陸媛／文

全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化管理手段，具有全方位、全過程以及全員參與等特點(diǎn)，已被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)。企業(yè)管理者可根據(jù)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展需求編制預(yù)算方案，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)、控制以及評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)活動(dòng)等管理目的，整合現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。就現(xiàn)階段而言，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展深受市場因素影響，存在較大的發(fā)展壓力。為了提高各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的效益，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)需要以全面預(yù)算管理為抓手，發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)年度業(yè)務(wù)預(yù)算的引領(lǐng)作用，提升集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。文章闡述了全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容，引出了實(shí)施全面預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)企業(yè)的重要性，分析了集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的困境，提出了改進(jìn)策略。

全面預(yù)算管理 問題 對(duì)策

21世紀(jì)以來，全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷推進(jìn)，市場競爭加劇，諸多行業(yè)面臨巨大的經(jīng)營發(fā)展壓力。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式相比，全面預(yù)算管理更加科學(xué)合理，已逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具之一。完善的全面預(yù)算體系涵蓋了所有業(yè)務(wù)，能夠促進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的高效有序開展，體現(xiàn)了預(yù)算全方位分析、全鏈條反映、全要素配置、全周期平衡、全成本核算、全口徑規(guī)劃的引領(lǐng)作用，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營決策更科學(xué)、更規(guī)范，能夠提升自身競爭力，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、健康發(fā)展目標(biāo)。

全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理者借助預(yù)算分配內(nèi)部各部門資源的方法，包含財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)資源，即財(cái)務(wù)、實(shí)物以及人力等資源，通過考核、控制等一系列舉措，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

第一，有利于集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟(jì)效益。全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理模式，以集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，以降本增效為目的。預(yù)算編制以及執(zhí)行過程就是整合集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有資源，依據(jù)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，將其協(xié)調(diào)分配至各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，提高資源價(jià)值創(chuàng)造能力以及經(jīng)濟(jì)效益。

第二，有利于高效落實(shí)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制以及風(fēng)險(xiǎn)防控工作。全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所采用的管理與控制手段，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開展過程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)，從而更好地落實(shí)內(nèi)部控制以及風(fēng)險(xiǎn)管控工作。編制、執(zhí)行全面預(yù)算的過程是集團(tuán)企業(yè)立足自身所處經(jīng)營環(huán)境，不斷使用量化工具合理配置現(xiàn)有資源的過程，可以助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，也是集團(tuán)企業(yè)識(shí)別、預(yù)測以及控制各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的過程，可減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，維持穩(wěn)定發(fā)展。

第三，有利于集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在高效落實(shí)全面預(yù)算管理時(shí)，能分解、落實(shí)年度戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將集團(tuán)企業(yè)長期規(guī)劃以及年度具體執(zhí)行方案相結(jié)合，確保戰(zhàn)略規(guī)劃落地，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱

思想意識(shí)較薄弱

部分企業(yè)管理者對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在局限性，在制度以及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化上投入精力不足，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作落實(shí)受阻。許多員工局限于自己的日常工作，沒有對(duì)全面預(yù)算管理形成深度認(rèn)知，存在被動(dòng)管理的弊端，未充分發(fā)揮自身價(jià)值。

組織結(jié)構(gòu)待優(yōu)化

部分集團(tuán)企業(yè)未成立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，主要由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作落實(shí)，但通常只是負(fù)責(zé)某一階段的預(yù)算工作，在預(yù)算編制完成后該機(jī)構(gòu)就會(huì)被企業(yè)撤銷，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的落實(shí)缺乏全過程管控，無法保障預(yù)算執(zhí)行效果。

制度體系不完善

許多集團(tuán)企業(yè)存在內(nèi)部控制制度不完善的弊端，甚至在制度制定過程中存在盲目性，未落實(shí)制度先行、強(qiáng)化企業(yè)管理的理念，導(dǎo)致現(xiàn)行的管理制度內(nèi)容不夠全面，缺乏實(shí)質(zhì)性引導(dǎo)及約束，使得制度流于形式。

專業(yè)人才較匱乏

集團(tuán)企業(yè)各部門員工知識(shí)水平參差不齊，在預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)相關(guān)概念的理解存在偏差，影響管理效果。集團(tuán)企業(yè)缺乏系統(tǒng)化、專業(yè)化的培訓(xùn)，相關(guān)人員缺乏知識(shí)技能獲取渠道，專業(yè)水平有待提升直接導(dǎo)致上述現(xiàn)象的出現(xiàn)。

