朱湘君

（福建省能源石化集團(tuán)財務(wù)有限公司，福州 350001）

引 言

近年來，國資委對國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展高度重視，并明確提出做大國有資本、建設(shè)世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略思想。作為推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的主力軍，部分國有企業(yè)在績效考核過程中依然存在一些問題，影響國有企業(yè)的質(zhì)量型發(fā)展。為此，務(wù)必要嚴(yán)抓問題，緊扣目標(biāo)，始終遵循“根上改、制上破、治上立”的創(chuàng)新準(zhǔn)則，全方位完善創(chuàng)新國有企業(yè)現(xiàn)行績效考核體系，充分調(diào)動內(nèi)部職工工作的創(chuàng)造力與積極性，從而助力企業(yè)高效發(fā)展，增強(qiáng)市場競爭力，打造良好品牌形象，實現(xiàn)長效發(fā)展。

一、國改背景下國有企業(yè)績效考核體系構(gòu)建意義

（一）優(yōu)化人力資源配置

國有企業(yè)科學(xué)、合理組織實施績效考核工作，能夠提高對全體職工的專業(yè)能力、素養(yǎng)及偏好等因素的掌握程度，促使人力資源管理部門在運(yùn)營發(fā)展實際情況的基礎(chǔ)上合理進(jìn)行職工發(fā)展規(guī)劃，確保企業(yè)人力資源配置最優(yōu)性，充分激發(fā)職工自身價值與潛能，進(jìn)一步提升國有企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)效，為助推質(zhì)量型發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

（二）強(qiáng)化職工自主約束力

績效考核作業(yè)主要面向國有企業(yè)各級管理層干部職工開展落實，自然對職工具備制約性與激勵性效用。一方面，國有企業(yè)組織實施績效考核作業(yè)，能夠幫助職工自主識別工作、學(xué)習(xí)流程的缺陷，確定工作改善方向與動力；另一方面，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足績效考核結(jié)果對全體職工實施獎懲作業(yè)，加之企業(yè)考核結(jié)果與職工績效工資相互掛鉤，能夠有效監(jiān)督職工整改進(jìn)步，切實提升工作效率與能力，高效實現(xiàn)企業(yè)考核任務(wù)指標(biāo)。

（三）加強(qiáng)職工職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)

績效考核不僅僅是國有企業(yè)加強(qiáng)職工職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)的重要措施，也是國有企業(yè)制定內(nèi)部年度員工培訓(xùn)方案與調(diào)動方案的重要依據(jù)。國有企業(yè)通過持續(xù)剖析績效考核結(jié)果，能夠全面、具體地掌握每位職工的工作能力與綜合能力等，在梳理掌握職工各項能力情況后進(jìn)行分配作業(yè)，為國有企業(yè)與職工的未來發(fā)展道路夯實基礎(chǔ)。另外，國有企業(yè)根據(jù)績效考核結(jié)果，能夠科學(xué)識別職工實務(wù)過程中的不足，制訂整改培訓(xùn)計劃，從而提升企業(yè)職工的綜合素養(yǎng)與能力，使職工實現(xiàn)自身價值。

（四）優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)

關(guān)于國有企業(yè)人力資源管理活動，人才資源結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定性將會對經(jīng)營發(fā)展造成一定的負(fù)面影響。所以，優(yōu)化人才資源結(jié)構(gòu)是促進(jìn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展進(jìn)程中保證人力資源充足的前提條件，也是國有企業(yè)規(guī)避專業(yè)人才流失、人力資源匱乏問題的有效手段。由國有企業(yè)人力資源管理部門組織落實績效考核，能夠詳細(xì)了解職工成長史及思想動態(tài)，持續(xù)豐富、精進(jìn)管理措施，推行多樣化管理模式，大幅降低企業(yè)人才流失率。同時，構(gòu)建規(guī)范、合理的績效考核體系，可以為企業(yè)引進(jìn)更多優(yōu)質(zhì)人才，協(xié)助國有企業(yè)組建一支高素質(zhì)、高水平團(tuán)隊。

二、國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

（一）績效考核觀念有待創(chuàng)新

改革開放以來，我國國有企業(yè)紛紛落實公司制，但受計劃經(jīng)濟(jì)理念影響，部分國企職工觀念未能緊隨市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐進(jìn)行轉(zhuǎn)變，績效考核觀念處于長期固態(tài)、慣性狀態(tài)。具體而言：一是國有企業(yè)員工結(jié)構(gòu)相對固定，績效考核主要是“輪流坐莊”，難以真正發(fā)揮指導(dǎo)效用；二是國有企業(yè)針對薪資分配構(gòu)建了相應(yīng)的績效考核激勵機(jī)制，但是個別單位依然存在“大鍋飯”現(xiàn)象，實行均分制，打擊了單位高負(fù)荷職工的積極性與主動性。

