倪夢娜

國有企業(yè)內(nèi)部控制制度又稱內(nèi)控制度，是對國有企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、考核、評價和追究的一種內(nèi)部控制制度。企業(yè)內(nèi)部管理體制的建立，是通過企業(yè)內(nèi)部的組織構架或者企業(yè)內(nèi)部的劃分來推動和保持平衡，并構成一系列合理、規(guī)范、高效的內(nèi)部控制制度，進而確保企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟的穩(wěn)定進步，確保企業(yè)的生產(chǎn)、運營與管理活動的安全、穩(wěn)定、科學運轉(zhuǎn)，從而不斷地提高國有企業(yè)的運營管理效率、效益。

國有企業(yè)內(nèi)部控制建設存在的不足

一、對內(nèi)部控制體系重要性認識不到位

一些國有企業(yè)重生產(chǎn)輕管理，對企業(yè)的內(nèi)部控制意識不強，沒有足夠的關注。一些管理工作人員對企業(yè)內(nèi)部控制的認知存在誤差，誤以為內(nèi)部控制工作是“搞關系”，還有一些管理工作人員認為內(nèi)部控制與發(fā)展收益存在沖突，只關注生產(chǎn)與收益，忽略了風險的把控。甚至有些國有企業(yè)管理人員認為公司的內(nèi)部控制就是簡單的總結(jié)，建立對應的控制機制及控制流程是完全沒有必要的，導致公司內(nèi)部控制工作無法開展和落實。加上管理部門不夠重視對公司內(nèi)部控制的建設，以致公司的內(nèi)部控制建設慢慢形式化發(fā)展。有些公司管理人員為了迎合上級領導的需求，委托中介機構編制，導致企業(yè)內(nèi)部控制管理不力，損害企業(yè)經(jīng)營效益，更甚至導致案件的發(fā)生，十分影響企業(yè)的國際競爭力。

二、缺乏內(nèi)部控制信息化建設能力

國有企業(yè)的信息化管理存在著一些缺陷，比如不能實現(xiàn)對采購、銷售、投資、決策等各種信息的統(tǒng)一管理，對相關的業(yè)務流程進行全面的規(guī)劃和控制，缺少應急和緩釋的措施，束縛了內(nèi)部控制信息化的發(fā)展。在完善和規(guī)范國有企業(yè)內(nèi)部控制行為和體系中信息化建設是起著關鍵作用的，不僅可以有效完善國有企業(yè)的治理結(jié)構，還能夠有效提高國有企業(yè)的整體經(jīng)營效益。但由于企業(yè)的內(nèi)部控制信息化水準不足，因此在授權額度、投資決議、責任大小、資金警報等方面均未開展及時的監(jiān)督操作，難以對物流和資金流進行有效的監(jiān)控，從而加大了人為的主觀失誤。

三、內(nèi)部控制制度建設不夠完善

一些國有企業(yè)對制度建設的重視程度不夠，存在著內(nèi)控體系不完善的問題，有些企業(yè)的內(nèi)部規(guī)章與現(xiàn)有的法律法規(guī)不一致。一方面，我們對新法規(guī)的了解還不夠充分；另一方面，也存在著一些人為的原因。例如，一些公司未構建或者未嚴格貫徹會議決議規(guī)章；一些企業(yè)的監(jiān)事會未全面貫徹落實自身的責任；一些規(guī)章雖已確立，但是沒有得到嚴格的實施；一些公司通過虛構業(yè)務，循環(huán)貿(mào)易，人為增加貿(mào)易鏈，增加資產(chǎn)、收入和利潤。有些現(xiàn)行的商業(yè)過程缺乏規(guī)范的制度來進行約束和管理，因此大部分工作人員都是根據(jù)以往的工作習慣及個人的工作經(jīng)驗來處理問題。

