現(xiàn)在，增長進(jìn)入了內(nèi)卷時代，內(nèi)卷（involution）這個詞這幾年在企業(yè)界以及社會學(xué)界很火，involution讓我想到另一個詞evolution，即進(jìn)化。所以involution這個詞就是反向進(jìn)化。

前段時間，我在日本京都拜訪了很多公司，它們在事業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域越做越細(xì)，也越來越卷，酒店一個馬桶上可能有37個不同服務(wù)的按鈕。

但是日本過去20年在數(shù)字經(jīng)濟(jì)浪潮下沒有一家出色的公司，現(xiàn)在很多中國企業(yè)家去看日本，認(rèn)為“日本的低欲望社會（也就是新一代頹廢孤獨(dú)不消費(fèi)）”“M型社會（由日本著名管理學(xué)家大前研一提出，講中產(chǎn)階級陷落，M的兩端就是窮人和富人突出的社會形態(tài)）”會是中國的未來，我高度不同意。

相對于日本人，法國人就不一樣，我當(dāng)年在歐洲，有個老師叫雅克讓，他說法國人的思維就是做到不可對比，你就永遠(yuǎn)卷不進(jìn)去。所以，法國出了一堆高溢價產(chǎn)品，比如LV、愛馬仕、歐萊雅、賽諾菲等。

要想逃離內(nèi)卷，我們就必須做好增長。

而如何做到或者更準(zhǔn)確地說如何評估增長的價值，其中有一個重要的法則就是稀缺。稀缺可能是今天進(jìn)入紅海的企業(yè)突圍最重要的底牌。

稀缺，內(nèi)卷時代商業(yè)突圍的底牌

1.稀缺，讓人更想得到

什么是稀缺？什么是稀缺策略？如何用稀缺逃離內(nèi)卷時代？

我想先從幾個案例入手，講完之后，我們再看這些策略背后的底牌、原理與本質(zhì)。最后，再把原理應(yīng)用到企業(yè)實(shí)踐中去。

第一個案例，麥當(dāng)勞的烤汁豬排堡。

麥當(dāng)勞的烤汁豬排堡，是麥當(dāng)勞歷史上最受追捧的漢堡之一，但是它差點(diǎn)從麥當(dāng)勞的菜單中消失。

這款漢堡是在1981年推出的，在1985年由于銷量下降被麥當(dāng)勞公司剔除出常規(guī)菜單，之后變成一款限時供應(yīng)的產(chǎn)品。

2005年，麥當(dāng)勞考慮將其下架，于是為這款漢堡策劃了一場告別之旅，結(jié)果在消費(fèi)者中激起了巨大的反響。

從此，這款漢堡變成一款傳奇性的產(chǎn)品，間歇性地出現(xiàn)在麥當(dāng)勞的菜單上，出現(xiàn)在哪一家店、哪一個城市也是間歇性的。于是，很多粉絲加入社交媒體一起討論“豬排堡的搜尋”，還有粉絲發(fā)起一個豬排堡定位網(wǎng)站，讓粉絲們提供線索，造成“一堡難求”，變成麥當(dāng)勞歷史上最傳奇的漢堡。

第二個案例，五糧液與茅臺。

今天如果說哪個白酒更高端，你會毫不猶豫地選擇茅臺，但在20年前，卻是五糧液穩(wěn)坐高端白酒第一的寶座。

可能很多人不知道，1998年五糧液的市場價超過茅臺，五糧液的利潤是茅臺的4倍，當(dāng)時的國酒毫無疑問是五糧液。但是2005年后來了個大反轉(zhuǎn)，茅臺成功碾壓五糧液。

