趙水道 胡婷婷/ 中國航空工業(yè)集團有限公司

池家婧/ 金航數(shù)碼科技有限責(zé)任公司

一、建設(shè)背景

（一）建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的要求

隨著國務(wù)院國資委提出《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》［1］即“構(gòu)建世界一流財務(wù)體系的總體目標(biāo)，推動財務(wù)管理理念、組織、機制、手段四個變革，強化核算報告、資金管理、成本管控、稅務(wù)管理、資本運作五項職能，完善全面預(yù)算管理體系、合規(guī)和風(fēng)控體系、財務(wù)數(shù)智體系、管理能力評價體系、人才隊伍建設(shè)體系五大體系”的“1455”世界一流財務(wù)管理體系。因此，建立健全統(tǒng)一的財務(wù)核算和報告體系，統(tǒng)一集團內(nèi)同行業(yè)、同板塊、同業(yè)務(wù)的會計科目、會計政策和會計估計，統(tǒng)一核算標(biāo)準和流程，確保會計核算和報告規(guī)范化、標(biāo)準化，進一步優(yōu)化核算和報告信息系統(tǒng)，實現(xiàn)會計核算智能化、報表編制自動化，可強化核算報告，實現(xiàn)合規(guī)核算精準，是建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系基礎(chǔ)職能的首要任務(wù)。

（二）某航空企業(yè)集團提升管理水平和效率的要求

某航空企業(yè)集團在總結(jié)前期建設(shè)成果的基礎(chǔ)上，充分認識到在財務(wù)信息“長、散、慢”等方面存在的難點和痛點。一是信息鏈條長。集團下屬企業(yè)層級多且地域分布廣，下屬單位獨立財務(wù)運作、獨立會計核算，多層級的管理架構(gòu)拉長了財務(wù)信息的管理鏈條。二是信息數(shù)據(jù)散。成員企業(yè)的財務(wù)信息和數(shù)據(jù)相對較分散，顆粒度少、維度粗，對業(yè)務(wù)的預(yù)測支撐不足。三是信息傳遞慢。財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞及時性、規(guī)范性和可用性較差，滿足不了集團總部對各級單位業(yè)務(wù)運營活動的實時監(jiān)控和決策。

2022 年，某航空企業(yè)集團適應(yīng)政策要求對標(biāo)一流企業(yè)，以“軍工行業(yè)一流”為目標(biāo)，啟動融入“數(shù)智航空”建設(shè)“數(shù)智計財”系列工程，充分借鑒軍工行業(yè)成功經(jīng)驗、央國企成熟做法，經(jīng)過多輪優(yōu)化形成數(shù)智計財建設(shè)方案并率先啟動了財務(wù)集中核算建設(shè)［2-3］，根據(jù)不同單位的業(yè)務(wù)需求、管理模式和應(yīng)用基礎(chǔ)，充分利用、集成已建設(shè)成熟的系統(tǒng)，將不同單位在兩套網(wǎng)劃分為四種應(yīng)用模式，最終決定了財務(wù)集中核算的總體架構(gòu)，集中體現(xiàn)了某航空企業(yè)集團的行業(yè)特點和階段特征。

二、某航空企業(yè)集團財務(wù)集中核算總體方案

（一）邁入數(shù)智化，明確總體思路

某航空企業(yè)集團按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、精準定位、標(biāo)準先行、分類推進”的基本原則開展建設(shè)，從全局出發(fā)整體規(guī)劃，把財務(wù)標(biāo)準化放在核心突出位置，分層、分級進行財務(wù)集中核算系統(tǒng)部署和建設(shè)，通過“雙網(wǎng)、四模式”的財務(wù)集中核算平臺與各板塊財務(wù)核算系統(tǒng)的貫通融合和信息集成，形成財務(wù)數(shù)據(jù)全集，實現(xiàn)業(yè)、財、技一體化管控和協(xié)同優(yōu)化，推動財務(wù)管理邁入數(shù)智化階段。

（二）夯實四個基礎(chǔ)，鑄牢數(shù)智底座

某航空企業(yè)集團在財務(wù)集中核算建設(shè)的過程中，按照“建好系統(tǒng)、用好數(shù)據(jù)”的理念，不斷夯實平臺建設(shè)、業(yè)務(wù)標(biāo)準、技術(shù)應(yīng)用、業(yè)財融合四個基礎(chǔ)，為財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型打牢底座。