四、缺乏內(nèi)部控制專業(yè)人員

國有企業(yè)的內(nèi)部控制工作不盡如人意，主要因素是內(nèi)部控制工作人員綜合素質(zhì)不夠高，專職水平低，且在內(nèi)部控制工作人員中大多數(shù)為兼職人員，他們不僅需要履行其職責，還要承擔相應的內(nèi)部控制工作。在實施內(nèi)部控制制度的過程中，更多的人傾向于保持原有的管理與工作方式。由于工作時間和精力有限，而且對內(nèi)控工作不熟悉、不認識，這勢必會喪失工作激情。

強化國有企業(yè)內(nèi)部控制建設的對策

一、宣傳教育，正確認識內(nèi)部控制體系建設的重要性

國有企業(yè)要通過多種途徑進行宣傳，使職工意識到，內(nèi)部控制體系的制定和執(zhí)行是由公司高層和全體人員共同完成的，而不只是財務部和稽核部的工作。充分認識到內(nèi)部控制建設是每個人的責任，并充分認識到其對公司發(fā)展的重要性，使其能夠樹立內(nèi)控建設的觀念和積極性，進而推動公司的內(nèi)部控制建設工作有序進行。為了確保廣大職工對內(nèi)控工作的重視和貫徹，國有企業(yè)可以設置一個合理的績效評價指標，通過階段性或不定期的檢查，使其更好地發(fā)揮其作用。同時，管理部門要及時更新觀念，對不合理的內(nèi)部控制進行及時的調(diào)整，把它和企業(yè)的業(yè)務、經(jīng)營管理有機地結(jié)合在一起，對企業(yè)的整體效益進行分析，并對其進行改進，使其與企業(yè)管理相適應。

內(nèi)部控制效果的高低與落實狀況，和科學有效的內(nèi)部控制制度構架與控制活動有著直接的聯(lián)系。體系構架中若存在制度不夠規(guī)范化和靈活化、信息縱橫向之間傳輸?shù)男什桓?、部門之間存在系統(tǒng)壁壘、溝通途徑不夠多樣以及活動環(huán)節(jié)不夠通暢等問題，則需由其他獨立機構去管理或者由疏通內(nèi)部控制制度的落實者去管理，說明這一內(nèi)部控制構架在設計方面就存在著問題，這些問題也將會引發(fā)各種矛盾。因此，內(nèi)部控制構架的設計需將部門與系統(tǒng)間的責任、作用、活動流程等考慮在內(nèi)。通過長期的運轉(zhuǎn)后，應當對制度開展評價，剔除一些不科學、不規(guī)范的要素。在設計思想上要具備“大道行簡”的思想，促使內(nèi)部控制制度“構建簡單、責任清楚、權利分明、運轉(zhuǎn)通暢”。在國有企業(yè)內(nèi)部控制平臺的構建過程中，應當從制度設計方面去規(guī)避權責利中出現(xiàn)的不對等情況。

規(guī)章設計毫無疑問從兩個角度著手，要么從頂層設計入手，要么從底層考慮對項目投資具有影響力、控制力的方向著手。這需充分了解作為市場主體的受委托人應承擔何種責任、享有的權利邊界范圍、上一級控制方應如何授權應對突發(fā)事件的臨時處決權、應配備什么資源才能確保落實；另外，擁有了權利與責任后還需明確短期和長期目標、權利應用是否得當及應如何考核和界定、限定的權利邊界是否跨越、事后是否出具情況說明或補充報告、以上情況的界定和考核應由哪個部門或委員負責，具體考核時間、考核結(jié)果何時應用、怎么應用等。由此可知，明晰利益、權責分明、對等才能有效解決經(jīng)營主體間的各方矛盾。