這背后究竟發(fā)生了什么？有幾個重要的戰(zhàn)略決策點(diǎn)：

第一，五糧液為了迅速占領(lǐng)市場，增加銷售額，一口氣弄了上千個子品牌和一大堆銷售公司，產(chǎn)品覆蓋高端、中端、低端的所有市場。

前期，這樣的布局讓五糧液獲得業(yè)務(wù)增長，但后期這些子品牌嚴(yán)重消耗了五糧液的口碑、品牌資產(chǎn)，并拉低了利潤，品牌透支嚴(yán)重，出現(xiàn)后續(xù)發(fā)力困難的尷尬局面。而同期茅臺壓縮了74%的子品牌，不降出廠價，堅持物以稀為貴，毛利率做到了94%。

第二，2005年開始，茅臺反超五糧液，成為高端品牌白酒的新老大，但是在人們的心中，提起國酒，首先想到的仍是五糧液。

這讓茅臺始終不是滋味，于是開始走上漫長的申請國酒商標(biāo)之路。從2001年開始，申請了9次國酒商標(biāo)，但都未獲得批準(zhǔn)，直到2012年茅臺才申請下來，變成“國酒茅臺”。

第三，茅臺宣稱自己只能在仁懷鎮(zhèn)的赤水河生產(chǎn)，離開仁懷就釀不出茅臺酒。而五糧液的生產(chǎn)沒那么多要求。

東方港灣投資管理公司董事長但斌此前曾把茅臺比作“液體金山”，他表示，只要赤水河的水一直流淌，只要中國的白酒文化不變，它就像一座液體金山一樣，永不枯竭地創(chuàng)造財富。

第三個案例，藝術(shù)品的故事。

盧浮宮有3件鎮(zhèn)館之寶，分別是《斷臂維納斯》《勝利女神像》2件雕塑以及達(dá)·芬奇最有名的那幅《蒙娜麗莎》。

我曾經(jīng)去過十幾次盧浮宮，那里頂級的藝術(shù)品太多，我一直問自己一個問題：為什么這3件藝術(shù)品成了頂流？

當(dāng)我看到清華大學(xué)金融系教授張曉泉的一篇文章后，很受啟發(fā)。

他提到《斷臂維納斯》《勝利女神像》這兩者相似于神秘之處，而這種神秘之處又構(gòu)成了稀缺。比如，它們的身體都是殘缺的，它們的身份都是沒有定論的，它們的創(chuàng)作者都是未知的，它們的發(fā)現(xiàn)過程都是有爭議的。

關(guān)于雕塑原本姿態(tài)的討論最具有想象空間，這也激發(fā)了圍觀群眾的想象力和創(chuàng)作欲，五花八門的猜想創(chuàng)作又為藝術(shù)品帶來了關(guān)注，比如不同人對雕像的復(fù)原。

而《蒙娜麗莎》這幅畫在成為鎮(zhèn)館之寶前，1911年被盜過，法國政府全力尋找，2年后才讓其回到盧浮宮。在這期間，西班牙著名立體派畫家畢加索、法國詩人紀(jì)堯姆 阿波利奈爾和美國金融巨頭J.P.摩根都曾被當(dāng)作嫌疑人接受調(diào)查。

以至于有人說：“如果被盜的是達(dá)·芬奇的另一件作品，那么它將成為世界上最著名的作品，而不是《蒙娜麗莎》?！?p>

這不得不讓我想起王羲之的《蘭亭集序》，它被稱為中國書法第一帖，當(dāng)然和王羲之的書法美感相關(guān)，但是比這更稀缺的，是永和九年王羲之在蘭亭喝完酒后，發(fā)現(xiàn)再也寫不出這樣的字。從此，《蘭亭集序》變成了神作中的神作。

這3個案例，統(tǒng)一都指向了稀缺。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)書中馬歇爾的供給、需求曲線，稀缺讓供給減少，需求的欲望增大。

2.稀缺背后，是我們不想失去選擇權(quán)