（二）績效考核指標(biāo)有待完善

在國有企業(yè)績效考核管理過程中，制定可行、合理、規(guī)范的考核指標(biāo)尤為重要。一般情況下，國有企業(yè)應(yīng)按照實際運(yùn)營情況與職工管理情況，規(guī)范、合理完成考核指標(biāo)設(shè)計作業(yè)，既不能設(shè)計過低的考核指標(biāo)，防止考核指標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，也不能設(shè)計過高的考核指標(biāo)，防止挫傷職工的主動性與積極性。當(dāng)前，個別國有企業(yè)績效考核制度建設(shè)作業(yè)主要是模仿同類企業(yè)制度內(nèi)容，使既定考核指標(biāo)與工作實際需求不契合，特別是面對近兩年未能及時修訂內(nèi)部考核指標(biāo)，降低了現(xiàn)行考核制度的實用性。另外，國有企業(yè)需要納入的績效考核科目并未出現(xiàn)，這樣在對績效考核結(jié)果與運(yùn)用造成負(fù)面影響的同時，也阻礙了績效考核效用的發(fā)揮。

（三）績效考核結(jié)果落實不足

立足績效考核結(jié)果，既能促使國有企業(yè)人力資源進(jìn)行優(yōu)化分配，又能協(xié)助企業(yè)適度調(diào)整職工薪資待遇、合理規(guī)劃崗位等，建設(shè)實行管理層能上能下、員工能進(jìn)能出機(jī)制，持續(xù)調(diào)動職工工作活力，嚴(yán)格把控企業(yè)人力成本。但是，部分國有企業(yè)沒有充分明確績效考核與績效考核結(jié)果運(yùn)用的價值與重要性，在績效考核作業(yè)完成后，也未能及時對職工績效考核成果進(jìn)行科學(xué)評估，績效考核結(jié)果應(yīng)用不充分，易引起職工的不滿心理，從而降低職工的工作積極性，由此導(dǎo)致的人才高流失率也同樣會影響國有企業(yè)長效發(fā)展。

（四）績效輔助溝通易被忽視

即使績效輔助是國有企業(yè)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是在實際操作中也容易被管理員忽視。具體體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：一是事前階段的績效考核目標(biāo)設(shè)計缺乏有效交流，與國有企業(yè)既定整體戰(zhàn)略目標(biāo)步伐不一致，未能實施內(nèi)外環(huán)境分析作業(yè)，使績效考核目標(biāo)設(shè)計過高，難以實現(xiàn)預(yù)期成果；二是事中階段部分國企管理層對績效考核執(zhí)行缺乏有效輔助溝通，無法第一時間修訂執(zhí)行環(huán)節(jié)的問題，可能造成階段成效與績效目標(biāo)偏差顯著，使評價對象的工作積極性與主動性受到打擊，阻礙績效目標(biāo)實現(xiàn)；三是事后階段評價主體的績效考核結(jié)果未能充分落實分析、輔助溝通作業(yè)，難以精準(zhǔn)識別評價對象問題與措施，對后續(xù)績效考評工作造成阻礙。

三、國改背景下國有企業(yè)績效考核體系構(gòu)建建議

（一）全面開展績效考核管理體系建設(shè)

1.結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段設(shè)計績效體系

國有企業(yè)必須組織落實調(diào)研作業(yè)，由管理層深入整體實際情況進(jìn)行多方面了解，特別要注重企業(yè)經(jīng)營發(fā)展階段及行業(yè)位置。針對初創(chuàng)業(yè)階段的國有企業(yè)，考核體系建設(shè)重心需集中于內(nèi)部研發(fā)、創(chuàng)新、市場及產(chǎn)品開發(fā)等機(jī)構(gòu)，保證該類機(jī)構(gòu)獲得成績后得到相應(yīng)激勵，并結(jié)合發(fā)展進(jìn)程中的潛在問題建設(shè)容錯機(jī)制，堅持以股利創(chuàng)新為發(fā)展導(dǎo)向；針對成熟化競爭階段的國有企業(yè)，考核體系建設(shè)需優(yōu)先進(jìn)行成本控制，確保研發(fā)與創(chuàng)新作業(yè)投入比，同步突出國有企業(yè)成本優(yōu)勢與差異化優(yōu)勢，針對性實施內(nèi)部長板、短板業(yè)務(wù)，進(jìn)而在激烈的競爭中穩(wěn)固自身地位與優(yōu)勢；針對有經(jīng)營發(fā)展困擾的國有企業(yè)，應(yīng)當(dāng)按照各自業(yè)務(wù)板塊、范圍設(shè)定相應(yīng)考核計劃，充分實現(xiàn)提質(zhì)增效，對虧損業(yè)務(wù)板塊嚴(yán)格落實考核方法。

