趙建龍

［摘 要］黨的二十大報告明確指出，高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務(wù)。國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中占有重要地位，其高質(zhì)量的財務(wù)管理極其重要，有助于企業(yè)穩(wěn)健、高質(zhì)量發(fā)展。因此，高質(zhì)量的財務(wù)集中核算體系成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，也是提高集團公司高質(zhì)量財務(wù)管理能力的重要途徑。文章主要從集團公司財務(wù)集中核算體系的現(xiàn)狀、不同類型財務(wù)集中核算體系的利弊，以及如何建設(shè)高質(zhì)量財務(wù)集中核算體系等方面進行分析，旨在為集團公司建設(shè)高質(zhì)量財務(wù)管理模式提供有益參考。

［關(guān)鍵詞］集團公司；財務(wù)集中核算體系；高質(zhì)量財務(wù)管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.16.030

［中圖分類號］F275［文獻標(biāo)識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）16-0094-03

0? ? ?引 言

集團公司若想在新時期市場經(jīng)濟下謀得一席之地，就必須滿足高質(zhì)量發(fā)展的新要求。集團公司若想建立高質(zhì)量的財務(wù)管理模式，就必須重視財務(wù)集中核算體系建設(shè)這一關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。集團公司若想滿足新時期市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，就必須改變老舊的財務(wù)集中核算體系，建立健全符合新時代要求的高質(zhì)量財務(wù)集中核算體系。集團公司必須緊緊跟隨新時代中國經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型發(fā)展的步伐，在財務(wù)集中核算體系的戰(zhàn)略目標(biāo)、運營模式、保障體系等方面，全面發(fā)揮高質(zhì)量財務(wù)管理模式和高質(zhì)量財務(wù)集中核算體系的優(yōu)勢，使企業(yè)在新時代的市場經(jīng)濟中實現(xiàn)長足發(fā)展，高效解決集團公司在新時期發(fā)展中遇到的各種問題，幫助集團公司在新時代實現(xiàn)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，以高質(zhì)量的會計核算體系指導(dǎo)實踐，助推集團公司建設(shè)高質(zhì)量財務(wù)管理體系。

1? ? ?集團公司在財務(wù)集中核算體系與財務(wù)管理方面存在的主要矛盾

隨著集團公司企業(yè)化運行、資質(zhì)集中管理等管理目標(biāo)的推進，目前所屬各分公司或項目部利用集團公司資質(zhì)承攬業(yè)務(wù)的數(shù)量在增多、范圍在拓展、規(guī)模在擴大，集團公司目前的核算體系與財務(wù)管理不適配的矛盾越來越凸顯，主要矛盾如下。

一是集團公司業(yè)務(wù)部室與各分公司或項目部權(quán)責(zé)不清晰的矛盾。該矛盾主要體現(xiàn)在集團內(nèi)部各部門之間、集團總部與各分公司之間具體權(quán)責(zé)劃分不清晰；集團業(yè)務(wù)部室的管理能力、效率與各分公司或項目部的業(yè)務(wù)開展需要不匹配。

二是財務(wù)核算體系與業(yè)務(wù)規(guī)模不適配的矛盾，即現(xiàn)有的核算模式不能完全與各分公司的新興業(yè)務(wù)相匹配。由于各個項目部分散在不同的地區(qū)生產(chǎn)施工，施工地點又離集團公司相對較遠，各項目部往往在各自的施工地點開展生產(chǎn)經(jīng)營、質(zhì)量檢查、進度監(jiān)督、安全監(jiān)管等管理活動，集團公司不得不“跨區(qū)域”生產(chǎn)經(jīng)營，而現(xiàn)有的財務(wù)管理模式滿足不了上述需求。另外，由于集團業(yè)務(wù)流動性較大，大部分原始憑證均在工程項目所在地取得，不能及時送到公司財務(wù)部門，財務(wù)部門難以及時、準(zhǔn)確提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)為內(nèi)部決策使用。

三是總部集團財務(wù)信息化建設(shè)與二級集團財務(wù)核算體系需求不匹配的矛盾。該矛盾主要表現(xiàn)在目前的信息化建設(shè)無法助力集團公司在生成報表時自動完成內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的抵銷合并等工作，導(dǎo)致二級集團的工作效率仍然較低。另外，信息模塊化的建設(shè)成本較高，財力支撐作用成為信息化建設(shè)的關(guān)鍵。

