文／盧晰 北京住總第一開發(fā)建設(shè)有限公司 北京 100029

引言：

宏觀上，隨著當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，人民各項(xiàng)需求逐步提升，房地產(chǎn)市場競爭也日趨激烈，國家政策上推動(dòng)施工企業(yè)從做大到做強(qiáng)不斷轉(zhuǎn)變，企業(yè)加強(qiáng)成本管控水平，持續(xù)降本增效成為目前提升硬實(shí)力的關(guān)鍵一環(huán)。

1.某企業(yè)采購模塊現(xiàn)狀

施工企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的市場競爭環(huán)境，某企業(yè)以開源節(jié)流為中心去思考如何生存與發(fā)展，開源方面建筑市場僧多粥少，行業(yè)內(nèi)卷嚴(yán)重，所謂的“好活”、“香活”越來越少，建筑企業(yè)除了積極參與招投標(biāo)活動(dòng)、維護(hù)好客戶關(guān)系外大多只能隨波逐流，但是節(jié)流屬于企業(yè)內(nèi)部管理，完全掌握在施工企業(yè)自己手中。某企業(yè)面對現(xiàn)在的市場局勢，通過數(shù)據(jù)積累對物資采購模塊進(jìn)行了細(xì)化管理，實(shí)行采購源頭控制，管理層深入一線，變革采購模式等形式，助力企業(yè)降本增效[1]。

通常對項(xiàng)目采購數(shù)據(jù)的分析可知，物資采購約占項(xiàng)目整體采購總額的60%-70%，占比大、材料多、采購情況復(fù)雜是物資采購的主要特點(diǎn)，自2019 年起某企業(yè)實(shí)行了集中采購與傳統(tǒng)采購模式相結(jié)合的管理方式，其中集中采購以1 年為采購有效期，以有效期內(nèi)預(yù)計(jì)項(xiàng)目的平均付款條件為前提，由企業(yè)采購部門進(jìn)行采購并確定入選供應(yīng)商和全年采購價(jià)格上限，如無特殊情況不予調(diào)整，各項(xiàng)目按照結(jié)果與入選供應(yīng)商簽訂合同，合同談判時(shí)可以根據(jù)項(xiàng)目自身優(yōu)勢進(jìn)行再降價(jià)談判。集中采購主要涉及鋼筋、預(yù)制鋼筋混凝土構(gòu)件、砂漿、蒸壓加氣混凝土砌塊等主材，至今為止已實(shí)施4 年，取得了一定的成效，也出現(xiàn)了很多問題。

2.某企業(yè)采用集中采購的優(yōu)勢

2.1 加大采購競爭力度，降低采購價(jià)格

集中采購顧名思義以“集”為特點(diǎn)，歸納整理1 年內(nèi)各項(xiàng)目的整體需求，以此吸引更多的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商參與到采購競爭當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)以量換價(jià)的目的。

探索、實(shí)施的4 年來，集采物資價(jià)格降價(jià)趨勢明顯，以鋼筋、預(yù)制鋼筋混凝土構(gòu)件為例。鋼筋物資2017年-2023 年間采購價(jià)格變化如表1，以蘭格鋼鐵網(wǎng)北京地區(qū)工地結(jié)算指導(dǎo)價(jià)河鋼價(jià)格作為基準(zhǔn)線下浮，2017-2018 年屬于傳統(tǒng)采購方式進(jìn)行采購的年份，30 日付款條件下含稅價(jià)格整體下浮維持在70-90 元/t，自2019 年開始實(shí)施集中采購以后，每年下浮價(jià)格逐漸趨于最優(yōu)，2023 年度價(jià)格達(dá)到下浮160 元/t，取得了非常大的突破。預(yù)制鋼筋混凝土構(gòu)件隨著國家政策的推行，市場占有率越來越高，但整體仍然傾向于賣方控制市場，近5 年來雖然隨著供應(yīng)商數(shù)量的不斷增多和競爭逐漸激烈，價(jià)格逐年降低，但至2022 年度各項(xiàng)目采用傳統(tǒng)采購方式達(dá)到的最優(yōu)價(jià)格為北京工程造價(jià)信息價(jià)下浮38%，2022 年中某企業(yè)首度嘗試對該種材料使用集中采購方式，經(jīng)談判達(dá)到了以北京工程造價(jià)信息作為基價(jià)下浮40%的含稅價(jià)格，是目前某公司采購該種材料的最低價(jià)格，如表2。