2.針對不同部門、職責(zé)確定考核方法

基于國有企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營、管理及研發(fā)部門考核方法制定措施如下：生產(chǎn)部門考核指標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)需集中于產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度、完成效率及產(chǎn)品品質(zhì)，在確保產(chǎn)品如期完成的前提下，保證生產(chǎn)達(dá)標(biāo)；運(yùn)營部門考核設(shè)定需集中于發(fā)展與效益層面，同步實現(xiàn)企業(yè)收入、利潤與現(xiàn)金流；管理部門考核應(yīng)當(dāng)促進(jìn)一定權(quán)重與業(yè)績掛鉤，實現(xiàn)管理與運(yùn)營部門間的聯(lián)動，共同努力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時強(qiáng)調(diào)管理部門的獨(dú)立性，保證企業(yè)管理制度有力執(zhí)行，以防因過度追求業(yè)績脫離制度與流程，忽視風(fēng)險因素；研發(fā)部門績效考核不僅指向研發(fā)課題實施進(jìn)度的考核，還包括研發(fā)成果轉(zhuǎn)化率、費(fèi)用管控等層面的內(nèi)容?？冃Э己吮砻媸轻槍ιa(chǎn)、運(yùn)營、管理成效的激勵，實際是指引企業(yè)資源配置合理流動，在績效管理體系設(shè)計環(huán)節(jié)中，必須優(yōu)先考慮各部門的資金分配需求與驅(qū)動因素，使考核對象借助績效管理體系獲取相應(yīng)資源。

（二）創(chuàng)新績效考核管理思想

增進(jìn)對績效考核制度的認(rèn)知，打破固有思維局限性，采取現(xiàn)代化全新思維與管理方法開展各項工作。具體做法如下：一是組織宣導(dǎo)教育活動。國有企業(yè)利用廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等媒介渠道，采取開設(shè)專欄等方式，積極宣導(dǎo)市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)、現(xiàn)代績效考核思想理念，消除固有思維慣性。二是開設(shè)專題培訓(xùn)活動。國有企業(yè)通過外聘專業(yè)中介機(jī)構(gòu)等方式，圍繞黨中央、省委、省政府提出的有關(guān)國企發(fā)展論述與績效考核目標(biāo)、意義、策略等內(nèi)容開設(shè)專項培訓(xùn)活動，協(xié)助國企干部加強(qiáng)責(zé)任感與績效考核素養(yǎng)。三是開展對標(biāo)一流活動。國有企業(yè)具體應(yīng)當(dāng)對標(biāo)一流企業(yè)，通過實地調(diào)研、全方位借鑒等方法進(jìn)行，突破思想理念屏障，建立全新的績效考核思維，打造全新體制與機(jī)制。

（三）有效平衡績效考核指標(biāo)

國有企業(yè)立足“根上改、制上破、治上立”基礎(chǔ)準(zhǔn)則，規(guī)范完善管理體系，建立以KPI 指標(biāo)為核心的績效考核體系。具體而言：一是指標(biāo)設(shè)置層面，指引國有企業(yè)各層級單位、部門及業(yè)務(wù)工作均完成關(guān)鍵考核指標(biāo)設(shè)置作業(yè)。主要考核企業(yè)主營業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量，通過“牽一發(fā)而動全身”指標(biāo)設(shè)置形式發(fā)揮作業(yè)驅(qū)動性作用。二是指標(biāo)分布層面，企業(yè)各層指標(biāo)都是根據(jù)差異化要求進(jìn)行指標(biāo)分布的。比如，立足煤炭企業(yè)特殊發(fā)展性質(zhì)，指標(biāo)均以年度、季度、月度為單位進(jìn)行分布，其中月度考核形式往往傾向于產(chǎn)量成效顯著的指標(biāo)，季度考核形式往往傾向于階段性重點(diǎn)工作，年度考核形式往往傾向于利潤、扭虧減虧行動進(jìn)度、混改項目實施情況等工作。三是指標(biāo)權(quán)重層面，將國企全部資本統(tǒng)一采取百分制考核形式，按照重要度、難易度等進(jìn)行區(qū)分并予以不同比重的考核權(quán)重，其中的特別重要事項實行專項考核形式。