那到底什么是稀缺？

《稀缺策略》這本書中，溫斯坦博士把稀缺分為幾種：

供給側(cè)的稀缺：這種稀缺出現(xiàn)往往由于供給不足，沒有足夠的產(chǎn)品供人獲取，比如說鉆石，一直在控制供給。

限量版稀缺：基于有限的商品生產(chǎn)數(shù)量而來，通常是對原版商品進(jìn)行輕微改動后的商品版本。

限時類稀缺：此類稀缺源于某段指定時間內(nèi)限量購買、限量供應(yīng)，是時間導(dǎo)致的稀缺，比如“雙11”，造成了全球電商世界的一個奇跡。

需求類稀缺：這種形式的稀缺是由于產(chǎn)品熱銷導(dǎo)致的需求，這就要影響消費(fèi)者行為，讓產(chǎn)品流行。比如喜茶和FENDI（芬迪）的聯(lián)名奶茶。

如果溫斯坦只分析到這里，可能就太膚淺了，《稀缺策略》中講了一個非常深刻的人性實(shí)驗(yàn)：實(shí)驗(yàn)要求32名6歲兒童在稀缺物品和非稀缺物品之間進(jìn)行選擇。實(shí)驗(yàn)中，準(zhǔn)備了一堆包裝一模一樣的東西與一件單獨(dú)放置的東西，讓孩子們來進(jìn)行選擇，這些孩子大多數(shù)會選擇單獨(dú)放置的（也就是稀缺的）物品。更有意思的是，如果孩子們感知到還有其他人會有同樣的選擇時，就會更傾向于選擇這件東西。另外，當(dāng)一個孩子感覺到稀缺品極有可能被其他小朋友拿走時，他選擇這件物品的緊迫性會變得更強(qiáng)。

雖然這是一個實(shí)驗(yàn)，但是說明人們對稀缺物的偏好，在年齡很小的時候就形成了，人們通過稀缺來感受獨(dú)特。

市場營銷在研究消費(fèi)者行為時發(fā)現(xiàn)，稀缺是最能影響人對某件事物判斷和偏好的元素之一。從致命的人性上講，稀缺會導(dǎo)致人們對自己獲得某件物品的自由受到威脅，由此反向強(qiáng)化了人們獲得此物的意愿。

人不愿意看到自己的選擇能力被剝奪，這是人性。按照進(jìn)化生物學(xué)原理，競爭往往與資源的稀缺相關(guān)。

在遇到稀缺場景時，人的神經(jīng)系統(tǒng)會立即活躍，激起人的擁有欲。

稀缺會增強(qiáng)人們做出決定的緊迫感，導(dǎo)致出現(xiàn)“現(xiàn)在就要買”的心理。當(dāng)企業(yè)傳達(dá)出稀缺存在的時候，它就對我們的自由選擇權(quán)利做出挑戰(zhàn)，由此觸發(fā)人們的抵抗心理，導(dǎo)致人們立即反應(yīng)。

在商業(yè)中，對稀缺原理的應(yīng)用

1.稀缺=結(jié)構(gòu)稀缺+心理稀缺

《稀缺策略》這本書很棒，但是結(jié)構(gòu)化不足，我想把它寫成一個公式：稀缺=結(jié)構(gòu)稀缺+心理稀缺。

結(jié)構(gòu)稀缺就是供給跟不上需求，這里，企業(yè)要么占領(lǐng)了獨(dú)特的資源，要么具備核心能力。于是，它就掌握了對行業(yè)的定價權(quán)。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎有個概念，核心能力“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉、學(xué)不會”，就是講如何識別稀缺的核心能力。

除了結(jié)構(gòu)稀缺，還有一種方式則是心理稀缺，通過市場營銷影響消費(fèi)者行為。

我經(jīng)常舉一個例子，在攜程上訂票，我猶豫不決的時候，攜程可能有兩種稀缺的方式影響我快速決策：一種是每點(diǎn)一次漲價5%，一種是突然跳出一個窗口，限時比如倒計時10到1，有一個8折的權(quán)益。這個時候，根據(jù)我做的消費(fèi)者行為測試，由于稀缺，消費(fèi)者迅速點(diǎn)擊購買按鈕的概率大漲。