二、結(jié)合實際，完善制度，強化監(jiān)督

在構建內(nèi)部控制制度中，國有企業(yè)不僅應落實好實事求是，還應以企業(yè)內(nèi)部的具體狀況為參考，嚴禁簡單地抄寫其他已經(jīng)構成的形式，也嚴禁茫然地削足適履。雖然我國貫徹“產(chǎn)權清楚、責權分明，政企分開、管理合理”的現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)章，到目前已經(jīng)發(fā)展了20余年，但在國有企業(yè)改革中，產(chǎn)權問題始終是最難以逾越的障礙。國有企業(yè)通常是通過代理經(jīng)營和發(fā)展的，因此在我國，國有企業(yè)的產(chǎn)權問題一直是人們爭論的焦點。在投資上，產(chǎn)權明晰的規(guī)定是以國有法人產(chǎn)權的全部出資方式進行的，其主體應當是具有民事、民事責任的法定主體。如果是運營和利潤的問題，那就是項目公司說了算，跟投資商和政策制定者沒有太大的關系，除非是出了什么大事，引起了政府和公眾的注意。這些問題的解決都與企業(yè)領導人的需求緊密相連，無論是出資人、決策者、中層管理者還是項目法人或者實際操作人員，都需要建立健全產(chǎn)權制度和相應的內(nèi)部控制體系。因為國有企業(yè)是國有的，所以它的經(jīng)營和管理都是由受托人來完成的，因此委托人就包括企業(yè)總部、項目法人、子分公司等，且委托人必須在一級委托下才能夠?qū)崿F(xiàn)。他們均是名義上的控制者，唯一的差異為管理的范疇、內(nèi)容、利益集團的大小與層別，他們對自身收益的訴求均是一致的，但他們的目標卻是不同的。企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣，首先是對各個階層的個體利益產(chǎn)生直接的影響，因此存在著上下、同級、錯位的利益博弈。如果一個項目的整體收益只有這么多，那么公正分配就變得至關重要了。這就需要既要解決各級法人和實際控制人的利益，又要兼顧各級法人和受托人的個人利益，仍然要設定短期利益和長期利益的分配權重，避免下一級運營工作人員為了當期收益入袋為安，不去真實反饋運營成果，謊報、隱瞞、擴張、縮小或者假報實際收益。另外，還需均衡企業(yè)內(nèi)部、管理工作人員與職工之間的利益分配。

三、多措并舉，發(fā)揮信息成果的優(yōu)勢

企業(yè)要依靠信息化管理系統(tǒng)來開展內(nèi)部控制的智能化構建，科學運用信息技術的優(yōu)勢，落實好風險的預防處理，構建應急預警制度，使得投資決議、對外營銷等各個流程的信息資料能夠規(guī)范化管控。國有企業(yè)要建立集團化、網(wǎng)絡化、一體化的管理信息化體系。根據(jù)內(nèi)控系統(tǒng)的需求，對用戶的信息進行有效的識別，以達到對企業(yè)的有效管理。同時，公司要充分收集政府機關、客戶、競爭對手等相關信息，并將其匯總，反饋到公司決策層面，從而有效地識別出內(nèi)部控制體系中的薄弱環(huán)節(jié)，防范和化解風險，提升公司治理的有效性。

四、加強專業(yè)人才培訓

企業(yè)內(nèi)部控制體系的制定、設計和實施是由企業(yè)高層管理者和全體員工共同參與的，從制定、實施、監(jiān)督、評價等方面都需要一支專門的團隊。作為國有企業(yè)內(nèi)部控制主管人員，嫻熟的內(nèi)部控制技術是必不可少的，這不僅需要熟知財務和法律等方面的知識，掌握企業(yè)銷售、生產(chǎn)及采購等流程，在風險識別與處理、內(nèi)部控制評價以及制度實施等方面還需具備風險防范意識及規(guī)避風險的能力，確保內(nèi)部控制體系設計能夠有效地運行。

為了健全新時期國有企業(yè)內(nèi)部控制制度，必須從諸多角度著手，特別是需要從最頂端領導層著手進行優(yōu)化，這一優(yōu)化并不是簡單的一件小事，必須整個鏈條上的企業(yè)從上到下一同發(fā)展。新時代新時期，國有企業(yè)只有牢牢把握新時期帶來的新機會，不斷增強內(nèi)部控制制度的構建，不斷增強國有企業(yè)的市場競爭力，提升國有企業(yè)的經(jīng)濟收益與效率，才能夠給我國新時期的經(jīng)濟構建帶來幫助。（作者單位：廣東省湛江農(nóng)墾集團有限公司）