（四）績效考核與激勵掛鉤

基于績效評價結(jié)果的激勵管理工作，需建設(shè)多勞多得、獎懲分明的激勵機(jī)制，促進(jìn)薪酬體系與績效體系的密切連接。分別圍繞事前、事中、事后階段全面實施考核管理工作：事前階段通過設(shè)定績效考核目標(biāo)來協(xié)助評價對象充分掌握考核任務(wù)；事中階段通過執(zhí)行進(jìn)展與成效來協(xié)助國有企業(yè)評價主體識別、處理問題；事后階段通過調(diào)整優(yōu)化績效評價方式促進(jìn)薪酬制度與評價結(jié)果機(jī)制對接，立足評價結(jié)果引導(dǎo)，結(jié)合薪酬制度與實際獎勵措施要求，科學(xué)精準(zhǔn)判斷評價對象，清晰確認(rèn)評價對象的應(yīng)有績效報酬。國有企業(yè)在實現(xiàn)績效考核與激勵掛鉤的要求下，合理整改現(xiàn)行薪酬制度，確保薪酬劃分的科學(xué)性及合理性，做到精準(zhǔn)控制，使職工獲得勞動對等的薪酬，有效防止職工消極行為。在績效考核工作實施過程中，引導(dǎo)評價對象積極參與國有企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向開展自身工作，最大限度調(diào)動自身價值與潛能。在實施績效評價過程中，國有企業(yè)需進(jìn)行信息征集與記錄作業(yè)，形成完整、有效的工作內(nèi)容，由評價對象與主體共同確認(rèn)評價結(jié)果，在確保雙方意見一致的情況下予以公示，抑或是采取非公開形式進(jìn)行告知。

（五）重視績效輔助溝通

在國有企業(yè)績效管理實施過程中，管理層必須對績效輔助溝通提高重視程度，實時掌握績效目標(biāo)實施進(jìn)度，加之企業(yè)績效、部門績效及員工績效間相互影響、相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系，更是突出了注重績效輔助溝通的必要性。

第一，國有企業(yè)在設(shè)定績效考核目標(biāo)環(huán)節(jié)中，既要充分考慮宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及運(yùn)營環(huán)境，又要結(jié)合內(nèi)部資源、實際能力、核心競爭力及過往考核對象運(yùn)營情況予以分析，以防績效考核目標(biāo)設(shè)定偏高，實現(xiàn)難度過大；抑或是設(shè)定偏低，實現(xiàn)難度過小。據(jù)此，國有企業(yè)績效考核目標(biāo)設(shè)定必須充分依賴績效輔助溝通，按照制定、溝通、再下達(dá)步驟有序進(jìn)行。

第二，績效輔助溝通應(yīng)具備靈活的交流技巧，根據(jù)內(nèi)部職工的性格特征，針對性地采用交流溝通方式。一般以體恤式交流為切入點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)績效目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)度遲緩的關(guān)鍵原因，利用探索式疑問句增進(jìn)與職工溝通的深度，深入掌握該問題主要源自主觀還是客觀，以便提供資源協(xié)調(diào)幫助，或者執(zhí)行糾正。同時，國有企業(yè)管理者應(yīng)實時把控職工績效實施進(jìn)度，依托輔助溝通識別執(zhí)行環(huán)節(jié)的問題并進(jìn)行整改及解決，糾正職工不當(dāng)行為，協(xié)助職工在績效考核執(zhí)行環(huán)節(jié)積累實踐經(jīng)驗，指引職工充分調(diào)動自身價值與優(yōu)勢，高效執(zhí)行績效目標(biāo)。

結(jié) 語

綜上所述，績效考核在國有企業(yè)運(yùn)營管理中屬于相對繁雜的工作體系，只有持續(xù)優(yōu)化落實績效考核工作，才能促進(jìn)國有企業(yè)內(nèi)在動力發(fā)展建設(shè)。在實踐中，國有企業(yè)應(yīng)立足自身發(fā)展階段組織設(shè)計績效考核體系，針對各部門及職工權(quán)責(zé)界定情況設(shè)定相應(yīng)績效考核方法，全方位完善企業(yè)績效管理體系；創(chuàng)新思想認(rèn)識，重新審視績效考核對自身發(fā)展的作用與價值，提升專業(yè)化水平，支撐職工挖掘個人潛能與探索企業(yè)人力資源價值；秉持“根上改、制上破、治上立”準(zhǔn)則，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)管理體系，制定規(guī)范、可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系。同時，針對國有企業(yè)績效培訓(xùn)層面，需注重管理者與職工培訓(xùn)內(nèi)容，堅持以人為本、制度為綱，激勵職工實現(xiàn)自身價值。促進(jìn)績效與薪酬激勵結(jié)合，打造客觀、公平的工作環(huán)境，提高企業(yè)管理水平，推動國有企業(yè)的質(zhì)量型發(fā)展。