2? ? ?集團公司不同類型財務(wù)集中核算體系及利弊

一是集中會計核算模式。各分公司為滿足經(jīng)營發(fā)展的需要，往往以集團的名義與客戶簽訂合同，并且開具發(fā)票，因此只需要以集團為一個會計主體，設(shè)立一個會計賬套和一個銀行賬戶。該模式核算原則：區(qū)分各分公司或項目部的業(yè)績，各分公司或項目部采用分別核算的方式。各分公司需要將財務(wù)人員下派到各自的項目部中，在項目施工地點辦理相應(yīng)的業(yè)務(wù)，并完成會計核算工作。優(yōu)點：資金集中統(tǒng)一，可以提高資金利用效率；財務(wù)核算集中，監(jiān)督高度集中，能夠規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險；減少管理層級，節(jié)約現(xiàn)場管理經(jīng)費。缺點：集團管控工作成本加大，工作效率降低（如合同審簽、結(jié)算單認證、大額資金使用等經(jīng)營過程中的各類事項均由集團層面審批）；增加全成本核算復(fù)雜性（如各分公司或項目部人員的工資等日常費用的歸集，從人力、財務(wù)等管理角度均增加了集團公司的管理工作量）；各分公司或項目部由于靈活性、自主性較差，積極性降低。

二是匯總報賬模式。各分公司或項目部的報賬員需要先將所有的成本費用發(fā)票分類整理，在領(lǐng)導(dǎo)簽字審批后填寫相應(yīng)的費用報銷單，然后計算填寫匯總報銷憑證并報送財務(wù)部門，最后財務(wù)部門人員根據(jù)審核無誤的報銷單據(jù)和原始憑證匯總記賬的報賬模式［1］。優(yōu)點：資金管控和利益獲取無明顯風(fēng)險。缺點：財務(wù)核算工作效率降低，遇到報賬員填寫的科目（項目）劃分錯誤、金額填寫錯誤等情況， 要分別在“費用報銷單”和“匯總報賬單”上進行糾正。如此一來， 如果“單位”一次報賬的單據(jù)少，報賬時間不會太長；若單據(jù)多，勢必造成報賬時間過長， 影響各方面的工作效率。

三是多賬套核算模式。為滿足經(jīng)營發(fā)展的需要，集團公司會根據(jù)自身需求設(shè)立一系列分公司或項目部等非法人形式的獨立內(nèi)部機構(gòu)，并且為滿足獨立機構(gòu)的管理需求，需要以獨立內(nèi)部機構(gòu)為會計主體分別設(shè)置會計賬套，開展與自身相適應(yīng)的會計核算工作，最后集團公司根據(jù)內(nèi)部機構(gòu)的實際情況，建立以多個賬套分別進行會計核算的體系［2］。優(yōu)點：各分公司或項目部的靈活性、自主性較大，積極性增加；管理結(jié)構(gòu)單一，權(quán)責(zé)清晰，不易產(chǎn)生爭議事項。缺點：財務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊，核算賬套過多容易導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)失真；多賬套財務(wù)核算體系導(dǎo)致內(nèi)部核算單位之間核算處理復(fù)雜；使用多賬套核算模式的集團公司無法及時滿足稅務(wù)局、銀行等機構(gòu)對會計信息的需求。

3? ? ?高質(zhì)量財務(wù)集中核算體系助推集團公司高質(zhì)量財務(wù)管理的具體策略

知不足而奮進，望遠山而前行。新時代是奮斗者的時代，在新時期的經(jīng)濟環(huán)境下，集團公司財務(wù)集中核算體系的內(nèi)容應(yīng)從以下幾方面加以調(diào)整與完善，助推集團公司實現(xiàn)高質(zhì)量財務(wù)管理。

3.1? ?財務(wù)集中核算體系建設(shè)要以集團公司高質(zhì)量目標(biāo)為引領(lǐng)

新時期的會計核算體系要滿足新時期市場經(jīng)濟背景對建設(shè)高質(zhì)量財務(wù)管理體系的需求。首先，集團公司必須要重視生產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，建立標(biāo)準(zhǔn)、高效、專業(yè)的財務(wù)集中核算體系，推動建立“戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)”三位一體的財務(wù)運營管理新模式，助力集團公司財務(wù)管理職能從“核算型財務(wù)”向“戰(zhàn)略型和業(yè)務(wù)型財務(wù)”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)“承戰(zhàn)略、控風(fēng)險、提質(zhì)效、創(chuàng)價值”的建設(shè)目標(biāo)。