表2 某企業(yè)預(yù)制鋼筋混凝土構(gòu)件物資歷年采購價(jià)格對比表

2.2 改變單一采購形式，重視材料特性

集中采購形式的使用不僅僅是采購方法的創(chuàng)新和探索，根本上是企業(yè)管理層對于采購管理形式意識上的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的采購形式更關(guān)注單一項(xiàng)目的特色需求，由企業(yè)管理層進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，企業(yè)管理層強(qiáng)調(diào)的是采購事中事后的監(jiān)管，對采購源頭的資源整合和把控相對較弱，而集中采購由企業(yè)管理層牽頭實(shí)施，對所有項(xiàng)目的同質(zhì)化需求、特殊需求進(jìn)行甄別和分析，進(jìn)而實(shí)施采購活動(dòng)，以達(dá)到企業(yè)整體利益最優(yōu)，提升資金“短板”項(xiàng)目的競爭性[2]。

由集中采購促進(jìn)企業(yè)材料精細(xì)化管理。集中采購形式雖好，但是并不是所有的材料都適合采用這種方式，想要將集采的優(yōu)勢發(fā)揮到最大，就需要深化研究各種材料的特性，通過這幾年的試驗(yàn)和探索，具備數(shù)量多、標(biāo)準(zhǔn)明確、材料形制和組成簡單、易于控制質(zhì)量，各項(xiàng)目使用率高、無需深化設(shè)計(jì)、使用不受地域或時(shí)間限制等特性的物資更適合使用集中采購的形式，例如鋼筋、砂漿、砌塊、石膏膩?zhàn)拥?，還有一些特殊的材料雖然不能完全滿足上述特點(diǎn)也可以通過管理手段的提升進(jìn)行集采，例如預(yù)制鋼筋混凝土構(gòu)件，雖然需要各項(xiàng)目深化設(shè)計(jì)，但是原材組成簡單，可以編制統(tǒng)一的、適配各項(xiàng)目不同需求的項(xiàng)目清單和調(diào)整清單，也可作為集采材料進(jìn)行招采。某企業(yè)也曾經(jīng)嘗試對集裝箱房進(jìn)行集采，通過對于工藝的充分學(xué)習(xí)和集裝箱房市場的系統(tǒng)調(diào)研，列出了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和清單進(jìn)行采購，集采價(jià)格也相較市場價(jià)格有所突破，但是貨品到場后由于是成品安裝，企業(yè)也沒有多余人力對制造流程進(jìn)行監(jiān)管，無法確認(rèn)內(nèi)部構(gòu)件是否符合采購清單中的要求參數(shù)，而集裝箱房在采購到一定數(shù)量后會在企業(yè)內(nèi)部形成周轉(zhuǎn)，采購行為對于單一企業(yè)不連續(xù)，后續(xù)合作空間小，從而給了供應(yīng)商“漏洞”可鉆，造成采購物資貨不對板，反而加大了管理難度。由此可見，加深材料特性研究，科學(xué)劃分材料類別，針對不同類別使用不同的采購、管理方式，是助力采購成本管控的前提和基礎(chǔ)。

2.3 有利于供應(yīng)商管理，打破其舒適圈

某企業(yè)通過供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)的積累發(fā)現(xiàn)，2016 年度-2019 年度內(nèi)，每年參與某企業(yè)采購（非二級市場公開招投標(biāo)采購）活動(dòng)的廠家數(shù)量為600 余家，中選廠家為200 余家，每年采購活動(dòng)均有中選的廠家為50 家左右，而每年發(fā)布的采購信息約為300 余次。由此可見傳統(tǒng)采購模式，主要采用項(xiàng)目邀請的方式召集供應(yīng)商參與采購活動(dòng)，各項(xiàng)目間的供應(yīng)商資源流動(dòng)性差，使用范圍局限，容易形成部分供應(yīng)商的舒適圈，采購不能建立充分的競爭，同時(shí)也不利于公司對于供應(yīng)商的分級管控。并且對于一個(gè)良性發(fā)展的企業(yè)來說，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)具有復(fù)合型的優(yōu)勢，其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、良好的現(xiàn)金流管理能力、合格的產(chǎn)品質(zhì)量不是某一個(gè)項(xiàng)目能夠檢驗(yàn)出的，只有在各時(shí)期、各項(xiàng)目的服務(wù)過程中均能得到好評，才是值得培養(yǎng)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，而傳統(tǒng)的采購方式恰恰不利于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的選拔與培養(yǎng)。集中采購模式以上層集約管理的形式統(tǒng)一調(diào)配既往合作供應(yīng)商資源的同時(shí)，還可以大量邀約未合作的供應(yīng)商，激發(fā)已經(jīng)合作多年的供應(yīng)商的活力，同時(shí)吸收新鮮血液不斷提升供應(yīng)商整體水平，以1 年為期，對供應(yīng)商進(jìn)行多項(xiàng)目、多維度考察，從而發(fā)現(xiàn)值得培養(yǎng)，能夠達(dá)成雙贏的供應(yīng)商資源。

