侯 兵

（作者單位：中喜會計師事務(wù)所（特殊普通合伙）福建分所）

業(yè)財融合強(qiáng)調(diào)推動業(yè)務(wù)活動、財務(wù)活動的融合。業(yè)財融合對于企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理、促進(jìn)業(yè)財部門間溝通協(xié)作、提高風(fēng)險防范能力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。為促進(jìn)財務(wù)管理體系的轉(zhuǎn)型升級，各企業(yè)要拓展財務(wù)職能，更新組織結(jié)構(gòu)，建立健全財務(wù)管理轉(zhuǎn)型體制，并積極引入信息化建設(shè)。

一、業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動脫離

業(yè)財融合理念強(qiáng)調(diào)統(tǒng)籌、協(xié)作開展各項業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動，業(yè)務(wù)部門向財務(wù)部門提供信息支持，財務(wù)部門向業(yè)務(wù)部門提供包括風(fēng)險規(guī)避、預(yù)算指導(dǎo)在內(nèi)的配套服務(wù)，從而改善企業(yè)經(jīng)營形勢和財務(wù)狀況，顯著提升總體經(jīng)營管理水平。然而，從實(shí)際情況來看，業(yè)務(wù)活動、財務(wù)活動仍處于獨(dú)立狀態(tài)，實(shí)際融合程度有限，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，業(yè)財融合對財務(wù)管理水平起到的實(shí)際作用并不明顯。這一問題的根源在于企業(yè)對業(yè)財融合認(rèn)識不深刻、業(yè)財指標(biāo)不一致、缺乏高效溝通渠道三方面。第一，對業(yè)財融合認(rèn)識不深刻。部分財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員仍秉持固有觀念，在工作開展期間缺乏主動溝通、交流意識，僅依靠管理制度強(qiáng)制規(guī)定被動交流少量信息。例如，在預(yù)算管理期間沒有全程跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，僅在預(yù)算執(zhí)行完畢后評價執(zhí)行偏差是否超限[1]。第二，業(yè)財指標(biāo)不一致。早期設(shè)立的業(yè)務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)口徑存在差異，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)無法得到集成利用，財務(wù)人員要消耗額外時間精力進(jìn)行理解。第三，缺乏高效溝通渠道。業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)與財務(wù)管理系統(tǒng)處于獨(dú)立狀態(tài)，系統(tǒng)間形成“信息孤島”，沒有實(shí)時、高效交流數(shù)據(jù)信息，無法發(fā)揮財務(wù)分析服務(wù)功能。

（二）內(nèi)部控制能力欠缺

在業(yè)財融合背景下，財務(wù)管理工作內(nèi)容發(fā)生較大變化，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動都要納入財務(wù)管理范疇，這對財務(wù)部門提出了更高的要求。傳統(tǒng)的財務(wù)管控體系與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求不適配，存在內(nèi)控制度不健全、財務(wù)監(jiān)督不及時等問題，如果長期得不到解決，就會造成企業(yè)經(jīng)營管理漏洞，并引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。第一，內(nèi)控制度不健全。表現(xiàn)在對業(yè)財融合工作流程、標(biāo)準(zhǔn)要求、崗位職責(zé)缺乏明確規(guī)定，管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰，主要憑借財務(wù)管理人員的主觀判斷制訂管控方案，管控效果受人為因素影響較大，在管理工作開展中容易引發(fā)不必要的糾紛。第二，財務(wù)監(jiān)督不及時。部分企業(yè)仍采用落后的手工操作方式，隨著財務(wù)管控范圍擴(kuò)大，財務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)加重，其時常因信息處理不及時，無法第一時間處理突發(fā)狀況而產(chǎn)生財務(wù)問題。

（三）管理流程低效

從財務(wù)管理流程來看，在業(yè)財融合視角下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程存在滯后性，步驟煩瑣，財務(wù)活動與生產(chǎn)經(jīng)營活動間缺乏緊密關(guān)聯(lián)。以銷售收款為例，財務(wù)部門以順利回籠資金、預(yù)防壞賬和呆賬為工作目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門則以搶占更多市場份額、增加銷售量為工作目標(biāo)，最終采取賒銷方式，以客戶信譽(yù)為貨款抵押物。但是，原有財務(wù)管理流程缺乏客戶資質(zhì)審查、信用等級評價等前置環(huán)節(jié)，在不確定客戶還款意愿、還款能力的情況下盲目提供賒銷服務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)壞賬率居高不下，并引發(fā)了拉長資金回籠周期、減少現(xiàn)金流量等一系列連鎖問題。