1.推進網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)與云平臺建設(shè)。內(nèi)網(wǎng)單位整網(wǎng)接入內(nèi)網(wǎng)，以滿足集團公司上下互聯(lián)互通的基本要求，同時滿足集團公司統(tǒng)一集中核算系統(tǒng)與各單位業(yè)務(wù)系統(tǒng)橫向集成；外網(wǎng)單位接入外網(wǎng)，以滿足互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理、收集、交換的需要。內(nèi)外網(wǎng)數(shù)據(jù)能夠通過單向自動導(dǎo)入或手工擺渡等方式進入內(nèi)網(wǎng)。

2.推進財務(wù)AOS 標(biāo)準體系建立與優(yōu)化。完成集團公司《會計核算手冊》、《財務(wù)流程手冊》、《財務(wù)職能手冊》的正式發(fā)布實施。并在此基礎(chǔ)上，健全財務(wù)管理制度、統(tǒng)一集團公司財務(wù)數(shù)據(jù)模型、形成集團公司財務(wù)主數(shù)據(jù)和編碼標(biāo)準體系、規(guī)范統(tǒng)一財務(wù)信息平臺集成標(biāo)準等。

3.積極探索新興智能技術(shù)應(yīng)用。全面推進原始數(shù)據(jù)的智能采集與抓取、會計核算的智能記賬［4］與自動處理、財務(wù)報告的智能輸出與挖掘分析?！笆奈濉逼陂g，實現(xiàn)財務(wù)標(biāo)準流程作業(yè)人力投入顯著降低，信息運轉(zhuǎn)效率大幅提升。

4.推進財務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)互聯(lián)互通。集團公司統(tǒng)籌、分類分層深入推進財務(wù)與業(yè)務(wù)信息化協(xié)同［5］，打通財務(wù)與業(yè)務(wù)的高效數(shù)據(jù)通道，以精細化管理和業(yè)財融合為牽引，重點加強研制、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)場景下各類信息的動態(tài)交互和無障礙傳遞。

三、某航空企業(yè)集團財務(wù)集中核算主要做法

（一）克服三邊制約，實現(xiàn)無縫切換

由于財務(wù)核算系統(tǒng)不能間斷和數(shù)據(jù)可連續(xù)追溯性的要求，為實現(xiàn)財務(wù)集中核算的無縫切換，某航空企業(yè)集團在開展財務(wù)集中核算建設(shè)過程中定制了“三邊”（邊建設(shè)、邊運維、邊提升）作業(yè)方案，達到了預(yù)期成效。

1.財務(wù)集中核算建設(shè)。根據(jù)集團公司多業(yè)態(tài)、多業(yè)務(wù)特征，獨創(chuàng)出能夠滿足工業(yè)、商貿(mào)和科研三個產(chǎn)業(yè)，企業(yè)、科研單位和政府會計三套科目體系、內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)兩套網(wǎng)絡(luò)的集中核算建設(shè)方案，運用中臺理念，契合某航空企業(yè)集團實際情況，有效打破了傳統(tǒng)架構(gòu)無法動態(tài)調(diào)整的束縛，實現(xiàn)了跨產(chǎn)業(yè)和跨業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)互通和標(biāo)準統(tǒng)一。

2.財務(wù)集中核算運維。依托內(nèi)部信息公司成立了集中核算推廣運維組織，前置性參與項目建設(shè)，培養(yǎng)了一只懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)的運維團隊，建立健全了財務(wù)集中核算的4級運維機制和管理體系，形成了《集中核算運維管理手冊》，滿足了邊建設(shè)邊運維的項目需要。

3.財務(wù)集中核算提升。以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，不斷完善頂層設(shè)計，兼顧個性化需求，邊建邊用、以用促建形成持續(xù)迭代的優(yōu)化機制，不斷完善和豐富財務(wù)集中核算的功能，實現(xiàn)可用、有用到易用、好用的轉(zhuǎn)變，推進數(shù)智計財邁入新臺階。

（二）打破“三跨”壁壘，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)大集中

為建設(shè)某航空企業(yè)集團全級次單位的財務(wù)數(shù)據(jù)大集中，解決跨網(wǎng)、跨層級、跨系統(tǒng)等方面遇到的各種難題，某航空企業(yè)集團制定了一系列的解決方案。