2.4 優(yōu)化物資采購程序，提升招采效率

集中采購模式能夠有效提升采購管控效率，繼而為整體成本管控提效助力。傳統(tǒng)的采購模式即使是同一材料也需針對每次采購進(jìn)行供應(yīng)商考察和執(zhí)行采購全部流程程序，而目前施工企業(yè)普遍缺少成熟的經(jīng)營管理人員，這就會導(dǎo)致采購流程不到位、缺失、倒置等的問題出現(xiàn)，繼而影響后續(xù)的現(xiàn)場管理和風(fēng)險(xiǎn)管控。而集中采購針對某種材料全年組織一次企業(yè)層級的采購，集中對潛在供應(yīng)商進(jìn)行考察并進(jìn)行采購活動(dòng)，各項(xiàng)目使用時(shí)僅需雙方議定合同的特性化條款，大大節(jié)省了人力、物力，集約專家資源、集中反饋問題，有利于減少因人員水平不足而造成的后續(xù)履約問題，同時(shí)避免流程缺失、倒置等情況發(fā)生[3]。

集中采購作為某企業(yè)新的采購模式，在實(shí)施過程中為降本增效帶來了一系列的好處，但是作為一個(gè)新的工作模式，也在融合中產(chǎn)生了各種問題。

3.某企業(yè)集中采購的問題

3.1 集中采夠價(jià)格調(diào)整的敏感度低

集中采購的有效期為1 年，因?yàn)樽罱K價(jià)格是上限價(jià)格，一年內(nèi)不予調(diào)整，所以對市場波動(dòng)的敏感度低，只能靠專崗人員不定期詢價(jià)了解市場行情，判定價(jià)格上限是否還在合理范圍。同時(shí)，面對價(jià)格頻繁波動(dòng)，且波動(dòng)范圍較大的特殊情況時(shí)，無法及時(shí)做出反應(yīng)，上限價(jià)格甚至?xí)テ渲笇?dǎo)意義，導(dǎo)致集采活動(dòng)的失效。其次集采供應(yīng)商確定后，各項(xiàng)目只能在入選供應(yīng)商范圍內(nèi)選擇，形成了供應(yīng)商的壟斷態(tài)勢，導(dǎo)致部分供應(yīng)商不愿根據(jù)各項(xiàng)目優(yōu)勢條件進(jìn)行再降價(jià)，價(jià)格持續(xù)在集采價(jià)格上限，不能進(jìn)一步降低。最后，在集采過程中部分供應(yīng)商為了能夠進(jìn)入集采圈，低于自身成本報(bào)價(jià)，成為集采供應(yīng)商后謊稱無貨、貨品不足無法供應(yīng)從而“挑活”合作，占用集采名額的同時(shí)，并未達(dá)到優(yōu)劣項(xiàng)目互補(bǔ)的目的[4]。

3.2 集中采購應(yīng)對特殊項(xiàng)目采購情況不夠靈活

集中采購的核心思路是平均整個(gè)企業(yè)1 年的資源進(jìn)行優(yōu)劣互補(bǔ)，資金劣勢項(xiàng)目得到具有優(yōu)勢的價(jià)格，保證項(xiàng)目的成本具有競爭性，但是由于供應(yīng)商希望將資金劣勢項(xiàng)目的利潤賺回來，反而在資金優(yōu)勢項(xiàng)目上降價(jià)不明顯，或者僅僅降到該種付款條件的社會平均價(jià)格，成本管控優(yōu)勢不明顯。其次當(dāng)采購項(xiàng)目面對一些地方保護(hù)、甲方戰(zhàn)略采購要求等施工單位不可控的因素時(shí)，無法進(jìn)行變通，從而導(dǎo)致失效。