全面預(yù)算編制方法單一

許多集團(tuán)企業(yè)選擇使用增量或減量預(yù)算法編制全面預(yù)算，以上一年度實(shí)際完成值為基礎(chǔ)，對(duì)量化指標(biāo)進(jìn)行固定幅度的增減。預(yù)算編制人員未結(jié)合業(yè)務(wù)類型特點(diǎn)、歷史預(yù)算目標(biāo)落實(shí)情況等選擇適宜的編制方法，導(dǎo)致全面預(yù)算編制目標(biāo)不合理。部分集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制人員以上級(jí)管理人員確定的凈利潤目標(biāo)為預(yù)算編制依據(jù)，在未充分了解市場發(fā)展形勢以及宏觀政策等的情況下，倒推業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，不利于集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效、經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)。

預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)

對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，其發(fā)展過程中多由管理者全權(quán)負(fù)責(zé)落實(shí)全面預(yù)算管理，依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)際情況，確立預(yù)算總目標(biāo)，然后將目標(biāo)下達(dá)至各部門。集團(tuán)企業(yè)管理模式相對(duì)固化，可能帶有行政色彩，雖然預(yù)算目標(biāo)是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，但集團(tuán)企業(yè)各部門未參與預(yù)算目標(biāo)的制定，加之沒有進(jìn)行充分的市場調(diào)研，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不符合部門實(shí)際發(fā)展情況，出現(xiàn)指標(biāo)過緊或過松等問題，違背了市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律。

全面預(yù)算執(zhí)行力度不足

縱觀現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理落實(shí)情況，普遍存在“重編制、輕執(zhí)行”的問題，現(xiàn)有的預(yù)算管理體系不夠全面和完善，諸多員工暴露出習(xí)慣性靠經(jīng)驗(yàn)主義開展工作等弊端，影響全面預(yù)算執(zhí)行效果。部分集團(tuán)企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了監(jiān)督管理的重要性，但未成立有關(guān)部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作，而是將其交給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員工作存在局限，加之精力有限，僅能簡單分析預(yù)算落實(shí)情況，無法合理判斷所有支出情況，影響管理效率。

績效考評(píng)機(jī)制不夠完善

績效考核是高效落實(shí)全面預(yù)算管理工作的關(guān)鍵，但許多集團(tuán)企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)僅將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為管理重點(diǎn)，導(dǎo)致考核缺乏剛性約束。與此同時(shí)，在績效考核過程中雖然領(lǐng)導(dǎo)較為關(guān)注業(yè)績完成情況，但員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感有待加強(qiáng)。加之集團(tuán)企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度不完善，導(dǎo)致按勞分配原則流于形式，削弱了員工的工作熱情和創(chuàng)造力，不利于高質(zhì)量推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，更不利于企業(yè)后備人才的培養(yǎng)。

信息化建設(shè)水平有待提升

從集團(tuán)企業(yè)信息化發(fā)展的實(shí)際情況來看，雖然信息化建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)，構(gòu)建了業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)，但實(shí)際上信息化管理側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)，未實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合，許多環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)收集分析都需要財(cái)務(wù)人員支持，加之各部門獨(dú)立運(yùn)行，存在信息不對(duì)稱、信息傳遞困難等現(xiàn)象，導(dǎo)致全面預(yù)算管理人員雖然耗費(fèi)了大量的人力、物力，卻無法保障數(shù)據(jù)的真實(shí)性、時(shí)效性，影響預(yù)算調(diào)整，降低全面預(yù)算管理質(zhì)量。

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

重視企業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境建設(shè)

強(qiáng)化思想建設(shè)

集團(tuán)企業(yè)管理者需要高度重視全面預(yù)算管理，秉持“走出去、引進(jìn)來”的原則，學(xué)習(xí)引進(jìn)其他企業(yè)的全面預(yù)算管理方法，負(fù)責(zé)落實(shí)預(yù)算管理規(guī)劃和執(zhí)行等工作。在這一過程中，管理者要樹立模范，切實(shí)發(fā)揮引領(lǐng)作用，重視宣傳全面預(yù)算管理相關(guān)知識(shí)，擴(kuò)大預(yù)算范圍和內(nèi)容，使其貫穿企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方方面面，強(qiáng)化員工思想建設(shè)，助力全面預(yù)算管理工作高效開展。