1.跨網(wǎng)方面，根據(jù)各單位不同的業(yè)務(wù)需求、管理模式和應(yīng)用基礎(chǔ)，為方便基層單位使用，全集團單位在內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)均可應(yīng)用集中核算在線應(yīng)用方式。

2.跨層級方面，為直接推動某航空企業(yè)集團全級次單位系統(tǒng)部署、實施和應(yīng)用，抽調(diào)各板塊內(nèi)部專家組建系統(tǒng)建設(shè)推進專班，采取扁平化的項目組織和貫通式推進方式，牽引全線工作協(xié)同和系統(tǒng)建設(shè)。

3.跨系統(tǒng)方面，推動財務(wù)集中核算系統(tǒng)與各系統(tǒng)互通互聯(lián)，制定接口標(biāo)準規(guī)范，提升接口的可用性、規(guī)范性、前瞻性，組織開發(fā)各類接口30 余個，擴展了財務(wù)集中核算系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成，最終形成集團層的財務(wù)數(shù)據(jù)大集中。

（三）創(chuàng)新集中核算“四模式”，打通技術(shù)路徑

集團公司集中核算系統(tǒng)建設(shè)，以“集團集中部署、單位在線應(yīng)用”為總體推進思路，以在線應(yīng)用和映射應(yīng)用兩大類以及對應(yīng)的A、B、C、D四模式為技術(shù)路徑，實現(xiàn)會計核算規(guī)范和標(biāo)準的統(tǒng)一。如圖1所示。

圖1 “雙網(wǎng)、四模式”集中核算模式

1.A模式：在線應(yīng)用模式-手工憑證模式

集中核算A 模式是直接在線使用某航空企業(yè)集團集中部署的集中核算系統(tǒng)，憑證為手工錄入，不需要與本單位業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行對接，適合未形成財務(wù)一體化深度應(yīng)用的單位，同時適用于內(nèi)網(wǎng)在線應(yīng)用和外網(wǎng)在線應(yīng)用。其不涉及系統(tǒng)對接，可避免后期因接口問題產(chǎn)生的基礎(chǔ)資料或憑證數(shù)據(jù)推送錯誤，導(dǎo)致推送數(shù)據(jù)不準確問題。然而，若單位業(yè)務(wù)復(fù)雜且繁重，會導(dǎo)致使用人員工作量較大。

2.B模式：業(yè)務(wù)系統(tǒng)推送及手工憑證在線應(yīng)用

集中核算B 模式即利用業(yè)務(wù)系統(tǒng)推送及手工憑證的在線應(yīng)用類。各單位在本地生成預(yù)制憑證，通過接口將預(yù)制憑證上報至集團集中核算系統(tǒng)，其余憑證在線使用集團集中核算系統(tǒng)。適用于未形成財務(wù)一體化深度應(yīng)用的單位且有自有業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要與集中核算系統(tǒng)對接。其實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與集中核算系統(tǒng)對接，可以保證傳輸數(shù)據(jù)的準確性，避免人工填制憑證的偶發(fā)錯誤，減輕工作量，節(jié)省單位使用人員工作時間。但是，可能會出現(xiàn)由于業(yè)務(wù)與財務(wù)生成規(guī)則不準確導(dǎo)致出現(xiàn)集中核算系統(tǒng)憑證生成錯誤的情況。

3.C模式：憑證級映射

集中核算C 模式即憑證級映射。根據(jù)單位原有財務(wù)核算系統(tǒng)不同分為兩種憑證級映射方式。

（1）單位原有財務(wù)核算系統(tǒng)與集團核算系統(tǒng)同一品牌。具備網(wǎng)絡(luò)直連條件的，定期將憑證級核算數(shù)據(jù)上傳到集中核算系統(tǒng)。不具備直連條件的，手工將憑證級核算數(shù)據(jù)上傳到集中核算系統(tǒng)。

（2）單位原有財務(wù)核算系統(tǒng)與集團核算系統(tǒng)不同品牌。單位保留原有財務(wù)核算系統(tǒng)，具備網(wǎng)絡(luò)直連條件的，按照集團提供的標(biāo)準接口與集中核算系統(tǒng)對接，定期將憑證級核算數(shù)據(jù)上傳到集中核算系統(tǒng)。不具備直連條件的，上傳符合接口標(biāo)準的離線數(shù)據(jù)包。

