接影響的同時，還通過變革組織文化的中介作用對工作動力產(chǎn)生間接影響。增加責(zé)任風(fēng)險收益，既直接提高了員工的工作動力，還會增強(qiáng)和促進(jìn)員工對組織整體使命目標(biāo)的理解認(rèn)同與重視，從而激發(fā)全員參與經(jīng)營的意識。引入中介的結(jié)構(gòu)方程結(jié)果見表4。

表4 引入中介的結(jié)構(gòu)方程結(jié)果

由此可見，降低基于職位等級本身導(dǎo)致的固定薪酬差異的影響，增加基于責(zé)任風(fēng)險的收益共享，配套全員參與經(jīng)營的組織文化變革，能夠增強(qiáng)員工的工作動力，提升全員追求整體關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的意識。同時，在不確定性環(huán)境下，透明和相互信賴的企業(yè)文化能夠?qū)@種機(jī)制的有效性起到更加積極的保障推動作用。雖然未來不確定性會增加，但引入基于風(fēng)險責(zé)任與收益共擔(dān)的崗位價值評估與分配機(jī)制，并推動組織文化變革保障配套，也會促進(jìn)全員的風(fēng)險責(zé)任共擔(dān)意識，將企業(yè)面對不確定性沖擊下，人工成本的壓力轉(zhuǎn)化為員工提高經(jīng)營收入、控制經(jīng)營成本的動力。