當(dāng)然，也有把結(jié)構(gòu)稀缺和心理稀缺一起來使用的案例，也就是著名的戴比爾斯案例。

我們今天在很多場合上用到鉆石，甚至對于一些人而言鉆石是剛需，然而這個現(xiàn)象背后有一個操盤者，這個人就是哈里 奧本海默。

1938年是美國大蕭條時代，鉆石的價格在市場上一落千丈。

戴比爾斯無法改變經(jīng)濟(jì)形勢，但可以通過市場營銷改變消費(fèi)者的觀念，哈里認(rèn)為需求不是天生的，是可以創(chuàng)造出來的，他提出鉆石不能是一種可以被轉(zhuǎn)賣的貴重石頭，而應(yīng)該成為一種永恒的愛與承諾的東西，把消費(fèi)者的彈性需求變成剛需。

于是，他和一家市場營銷公司合作，將浪漫、承諾與鉆石畫上等號，使得美國鉆石銷量上升55%。

到1947年，哈里又調(diào)整策略，將鉆石和訂婚這件事鎖死，神作一刀是到了1948年，推出那句傳世的廣告語——“鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳”，把鉆石的價值又升位到收藏品，要永遠(yuǎn)珍藏，不可轉(zhuǎn)賣。

而在影響消費(fèi)者行為的同時，戴比爾斯在供給側(cè)不斷收購礦山，壟斷了90%的鉆石。我們可以看到，有限的供給和擴(kuò)大的需求，是導(dǎo)致稀缺出現(xiàn)的原因，這就是結(jié)構(gòu)稀缺和心理稀缺共同起作用的策略。

2.運(yùn)用稀缺策略的四個維度

從戰(zhàn)略和市場營銷上講，我認(rèn)為稀缺對中國企業(yè)的使命可以從四個維度展開。

第一，用稀缺提高品牌溢價能力。

2022年，我的一位企業(yè)界朋友找我，操刀他旗下高爾夫的品牌戰(zhàn)略，這家高爾夫球會地處龍崗，他是從中信手上收購過來的，10年前改名為正中，和該企業(yè)的集團(tuán)品牌一致。我擔(dān)任品牌戰(zhàn)略顧問的時候，核心就是一個思維：如何讓這家高爾夫球會稀缺化？

很多人認(rèn)為品牌就是“渠道、媒體、效果”，按照喬布斯的話，這些都是加快觸達(dá)消費(fèi)者的手段，它們成就不了品牌。

真正能成就品牌的是背后的內(nèi)容，是內(nèi)容背后的魂。品牌要具備超越性，才有魂。定位不具備超越性。

什么是高層次的品牌？什么是高溢價的品牌？是能把自己變成稀缺的品牌。功能、利益這些不具備超越性，文化與信仰才有超越性。

所以，品牌專家張彬說，高端的稀缺品牌要“做人品、人性、人文”，三者都要做到，人文就是文化內(nèi)核。

這個球場地處深圳郊區(qū)，不像深圳其他高爾夫球會，比如西麗，在市中心。但是用稀缺的眼光看，正是由于偏離市區(qū)，才有“中隱隱于郊”的感覺，才會有千畝龍湖，山水相合的地理特質(zhì)，一下子把劣勢變成優(yōu)勢，有了稀缺感。

除了它“隱世”的地理位置，在調(diào)研過程中，我還發(fā)現(xiàn)這家高爾夫球會舉辦過全球沃爾沃公開賽，并連續(xù)進(jìn)入世界前100家高爾夫球場的排名，這在中國是稀缺的。

但是放在全球范圍內(nèi)，畢竟前100名的高爾夫球場有100個，那什么東西更稀缺，這就涉及品牌的內(nèi)核，就是喬布斯說的要有超越性的東西。

高爾夫是西方運(yùn)動中少有的天人合一的運(yùn)動，它講究紳士精神、自律，塑造運(yùn)動者，而不是以打敗對方為目的，是一個內(nèi)圣外王的運(yùn)動，在山水之間，從心自由。