4.D模式：科目余額映射（匯總憑證）

集中核算模式D 即使用國外廠商核算系統(tǒng)。各單位保留原有國外廠商財務(wù)核算系統(tǒng)，單位原有國外財務(wù)核算系統(tǒng)與集中核算系統(tǒng)對接，定期將集團要求的科目輔助余額級憑證報送到集中核算系統(tǒng)。具備網(wǎng)絡(luò)直連條件的，集中核算系統(tǒng)提供標(biāo)準接口，本地核算系統(tǒng)改造與之集成，集中核算系統(tǒng)將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息定期同步至本地核算系統(tǒng)。本地核算系統(tǒng)調(diào)用標(biāo)準接口將符合集團核算規(guī)范的私有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和科目余額級數(shù)據(jù)（匯總憑證）定期報送至集中核算系統(tǒng)。不具備網(wǎng)絡(luò)直連條件的，單位使用人員定期從集中核算系統(tǒng)手工獲取需同步的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包，解析并導(dǎo)入本地核算系統(tǒng)。

四、某航空企業(yè)集團財務(wù)集中核算主要預(yù)期成效

（一）建成了集約化管理的財務(wù)集中核算平臺

建成了集團集中部署的、符合某航空企業(yè)集團三級管控模式的集約化財務(wù)集中核算平臺，集約配置財務(wù)資源，有效降低財務(wù)運行成本。打通工業(yè)、商貿(mào)、科研各業(yè)務(wù)板塊與財務(wù)的互通互聯(lián)路徑，促進各板塊的業(yè)財融合。

（二）滿足了集團全級次單位的穿透式管控要求

集中核算系統(tǒng)建設(shè)實現(xiàn)核心企業(yè)全部在線完成會計核算工作，集團總部匯總?cè)壌螁挝缓怂銛?shù)據(jù)的目標(biāo)，支撐全集團財務(wù)數(shù)據(jù)的實時分析、集中監(jiān)控以及溯源跟蹤?！笆奈濉逼陂g，探索利用標(biāo)準核算系統(tǒng)向境外子企業(yè)的覆蓋，實施穿透式監(jiān)管。

（三）夯實數(shù)智化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)

隨著財務(wù)集中核算系統(tǒng)由可用向易用逐步轉(zhuǎn)變，應(yīng)用數(shù)量與業(yè)務(wù)范圍持續(xù)增長?；靖采w全級次單位內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員，實現(xiàn)全集團“一本賬”“一鍵出表”和長效提升機制，助力數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

（四）促進財務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級

探索了以財務(wù)集中核算為基礎(chǔ)的財務(wù)共享中心建設(shè)模式，支撐各板塊共享中心建設(shè)和運營，充分發(fā)揮財會監(jiān)督作用，持續(xù)推進財經(jīng)大數(shù)據(jù)中心，打造企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)”，助力企業(yè)的價值創(chuàng)造作用。

綜上，企業(yè)要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必然對財務(wù)提出更高的要求。財務(wù)集中核算作為財務(wù)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵起步和財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑，既能滿足內(nèi)部的管理要求，又能促進業(yè)務(wù)的發(fā)展，更好地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。一是要注重財務(wù)集中核算運行機制建設(shè)，財務(wù)集中核算后財務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系，管控和服務(wù)的關(guān)系。二是要深化業(yè)財融合。以財務(wù)集中核算為契機將管理、制度、流程、授權(quán)、評價、數(shù)字化有效地結(jié)合，形成要素合力，服務(wù)業(yè)務(wù)，創(chuàng)造價值。三是要依托科技進步和技術(shù)創(chuàng)新。探索基于財務(wù)集中核算的共享模式，將管控蘊于服務(wù)，將管控蘊于無形，提升企業(yè)的風(fēng)險管控能力。四是迭代創(chuàng)新與優(yōu)化機制，形成規(guī)劃、執(zhí)行、改善的閉環(huán)管理。持續(xù)完善頂層設(shè)計，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新需要，不斷提高會計信息質(zhì)量，建設(shè)企業(yè)財經(jīng)數(shù)據(jù)中心，增強信息的有效性、有用性。