一是承戰(zhàn)略，清晰財務(wù)戰(zhàn)略定位與規(guī)劃。財務(wù)集中核算體系建設(shè)目標(biāo)要有效承接公司發(fā)展戰(zhàn)略，即通過組織、流程、系統(tǒng)、人員等方面的優(yōu)化和再造，形成一個高效的財務(wù)服務(wù)組織，更好地支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展。

二是控風(fēng)險，增強財務(wù)風(fēng)險管控能力。財務(wù)集中核算體系的建設(shè)要保障財務(wù)風(fēng)險管控體系的有效、有力，即在集約化管理的基礎(chǔ)上完善“事前防-事中控-事后檢”的機制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)全生命周期管理，有效降低合規(guī)風(fēng)險、操作風(fēng)險，提升業(yè)務(wù)操作與財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性和真實性。

三是提質(zhì)效，資源共享，提高賬務(wù)處理效率和質(zhì)量。財務(wù)集中核算體系的建設(shè)要保障實現(xiàn)資源集中共享，減少信息傳遞層級和障礙，提高賬務(wù)處理效率。同時，要結(jié)合財務(wù)管理制度的優(yōu)化與修訂，優(yōu)化操作規(guī)范和提升人員綜合能力，進而提升服務(wù)與信息的質(zhì)量［3］。

四是創(chuàng)價值，充分發(fā)揮管理決策的支撐作用。財務(wù)集中核算體系要搭建與集團公司主業(yè)相符合的評價體系（并非模板性的評價指標(biāo)），利用現(xiàn)有的分析指標(biāo)，逐步完善相關(guān)制度，并與實際業(yè)務(wù)相匹配，實現(xiàn)多維度分析，支持經(jīng)營決策。另外，高精尖的財務(wù)管理人才是集團公司戰(zhàn)略落地的重要支撐，為了建設(shè)集團公司財務(wù)人才梯隊，財務(wù)集中核算體系要承載向戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)輸送人才的使命，為公司輸送復(fù)合型的優(yōu)秀管理人才。

3.2? ?財務(wù)集中核算體系建設(shè)要聚焦集團公司現(xiàn)實需求

綜合分析集團公司所處的發(fā)展階段，充分考慮稅收風(fēng)險、資金風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險等各類風(fēng)險因素，結(jié)合目前現(xiàn)有財務(wù)人員的建設(shè)情況，建議集團公司分類管理、同步建設(shè)，形成授權(quán)管理模式與集中核算管理模式同時運行的雙核算體系。即：若各分公司或項目部同時滿足具備獨立核算能力且連續(xù)兩年以上使用集團資質(zhì)承攬項目XX億元以上這兩個條件，便采用授權(quán)管理模式，其他未滿足該條件的分公司或項目部則采用集中核算管理模式，具體內(nèi)容如下。

授權(quán)核算管理模式體系：建立以各分公司或項目部為管理主體的集團公司多賬套核算平臺，形成以集團公司基本賬戶為資金歸集的載體，配套各分公司或項目部以集團公司名義開立的一般賬戶用于日常經(jīng)營管理的核算模式。同時，為保證該模式的正常運行，需要建立完善的人才引進政策，在各大學(xué)內(nèi)部建立公開招聘平臺，設(shè)立雙選機制，在崗位競爭過程中保證公正、公平、公開，引進集團公司所需要的會計人才，以此不斷補充會計人才隊伍。此外，建立崗位輪換制度，快速提高會計人員的專業(yè)技能水平，培養(yǎng)財務(wù)人員的崗位競爭意識和風(fēng)險意識，著重增強會計人員對所處崗位的責(zé)任心，對保證多賬套核算模式會計資料的完整性和真實性有促進作用。

集中核算管理模式體系：集團公司只以自身為會計主體，并且只建立一個會計賬套和一個銀行賬戶，以自身的名義對外簽訂合同。所有分公司和項目部的資金由集團公司資產(chǎn)財務(wù)部統(tǒng)一核算，集團公司成立資金中心、稅務(wù)中心、成本中心、財務(wù)中心作為規(guī)范化、專業(yè)化的內(nèi)部服務(wù)中心，進而實現(xiàn)高質(zhì)量與高效的賬務(wù)處理、費用報銷、資金往來、資產(chǎn)清單、稅務(wù)管理、資金結(jié)算、報表和財務(wù)數(shù)據(jù)出具等財務(wù)核算相關(guān)功能。此外，公司的業(yè)務(wù)流程在業(yè)務(wù)發(fā)展、管理要求、信息技術(shù)等因素的影響下會不斷發(fā)生變化。為了更好地服務(wù)業(yè)務(wù)，集團公司需要根據(jù)實際情況不斷優(yōu)化流程，推動前端業(yè)務(wù)管理與流程的統(tǒng)一、規(guī)范，以滿足管理需求［4］。