于是，我給這位企業(yè)家提出——當(dāng)今世界前100名的高爾夫球場中，最稀缺的應(yīng)該是有中國文化精神的高爾夫球會，這在國際舞臺上形成頂級的稀缺。

后來，這家高爾夫球會更名為“隱秀”，隱秀高爾夫，隱，即“中隱隱于郊”，講球會的環(huán)境，隱也是運(yùn)動自由自律、寧靜達(dá)觀的感受，以及中國道家順從天道的無為；而秀，是高爾夫不懈超越的精神，是儒家生生不息的思想。

同時，隱秀也是中國南北朝典籍《文心雕龍》中美學(xué)思想的靈魂，有深刻的文化內(nèi)涵在里面，現(xiàn)在球會會籍一籍難求。很多企業(yè)界知名人士，包括“微信之父”張小龍也在這里打球。

第二，做稀缺，要形成有效的品牌組合，防止“勞斯萊斯癥”。

什么叫“勞斯萊斯癥”？勞斯萊斯就是把自己做到超級稀缺了，結(jié)果市場太小，被寶馬收購了。所以在戰(zhàn)略上實(shí)施稀缺策略，你得有不同的業(yè)務(wù)來做互補(bǔ)。

比如，前段時間比亞迪推出100多萬元的頂配車仰望，被消費(fèi)者瘋搶。但是如果比亞迪沒有其他的電動車，比如秦、漢、宋這些做銷量的品牌壓底，單獨(dú)出這輛車可能會和勞斯萊斯一樣，受眾太小。

比亞迪這一招很聰明，通過稀缺策略推出仰望，把整個比亞迪的品牌勢能拉升，反向給旗下的其他電動車系的銷售造成促進(jìn)。這叫作品牌折射。所以企業(yè)用稀缺策略，要注意打組合的牌局。

第三，除了要強(qiáng)調(diào)稀缺測量，還要采用四象限模式思考。

我按照周轉(zhuǎn)和利潤率，把企業(yè)分為四種（見圖1）。

稀缺品往往靠右邊，屬于利潤率高的公司，但是利潤率高的公司容易掉入第四象限，也就是“利潤率高—周轉(zhuǎn)率低”，變成所謂的原子彈型業(yè)務(wù)，簡稱“要么不開張，開張吃3年”，所以一個核心問題就是提高周轉(zhuǎn)率。

茅臺是在利潤率和周轉(zhuǎn)率上同時發(fā)力。

另一個例子是美團(tuán)的黑珍珠餐廳指南，美團(tuán)利用它稀缺的大數(shù)據(jù)把有特色的好餐廳全部找出來，這些餐廳利潤相對高，而由于消費(fèi)者有“黑珍珠指南”作為參考，使得大流量以及品牌認(rèn)可度導(dǎo)向這些餐廳，讓周轉(zhuǎn)率和利潤率雙向提升，同時形成美團(tuán)相對于其他同類平臺的差異化。

第四，從戰(zhàn)術(shù)上構(gòu)成業(yè)務(wù)促進(jìn)。

《稀缺策略》這本書討論最多的話題是戰(zhàn)術(shù)，利用行為學(xué)促使消費(fèi)者購買。比如限時購買，有限購買機(jī)會，倒計時購買等。

限時購買：以前平安銀行和上海電影院線搞了一個活動，限時刷平安信用卡看電影5折，既讓年輕人習(xí)慣使用平安信用卡，又幫助電影院線增長了客戶。

有限購買機(jī)會：我記得以前在巴黎香榭麗舍大街，每本護(hù)照限買5件LV，結(jié)果推動了更多的消費(fèi)者去買3件以上，因?yàn)橄M(fèi)者擔(dān)心損失這個機(jī)會（這也是人性，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)里叫作“損失厭惡”）。