3.3 集中采購流程管理、監(jiān)督機(jī)制還有待完善

集中采購形式的加入使企業(yè)管理層進(jìn)一步深入采購流程，從源頭上把控采購話語權(quán)，深入實(shí)施采購行為的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行把控，而項(xiàng)目部在采購活動(dòng)中僅作為配合和執(zhí)行部門，在最終結(jié)果產(chǎn)生后，項(xiàng)目可能需要和從未合作過的供應(yīng)商進(jìn)行合作，沒有合作經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致不愿意使用入選供應(yīng)商。同時(shí)項(xiàng)目部是實(shí)際使用供應(yīng)商的一線部門，供應(yīng)商好不好只能通過項(xiàng)目“吃蘋果后”才能知道“有沒有蟲”，項(xiàng)目部在未使用前顧慮較多。再次項(xiàng)目部是本項(xiàng)目成本管控的“第一人”，當(dāng)集中采購價(jià)格不能達(dá)到項(xiàng)目部預(yù)期價(jià)格時(shí)，項(xiàng)目部無法將成本降至最低，從而導(dǎo)致不良情緒的積累，甚至不能積極配合后續(xù)的集中采購工作。

集中采購的付款條件為一個(gè)區(qū)間，部分入選供應(yīng)商在簽約談判過程中對實(shí)際付款條件不認(rèn)可，導(dǎo)致談判破裂，甚至違約。

合同談判過程由明確實(shí)際需求的項(xiàng)目部進(jìn)行實(shí)施，管理層參與度低，不能快速、具體的明確雙方不合作的具體原因，管控度低，直至合同審批流程才能看到具體的雙方條款擬定情況，與原有的傳統(tǒng)采購模式相一致，僅為事中事后監(jiān)管，管理方式有待進(jìn)一步提升。

供應(yīng)商反饋機(jī)制有待完善，目前某企業(yè)實(shí)行半年供應(yīng)商評價(jià)機(jī)制，同時(shí)也支持項(xiàng)目部隨時(shí)向管理層反映雙方合作中的問題，但是項(xiàng)目部沒有成體系的記錄合作細(xì)節(jié)，部分問題得到解決后不會再上報(bào)，導(dǎo)致管理層無法有效收集問題，不能做到問題分析與整理，從而在未來采購流程中無法規(guī)避已經(jīng)發(fā)生過的風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 相關(guān)崗位人員專業(yè)技能要求高

集中采購作為一種新的采購形式引入，需要相關(guān)崗位人員是“軟件、硬件”都齊備的復(fù)合型人才，專業(yè)方面要熟悉采購流程、相關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)制度，也要了解成本管控的中心思想和實(shí)施原則，能夠通過自己的專業(yè)技能，在依法合規(guī)的實(shí)施集中采購的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)采購中的漏洞并進(jìn)行梳理、歸集和分析，從而找到解決辦法，同時(shí)運(yùn)用成本管控的經(jīng)營思路思考問題，合理降低成本；崗位人員也要具備優(yōu)秀的溝通和管理能力，能夠獨(dú)立的與供應(yīng)商、項(xiàng)目部、相關(guān)部門進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)與配合，保證集中采購各流程的有效實(shí)施，處理履約過程中產(chǎn)生的問題，保證采購結(jié)果的正常實(shí)施；最后崗位人員還要充分了解材料性能，材料市場價(jià)格，保持空杯心態(tài)，不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能、新政策，從而保證高質(zhì)的完成本職工作。而在任何企業(yè)高質(zhì)量的復(fù)合型人才都是稀缺的，企業(yè)對于采購模塊的重視度不高，也導(dǎo)致采購人才的培養(yǎng)任重而道遠(yuǎn)。

4.某企業(yè)集中采購問題解決辦法的思考

4.1 進(jìn)一步擴(kuò)大供應(yīng)商資源

持續(xù)加大采購競爭力度，不斷挖掘優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商仍然是保證集中采購有效性、優(yōu)勢性的基礎(chǔ)和前提，除了傳統(tǒng)的推薦、介紹方式外，目前市場上的供應(yīng)商集約平臺也在崛起，例如蘭格鋼鐵網(wǎng)的蘭格云商平臺和廣聯(lián)達(dá)的數(shù)字采購平臺，他們?yōu)槭┕て髽I(yè)和供應(yīng)商搭建了網(wǎng)絡(luò)交流的媒介，大大降低了施工單位尋找供應(yīng)商的局限性，更提高了企業(yè)對接的時(shí)效性。

