王 磊，李文文，白宇晨

中國(guó)石油集團(tuán)海洋工程（青島）有限公司，山東青島 266555

1 組織類型的選擇

在項(xiàng)目管理中，組織類型按照組織結(jié)構(gòu)形態(tài)不同，一般可分為項(xiàng)目型、矩陣型、職能型三種，而矩陣型項(xiàng)目管理模式又可分為強(qiáng)矩陣、平衡矩陣和弱矩陣三種[1]。不同的組織類型在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中有著不同的利弊，其最根本的差異在于組織賦予項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)的大小、相應(yīng)組織類型下對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力需求、完成組織目標(biāo)的獨(dú)立性等方面，具體如表1所示。

表1 項(xiàng)目管理模式關(guān)鍵特征

對(duì)于供不應(yīng)求的風(fēng)電市場(chǎng)，D 企業(yè)每年需要承攬十幾個(gè)甚至幾十個(gè)類型不同的項(xiàng)目，若在幾十個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)行的情況下都采用項(xiàng)目型管理模式，勢(shì)必會(huì)造成在項(xiàng)目交叉范圍內(nèi)人力、物力資源的不足，和企業(yè)管理能力的減弱，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。但在幾十個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)行的情況下都采用職能型管理模式，又無(wú)法實(shí)現(xiàn)與項(xiàng)目相關(guān)方主流項(xiàng)目管理模式的接軌，衍生出項(xiàng)目管理脫節(jié)、客戶滿意度降低、甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗等諸多問(wèn)題[2]。D 企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)項(xiàng)目管理模式的探究和調(diào)整，在經(jīng)過(guò)不斷的實(shí)踐，淘汰掉職能型組織模式，并推翻項(xiàng)目型組織模式之后，通過(guò)不斷的試錯(cuò)和對(duì)比，最終形成了高度整合生產(chǎn)資源，又不增加企業(yè)管理內(nèi)耗的弱矩陣型管理模式，并且在弱矩陣組織模式下，微調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理管理范圍和管理職權(quán)，達(dá)到了企業(yè)發(fā)展與項(xiàng)目運(yùn)行的動(dòng)態(tài)平衡。

無(wú)論是采用什么形式的管理模式，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，雞蛋都是放在企業(yè)自己的籃子里，項(xiàng)目管理模式的選擇無(wú)非是給雞蛋選擇一個(gè)更加合適的籃子，在使用過(guò)程中能夠更加輕巧和便利而已，即使是選錯(cuò)了，雞蛋也不會(huì)跑去別人的籃子里。但是作為項(xiàng)目掌舵人的項(xiàng)目經(jīng)理而言，如何在已經(jīng)確定的管理模式下，克服現(xiàn)有管理模式下的困難和弊端，把自己的籃子提得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)才是項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中需要真正考慮的問(wèn)題。

2 弱矩陣管理模式的缺點(diǎn)

從圖1 中可以看出，弱矩陣型管理模式對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的約束性較小，其項(xiàng)目在公司整體所占的重要程度也略低，無(wú)法真正通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的自主決策和個(gè)人能力推動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)行。在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理更像一個(gè)聯(lián)絡(luò)員，在項(xiàng)目推動(dòng)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面存在諸多較為明顯的共性問(wèn)題[3]，主要分析如下。

圖1 矩陣型管理模式模型

2.1 人員精力不足

在弱矩陣管理模式下，項(xiàng)目成員更多地受控于原部門(mén)的職能經(jīng)理，需要抽出大量的精力完成原部門(mén)的其他工作，能夠投入到項(xiàng)目的精力十分有限，甚至有些時(shí)候更是無(wú)暇顧及項(xiàng)目事宜，導(dǎo)致項(xiàng)目整體推動(dòng)緩慢。