倒計時購買：比較典型的就是“6·18”“雙11”，這些都是微觀層面推動業(yè)務(wù)促進(jìn)的戰(zhàn)術(shù)。

最重要的是發(fā)現(xiàn)稀缺的眼光

我還想強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)：

第一，稀缺不僅僅對應(yīng)高溢價商品，互聯(lián)網(wǎng)也可以用。

比如Bilibili（嗶哩嗶哩），你要成為會員還要回答一系列二次元問題，回答完后，成為會員的人就特別忠誠，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為機(jī)會稀缺，共同的認(rèn)可感就更強(qiáng)。

第二，稀缺不一定是賣得貴，要形成組合，才能有面子、有里子。

第三，稀缺的策略，最需要稀缺的眼光。

關(guān)于稀缺的眼光，最后我們做一個思想實(shí)驗(yàn)：假設(shè)你這家公司控制了市場絕大部分的購物車，你想想業(yè)務(wù)可以怎么增長？

第一種思維，什么叫絕對控制？控制市場95%，這意味著壟斷，于是可以漲價，這是第一種稀缺的眼光。

再看第二種，第二種決策者說，全中國的購物車都在我的控制中，我看看什么稀缺之后發(fā)現(xiàn)比購物車的設(shè)計更稀缺的是消費(fèi)者的注意力。然后，就可以在購物車上放一個屏幕賣廣告，在這種稀缺的眼光下誕生了以分眾為首的一批公司。

再順著想，比消費(fèi)者注意力稀缺的是什么？是時間。我推著購物車到終端，看到這么多商品，比如奶粉有上百個品牌，而根據(jù)我購物車的大數(shù)據(jù)，消費(fèi)者停留在貨架邊的時間為2分21秒，意味著你投放廣告，最多2—3個，那這個購物車公司能不能做一個數(shù)據(jù)拍賣系統(tǒng)，讓這些奶粉品牌競價？這就是百度模式。

比消費(fèi)者時間更稀缺的是什么？是消費(fèi)者的選擇。于是這個購物車可以創(chuàng)新，加上一個電子感應(yīng)設(shè)備，消費(fèi)者每從貨架上拿一個商品，丟進(jìn)去，就可以看到消費(fèi)大數(shù)據(jù)對這個商品的評價。

這樣一來，商家都開始怕購物車這家公司，因?yàn)樗碱I(lǐng)了咽喉，攜程就是這樣，現(xiàn)在我去各地訂酒店，已經(jīng)不看所謂品牌，而是看消費(fèi)者評價是不是在4.8分以上。

如果我再問一句，比消費(fèi)者選擇更稀缺的是什么？是消費(fèi)者持續(xù)不斷的需求。我們假設(shè)這個購物車和消費(fèi)者ID打通，知道消費(fèi)者一年來購物幾次，可能70%的商品都差不多，購物車就可以在你每個月初彈出一個購物清單給你，消費(fèi)者只用選擇去掉或增加。

如果這個模式成功，這家公司又會變成一家客戶需求管理公司……

我不繼續(xù)演繹了，再演繹下去，你會知道過去10年的零售革命在這個購物車上全部可以變出來，只不過沒有用購物車這個形態(tài)，但是以這種底層邏輯為內(nèi)核的商業(yè)演變無所不在。

我這里想強(qiáng)調(diào)的是，真正稀缺的，是能夠看出哪些是稀缺的眼光。

而稀缺的眼光背后是企業(yè)家精神，我很喜歡張維迎對企業(yè)家精神的解讀，企業(yè)家就是要有獨(dú)特的見識和膽識，識別到稀缺的機(jī)會、形成稀缺的能力、創(chuàng)造稀缺的客戶價值，把“不可能變?yōu)榭赡堋薄?/p>

稀缺，是今天企業(yè)家最稀缺的觀點(diǎn)。

（王賽，科特勒咨詢集團(tuán)中國區(qū)管理合伙人）