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

構(gòu)建長效的預(yù)算管理委員會(huì)，由集團(tuán)企業(yè)董事長領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理統(tǒng)籌規(guī)劃。下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算編制、審核、控制、調(diào)整、分析以及考核工作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)全覆蓋。在這一過程中需要嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離制度，確保各崗位人員職能分離，權(quán)責(zé)分明，構(gòu)建相互合作、監(jiān)督、制約機(jī)制。

完善管理制度

為了規(guī)范有序開展全面預(yù)算管理工作，集團(tuán)企業(yè)需要夯實(shí)制度基礎(chǔ)，根據(jù)相關(guān)準(zhǔn)則制度以及文件內(nèi)容梳理全面預(yù)算管理流程，力求全方位實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理工作高質(zhì)量開展，如授權(quán)審批制度、預(yù)算資金管理制度、監(jiān)督考核制度等，確保制度內(nèi)容全面，具有指導(dǎo)意義。

重視人才培養(yǎng)

集團(tuán)企業(yè)管理者應(yīng)加大人才培養(yǎng)力度，以專業(yè)化、系統(tǒng)化的培訓(xùn)提高員工專業(yè)素養(yǎng)，培訓(xùn)內(nèi)容包含全面預(yù)算管理落實(shí)流程等內(nèi)容，確保員工個(gè)人能力符合全面預(yù)算管理要求。與此同時(shí)，應(yīng)通過線上、線下教育相結(jié)合的形式，拓展員工知識(shí)獲取渠道，提高員工綜合素養(yǎng)。

創(chuàng)新全面預(yù)算編制方法

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)秉持創(chuàng)新意識(shí)，避免長期使用靜態(tài)的預(yù)算編制方法，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，立足企業(yè)發(fā)展實(shí)際，分類管理集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)類型，根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型選擇不同預(yù)算編制方法，保障其科學(xué)合理。除此之外，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)合理運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算，預(yù)測集團(tuán)企業(yè)未來三年的發(fā)展情況，并明確預(yù)算管理目標(biāo)，落實(shí)中期預(yù)算管理，促進(jìn)短期以及長期預(yù)算規(guī)劃有序銜接，保障集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長久發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。在明確集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)品的市場價(jià)格以及市場份額占比的基礎(chǔ)上，可采用固定預(yù)算，反之可采用彈性預(yù)算。在集團(tuán)企業(yè)預(yù)算水平較高的情況下，可選擇滾動(dòng)預(yù)算與零基預(yù)算，制定合理、有效的預(yù)算目標(biāo)。此外，集團(tuán)企業(yè)在落實(shí)預(yù)算編制工作的過程中要積累預(yù)算編制經(jīng)驗(yàn)，掌握零基預(yù)算能力，在不考慮歷年預(yù)算執(zhí)行的情況下，從企業(yè)實(shí)際需求出發(fā)，研究各項(xiàng)預(yù)算費(fèi)用開支是否合理，力求綜合平衡預(yù)算支出，確定預(yù)算費(fèi)用。

合理設(shè)置全面預(yù)算目標(biāo)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需求設(shè)置全面預(yù)算目標(biāo)，確保各項(xiàng)預(yù)算與目標(biāo)保持一致。在此過程中，集團(tuán)企業(yè)管理者以及預(yù)算管理部門應(yīng)立足發(fā)展實(shí)際，結(jié)合市場變化等因素，合理設(shè)置預(yù)算目標(biāo)。例如，在了解各部門實(shí)際發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，契合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定預(yù)算銷售收入、利潤、資金占用額等指標(biāo)。不僅如此，相關(guān)指標(biāo)設(shè)置也要符合市場發(fā)展形勢，避免目標(biāo)設(shè)置過高或過低。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)做好市場調(diào)研以及資源分析工作，明確集團(tuán)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上合理編制各個(gè)階段預(yù)算目標(biāo)，將其作為企業(yè)日常預(yù)算管理工作，以此推動(dòng)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。此外，應(yīng)將提高經(jīng)濟(jì)效益作為預(yù)算目標(biāo)，確保各部門能夠整合現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)聯(lián)通管理、聯(lián)合行動(dòng)，提高預(yù)算管理效率和企業(yè)效益。