2.2 生產(chǎn)資源受限

無(wú)論企業(yè)同時(shí)運(yùn)行的項(xiàng)目是多還是少，企業(yè)能夠提供給各個(gè)項(xiàng)目的資源永遠(yuǎn)是緊缺的，在企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)行的情況下，難免會(huì)存在資源爭(zhēng)奪問(wèn)題，在這種情況下，需要項(xiàng)目經(jīng)理不停的協(xié)調(diào)資源，用于解決項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的資源瓶頸，牽扯較大的個(gè)人精力。

2.3 工序流轉(zhuǎn)停滯

在D企業(yè)這種產(chǎn)品形式較為單一的重工業(yè)企業(yè)中，產(chǎn)品各工序之間的銜接更多地借助于企業(yè)成熟的工藝路線，上道工序完成后自動(dòng)轉(zhuǎn)入下道工序，無(wú)需項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)過(guò)多地介入和協(xié)調(diào)，但在此情況下就衍生出相應(yīng)的負(fù)面問(wèn)題，一旦存在無(wú)法正常流轉(zhuǎn)的情況，項(xiàng)目產(chǎn)品就可能被人為地忽視，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目暫停。

3 應(yīng)對(duì)方法

3.1 以目標(biāo)為導(dǎo)向

在弱矩陣管理模式下，項(xiàng)目成員考慮到自身的長(zhǎng)期發(fā)展，于公或于私都會(huì)將更多的精力放在原部門(mén)的工作上，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員的調(diào)配權(quán)限比較薄弱，一味地與職能部門(mén)爭(zhēng)奪項(xiàng)目成員的管理權(quán)限或?qū)?xiàng)目成員采用強(qiáng)勢(shì)的命令型溝通方式，只能造成項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)、項(xiàng)目成員之間的矛盾激化，對(duì)于項(xiàng)目的運(yùn)行而言反倒會(huì)起到負(fù)面效果。在此情況下，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該更加清楚自己想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，把目標(biāo)進(jìn)行具象和分解，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行任務(wù)分配，明確任務(wù)要求、完成時(shí)間等關(guān)鍵要素，項(xiàng)目經(jīng)理只需要在既定的時(shí)間里“收作業(yè)”即可。對(duì)于投入精力不足的項(xiàng)目成員，必然不能保質(zhì)保量地如期完成指派的工作任務(wù)，在項(xiàng)目前期出現(xiàn)的此類情況，項(xiàng)目經(jīng)理必須按照公司的規(guī)定加以處理，否則一旦拖延癥、打折扣這些問(wèn)題在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中蔓延，后續(xù)將更加難以管理。在項(xiàng)目中后期出現(xiàn)的此類問(wèn)題，應(yīng)更加注重問(wèn)題對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)的影響，若可以彌補(bǔ)損失，則需重點(diǎn)關(guān)注過(guò)失的彌補(bǔ)，并對(duì)責(zé)任人進(jìn)行從輕處罰；若無(wú)法彌補(bǔ)，則需更加關(guān)注如何減少項(xiàng)目損失，且防止此類過(guò)失的再次發(fā)生。工作過(guò)失管理模型見(jiàn)圖2。