4.2 由粗獷型集中采購向精細(xì)化集中采購轉(zhuǎn)變

現(xiàn)行的集中采購以時(shí)段作為采購范圍的劃分過于粗獷，導(dǎo)致了采購結(jié)果應(yīng)用的僵化，下一步企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析，精細(xì)化管理集中采購，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同情況，采用小范圍區(qū)域化項(xiàng)目集中采購、同類別項(xiàng)目固定時(shí)段集中采購、近期開工項(xiàng)目集中采購、優(yōu)劣項(xiàng)目互補(bǔ)打包集中采購等方式，在拆分材料特性的同時(shí)，也拆分項(xiàng)目特性，做到落實(shí)采購條件或落實(shí)付款條件，彌補(bǔ)采購漏洞，減少供應(yīng)商違約風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)配合集中采購形式的細(xì)化，在集中采購結(jié)果確認(rèn)時(shí)，同步確認(rèn)入選供應(yīng)商的供貨范圍，提前簽訂意向協(xié)議或框架協(xié)議，落實(shí)專用條款中的爭議部分，對具體項(xiàng)目進(jìn)行再降價(jià)談判，減少后續(xù)“扯皮”的情況。其次應(yīng)當(dāng)規(guī)范崗位人員的詢價(jià)流程和頻率，注重?cái)?shù)據(jù)的細(xì)分、收集與積累，為再降價(jià)談判提供依據(jù)，崗位人員應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展詢價(jià)方式，除了傳統(tǒng)的致電商家，也可以依靠互聯(lián)網(wǎng)或采購平臺進(jìn)行定期詢價(jià)。

4.3 持續(xù)深入合同談判、履約管理

大力宣貫集中采購方式的原則，廣泛聽取各方意見，消除誤會，繼而平穩(wěn)完成企業(yè)管理層與項(xiàng)目部采購角色、權(quán)重的轉(zhuǎn)換，企業(yè)整體思想統(tǒng)一，為降本增效共同努力。在精細(xì)化集中采購模式的基礎(chǔ)上，完善由管理層牽頭的入選供應(yīng)商再降價(jià)談判機(jī)制，做到覆蓋采購、談判、簽約全流程的管控體制，確保收緊“錢袋子”，實(shí)效降低成本。

4.4 完善供應(yīng)商評價(jià)和違約懲罰機(jī)制

通過認(rèn)真分析各項(xiàng)目不愿使用未合作的供應(yīng)商情況可知，大部分原因?yàn)閷τ趯?shí)際履約過程中出現(xiàn)問題無法控制的擔(dān)憂，項(xiàng)目一旦確認(rèn)供應(yīng)商并開始履約，其試錯(cuò)成本是非常高的，全面、多維度的供應(yīng)商評價(jià)體系是客觀收集供應(yīng)商實(shí)際履約情況的重要手段，應(yīng)當(dāng)做實(shí)做細(xì)，通過一定的評價(jià)積累，對于優(yōu)秀的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)加大公司內(nèi)部宣傳力度（例如通過微信群或OA 系統(tǒng)定期發(fā)布簡報(bào)等），同時(shí)對于談判、履約過程中合作不暢的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)制定懲罰機(jī)制，采取警告、通報(bào)、限制、黑名單等方式逐級管控，從而篩選出真正值得合作的供應(yīng)商。

4.5 嘗試互聯(lián)網(wǎng)平臺與集中采購相結(jié)合

隨著時(shí)代的發(fā)展，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)越來越成熟，目前市場上已經(jīng)出現(xiàn)了蘭格鋼鐵網(wǎng)、廣聯(lián)達(dá)等采購平臺，雖然其流程還不能完全適配各企業(yè)的制度、表格，但是可以使用貼合本單位采購需求的部分平臺功能，例如發(fā)布采購信息，擴(kuò)大招商范圍、網(wǎng)上公開競價(jià)等，可以有效加大競爭力度，提高采購競爭質(zhì)量，更加公開透明，規(guī)避采購漏洞。

結(jié)語：

綜上所述，集中采購方式的引入有效的降低了某企業(yè)的成本，為企業(yè)采購模塊的提質(zhì)增效添磚加瓦，相信未來深入改革采購形式，運(yùn)用、深化集中采購管理模式，將會為企業(yè)發(fā)展提供進(jìn)一步的助力。