加大全面預(yù)算執(zhí)行力度

為了取得良好的全面預(yù)算執(zhí)行效果，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)成立內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)部門，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理工作。在此過程中，集團(tuán)企業(yè)要為該部門配置專業(yè)人才，確保其具備較高的監(jiān)督管理專業(yè)化水平，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全過程指導(dǎo)與監(jiān)督。第一，各部門要嚴(yán)格根據(jù)企業(yè)管理制度落實(shí)預(yù)算執(zhí)行，相關(guān)人員要?jiǎng)討B(tài)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)了解企業(yè)經(jīng)營狀況，明確資金效益，識(shí)別管控風(fēng)險(xiǎn)，做好防控工作。同時(shí)，要針對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)行原因分析并督促改正，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第二，加大預(yù)算剛性約束力度，若因客觀因素出現(xiàn)預(yù)算偏差，集團(tuán)企業(yè)需要進(jìn)行程序?qū)徟⒑侠碚{(diào)整預(yù)算目標(biāo)。第三，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)不斷完善預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對(duì)照已經(jīng)確定的責(zé)任指標(biāo)，定期檢查相關(guān)部門以及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況，實(shí)施考評(píng)，加大員工預(yù)算執(zhí)行力度。第四，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督結(jié)果，分析上一年度預(yù)算執(zhí)行情況，形成分析報(bào)告，并向績效考核部門提供預(yù)算目標(biāo)實(shí)際完成情況，為開展考核工作提供依據(jù)。在監(jiān)督過程中，若發(fā)現(xiàn)重大偏差項(xiàng)目，相關(guān)人員要及時(shí)上報(bào)管理層并提出改進(jìn)策略。第五，完善預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制，合理選擇預(yù)警指標(biāo)，明確預(yù)算范圍，便于在全面預(yù)算執(zhí)行過程中及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，積極采取應(yīng)對(duì)策略，提高執(zhí)行效率。

完善全面預(yù)算考評(píng)機(jī)制

第一，完善績效考核制度。將預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況納入部門以及員工績效考核范圍，將其作為獎(jiǎng)懲依據(jù)，做到有獎(jiǎng)有罰，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

第二，選擇適宜的預(yù)算執(zhí)行考核方法，保障考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。合理設(shè)置考核周期，確保其與年度預(yù)算細(xì)分周期保持一致，即月度考評(píng)、季度考評(píng)等，在預(yù)算執(zhí)行完畢后開展年度考核。

第三，細(xì)化考核指標(biāo)，以定量指標(biāo)為主，根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際情況輔以定性指標(biāo)，確保各項(xiàng)考核指標(biāo)可控、可達(dá)以及明晰。

第四，在開展預(yù)算考核的過程中嚴(yán)格遵循公開、公正、透明的原則，及時(shí)公開考核程序、標(biāo)準(zhǔn)、方法、結(jié)果等。合理運(yùn)用考核結(jié)果，將其與各執(zhí)行部門以及員工的薪酬、職位等情況掛鉤，合理制定獎(jiǎng)懲細(xì)則，對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果優(yōu)異者給予物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，反之給予懲處，確保獎(jiǎng)懲并存，保障預(yù)算執(zhí)行效果。

提升預(yù)算信息化建設(shè)水平

一方面，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將信息化貫穿整個(gè)預(yù)算管理過程，以會(huì)計(jì)信息與理論為基礎(chǔ)，依托現(xiàn)有的信息化處理技術(shù)，結(jié)合其他管理軟件，構(gòu)建先進(jìn)預(yù)算管理系統(tǒng)。在實(shí)踐中，集團(tuán)企業(yè)可借助大數(shù)據(jù)以及區(qū)塊鏈等信息技術(shù)分析、處理內(nèi)部龐大的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的信息化整理與監(jiān)督，避免人為收集數(shù)據(jù)出現(xiàn)失誤。例如，構(gòu)建預(yù)算管理區(qū)塊鏈，實(shí)現(xiàn)管理一體化，將數(shù)據(jù)及時(shí)反饋至各部門，依據(jù)反饋數(shù)據(jù)及時(shí)分析，制定合理策略。另一方面，構(gòu)建管理系統(tǒng)時(shí)需留置端口，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間的高度集合，通過管理以及匯總物流、信息流以及資金流，形成巨大的數(shù)據(jù)庫體系，消除各部門間的信息不對(duì)稱現(xiàn)象，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)有資源配置。

全面預(yù)算管理能夠適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)的實(shí)際管理需求，是一種可行性較高的管理模式，可以在各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開展前，實(shí)現(xiàn)資源需求預(yù)測、規(guī)劃、控制等，有利于提高集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)以及社會(huì)效益。鑒于現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)落實(shí)全面預(yù)算管理過程中尚有諸多問題，建議管理者秉持全局意識(shí)，從全面預(yù)算管理基礎(chǔ)建設(shè)、預(yù)算編制方法、預(yù)算編制目標(biāo)、信息化建設(shè)等方面入手，提高全面預(yù)算管理水平，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。