圖2 工作過(guò)失管理模型

3.2 借助外部力量

弱矩陣管理模式下的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)配權(quán)限較低，更多情況下需要借助于職能部門(mén)或者生產(chǎn)部門(mén)的資源，而企業(yè)在多項(xiàng)目并行的情況下，職能部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)的資源往往也是受限的。對(duì)于企業(yè)的決策層而言，通常關(guān)注的是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不會(huì)將過(guò)多的精力放在資源分配上，企業(yè)資源在整體上不存在浪費(fèi)已經(jīng)是管理成功，至于各個(gè)項(xiàng)目資源投入的平衡，則不在其考慮的范圍。項(xiàng)目經(jīng)理在勢(shì)單力薄的情況下，必須采用有效的手段才能在有限的資源條件下?lián)屨几嗟馁Y源，而借用領(lǐng)導(dǎo)力量和客戶力量就是一種較為常見(jiàn)和高效的手段。借用領(lǐng)導(dǎo)力量的方法大致可以分為3 類：第一，設(shè)置工作目標(biāo)，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意后，拿著“圣旨”去申領(lǐng)資源；第二，發(fā)現(xiàn)運(yùn)行瓶頸后，通過(guò)會(huì)議提出解決方案，交由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)拍板；第三，重難點(diǎn)問(wèn)題專項(xiàng)匯報(bào)，抓住問(wèn)題典型，擴(kuò)大問(wèn)題來(lái)源，“倒逼”領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題根源。企業(yè)決策層在面臨一些可能降低企業(yè)利益，或降低其他項(xiàng)目利益的矛盾時(shí)，就會(huì)面臨“保大還是保小”的問(wèn)題，通常在這樣的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理在采用借用領(lǐng)導(dǎo)力量的方法后依然無(wú)法得到有效的支持，此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理為了保證項(xiàng)目能夠得以順利運(yùn)行，可以采用借用客戶力量的方式，將項(xiàng)目面臨的內(nèi)部矛盾向客戶進(jìn)行坦誠(chéng)相告，以獲取客戶的支持，由客戶向公司決策層進(jìn)行反向施壓，最終達(dá)到解決問(wèn)題的目的。

3.3 關(guān)注關(guān)鍵工序

弱矩陣管理模式下的項(xiàng)目經(jīng)理需要時(shí)刻獨(dú)立面對(duì)和解決來(lái)源于各方不同的問(wèn)題，不會(huì)有過(guò)多的精力來(lái)跟蹤產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程中未來(lái)可能遇到的瓶頸，而關(guān)鍵工序上遇到的任何瓶頸都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目整體周期的延長(zhǎng)，等發(fā)生問(wèn)題后再去解決，可能已經(jīng)為時(shí)已晚。這樣，項(xiàng)目經(jīng)理在不過(guò)多介入產(chǎn)品各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的情況下，必須時(shí)刻保持對(duì)關(guān)鍵工序的關(guān)注度[4]，一旦發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵工序存在出現(xiàn)偏差的可能性或已經(jīng)出現(xiàn)了偏差，則需立即采取必要的糾偏措施，哪怕采取糾偏措施是沒(méi)有必要的，也能起到一定的警醒和預(yù)防作用。而糾偏措施的制定，必須組織由偏差產(chǎn)生部門(mén)負(fù)責(zé)完成，只有偏差產(chǎn)生部門(mén)最清楚產(chǎn)生偏差的原因和消除偏差的方法，涉及跨部門(mén)協(xié)同實(shí)施時(shí)，也可由項(xiàng)目經(jīng)理組織相關(guān)部門(mén)人員進(jìn)行，在制定糾偏措施后進(jìn)行任務(wù)分解，分派至相關(guān)部門(mén)或人員，到期后“收作業(yè)”驗(yàn)證。對(duì)于非關(guān)鍵工序，因?yàn)槠渥陨砭哂幸欢ǖ淖杂蓵r(shí)差，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，只需要通過(guò)周報(bào)或現(xiàn)場(chǎng)反饋進(jìn)行定期關(guān)注即可，即使發(fā)生偏差，也還有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)，不建議占用過(guò)多精力。

4 結(jié)束語(yǔ)

在矩陣型組織模式中，弱矩陣組織模式雖然并不被大多數(shù)項(xiàng)目采用，但對(duì)于D 企業(yè)這種制造型重工企業(yè)來(lái)講，相對(duì)靈活的弱矩陣組織模式無(wú)疑是最符合市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展的。其他制造型重工企業(yè)在采用弱矩陣組織模式時(shí)，切記不可直接生搬硬套，應(yīng)根據(jù)各自企業(yè)的特點(diǎn)和承接項(xiàng)目的特點(diǎn)，在弱矩陣組織模式的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目相關(guān)方的權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行微調(diào)，在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中，再針對(duì)以上共性問(wèn)題加以控制，使得弱矩陣組織模式更加適用于本企業(yè)和本項(xiàng)目，這樣才能保證項(xiàng)目順利運(yùn)行和促使企業(yè)良好發(fā)展。