3.3? ?財務(wù)集中核算體系建設(shè)要與其他體系建設(shè)一體推進

一是高質(zhì)量財務(wù)集中核算體系要以信息化管理體系為依托。在內(nèi)外部驅(qū)動因素的推動下，集團公司必須能夠快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，保障系統(tǒng)穩(wěn)定運行，實現(xiàn)信息化管理［5］。信息化管理體系要把財務(wù)集中核算體系的信息資源統(tǒng)一規(guī)劃，逐步實現(xiàn)移動化、集成化、智能化，實現(xiàn)全方位、立體化的統(tǒng)一管理，讓財務(wù)管理關(guān)口前移，密切參與集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

二是高質(zhì)量財務(wù)集中核算體系要以質(zhì)量管理體系為依托。高質(zhì)量的財務(wù)集中核算體系的高效運轉(zhuǎn)需要一個有效的管理手段，以確保財務(wù)集中核算體系能夠提供高質(zhì)量、高效益的財務(wù)服務(wù)，確保財務(wù)集中核算體系的發(fā)展方向與企業(yè)目標(biāo)一致。質(zhì)量管理體系可以確保二者對雙方的職責(zé)與義務(wù)都有清晰的了解，起到約束與保護的雙重作用，還能使財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間建立真誠的合作伙伴關(guān)系，避免因部門間溝通不暢而造成不必要的損失與效率的降低，促進財務(wù)與業(yè)務(wù)的雙向互動，推進財務(wù)服務(wù)質(zhì)量的提升。

三是高質(zhì)量財務(wù)集中核算體系要以稅務(wù)風(fēng)險指標(biāo)管理體系為依托。企業(yè)在建設(shè)高質(zhì)量財務(wù)核算體系和實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的同時，也面臨著各種各樣的稅務(wù)風(fēng)險，但絕不可以風(fēng)險厭惡，要積極應(yīng)對所面臨的稅務(wù)風(fēng)險，在不斷解決問題的過程中實現(xiàn)成長。企業(yè)減少稅務(wù)風(fēng)險的有效手段是建立健全稅務(wù)風(fēng)險指標(biāo)管理體系，通過稅務(wù)風(fēng)險指標(biāo)管理體系對企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險進行預(yù)估，做好風(fēng)險防范工作，進而將風(fēng)險降到最低［6］。

四是高質(zhì)量財務(wù)集中核算體系要以員工績效管理體系為依托。高質(zhì)量的財務(wù)集中核算體系的運轉(zhuǎn)是以人為前提的，員工績效管理體系在培養(yǎng)人才、留住人才方面顯得尤為重要。員工績效管理體系可以將各種與人員相關(guān)的管理流程有機組合，形成一個動態(tài)的管理循環(huán)，首先設(shè)定員工績效與能力考試指標(biāo)，并進行評估、反饋，然后根據(jù)評估結(jié)果合理進行員工培訓(xùn)、知識學(xué)習(xí)以及獎勵懲罰，以此來提升員工技能。同時，基于評估結(jié)果制定輪崗制度、制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和繼任人員計劃，以有效應(yīng)對潛在的員工流失風(fēng)險 。

4? ? ?結(jié)束語

建設(shè)高質(zhì)量的財務(wù)集中核算體系，有利于實現(xiàn)集團公司“業(yè)、財、稅”的完美融合。新時代，集團公司要建設(shè)財務(wù)集中核算體系來助推財務(wù)管理高質(zhì)量開展。具體而言，集團公司要以高質(zhì)量目標(biāo)為引領(lǐng)建設(shè)財務(wù)集中核算體系，要聚焦集團公司現(xiàn)實需求，同時還要與其他體系建設(shè)聯(lián)合來推進財務(wù)集中核算體系建設(shè)，以此保障財務(wù)集中核算體系科學(xué)合理。

主要參考文獻

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