（四）缺乏財務(wù)管理人才

在業(yè)財融合背景下，企業(yè)對財務(wù)人員工作能力提出了嚴(yán)格要求，其除了要具備財務(wù)會計基礎(chǔ)知識，還要了解業(yè)務(wù)活動特征，并具備一定的管理能力，這樣才能為業(yè)務(wù)部門提供完善的財務(wù)服務(wù)。然而，從實(shí)際情況來看，由于業(yè)財融合模式推廣時間有限，部分財務(wù)人員管理意識較為淡薄，工作方式陳舊，不但制約了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，還導(dǎo)致業(yè)財融合流于形式。此外，企業(yè)缺乏完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，仍沿用傳統(tǒng)財務(wù)管理體系進(jìn)行人才培養(yǎng)，在培養(yǎng)方式、培養(yǎng)內(nèi)容等方面都與實(shí)際財務(wù)管理需求相差甚遠(yuǎn)。以培養(yǎng)內(nèi)容為例，專業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容僅涵蓋會計核算、會計科目設(shè)置等會計專業(yè)知識，把培養(yǎng)核算型人才作為主要目標(biāo)，無法幫助財務(wù)人員提升信息素養(yǎng)和管理能力。

二、業(yè)財融合視角下企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）加強(qiáng)業(yè)財融合認(rèn)識

為奠定業(yè)財融合基礎(chǔ)，改善業(yè)財融合期間遇到的管理難點(diǎn)，管理者要加強(qiáng)對業(yè)財融合的認(rèn)識，具體可以采取內(nèi)部宣傳、部門交流、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)三項措施。第一，內(nèi)部宣傳。企業(yè)應(yīng)定期舉辦宣講會、經(jīng)驗(yàn)交流活動等，組織業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員學(xué)習(xí)業(yè)財融合相關(guān)內(nèi)容，并明確業(yè)財融合對業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門工作產(chǎn)生的具體影響，使相關(guān)人員改變固有觀念，形成業(yè)財融合共識。第二，部門交流。企業(yè)應(yīng)推行崗位輪換制度，在不影響日常工作開展的前提下，定期抽調(diào)少量業(yè)務(wù)人員前往財務(wù)部門，抽調(diào)少量財務(wù)人員前往各個業(yè)務(wù)部門，深入了解業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動流程，找準(zhǔn)業(yè)財融合關(guān)鍵點(diǎn)。例如，在財務(wù)風(fēng)險管理方面，財務(wù)人員應(yīng)全面、深入了解各項業(yè)務(wù)活動開展期間的風(fēng)險隱患及形成原因，以強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險識別、評價與防范能力。同時，定期召開工作例會，由財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同商討各項問題解決方案[2]。第三，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。對業(yè)財指標(biāo)在內(nèi)的各項數(shù)據(jù)口徑、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一處理，以降低業(yè)財交流成本。為此，財務(wù)人員直接查閱、調(diào)用銷售成本等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)即可，無須額外理解數(shù)據(jù)差異、修正數(shù)據(jù)口徑。

（二）重塑財務(wù)職能與調(diào)整財務(wù)架構(gòu)

第一，重塑財務(wù)部門職能。以創(chuàng)造更多企業(yè)價值、統(tǒng)籌開展業(yè)財活動為財務(wù)部門的職能定位，具體分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)及共享財務(wù)3 種模式。其中，戰(zhàn)略財務(wù)以戰(zhàn)略預(yù)算、投融資管理、稅收籌劃、并購重組、風(fēng)險控制為財務(wù)部門的功能定位；業(yè)務(wù)財務(wù)以運(yùn)營財務(wù)、價值管理、資產(chǎn)財務(wù)及提供綜合支持為財務(wù)部門功能定位；共享財務(wù)則以會計核算、出具標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)報表、資產(chǎn)核算為財務(wù)部門功能定位。第二，調(diào)整財務(wù)架構(gòu)。建立財務(wù)共享中心，共享中心可以集中處理公司流程審批、資金往來、費(fèi)用報銷等業(yè)務(wù)，也可代替財務(wù)部門開展一些會計核算等基礎(chǔ)活動，解放財務(wù)人員大部分精力。財務(wù)共享中心下轄?wèi)?zhàn)略財務(wù)小組、共享財務(wù)小組及業(yè)務(wù)財務(wù)小組，有更多時間深入?yún)⑴c企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營決策活動，從而促進(jìn)會計人員轉(zhuǎn)型。

（三）完善財務(wù)內(nèi)控機(jī)制

為強(qiáng)化財務(wù)管控能力，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與業(yè)財融合目標(biāo)，企業(yè)要對現(xiàn)有財務(wù)內(nèi)控機(jī)制進(jìn)行完善，具體采取不相容崗位分離、規(guī)范內(nèi)控流程、強(qiáng)化監(jiān)督力度3 項措施。第一，不相容崗位分離。重新梳理各崗位職責(zé)，補(bǔ)全缺失崗位，禁止財務(wù)人員身兼數(shù)職。例如，在業(yè)務(wù)核算環(huán)節(jié)，獨(dú)立設(shè)置出納、稽核、檔案管理等工作崗位；在薪酬費(fèi)用發(fā)放環(huán)節(jié)，要求發(fā)放人不得兼任登記、領(lǐng)款、會計核算等其他崗位。第二，規(guī)范內(nèi)控流程。根據(jù)業(yè)財活動特征定制內(nèi)控流程，把流程拆分為事前控制、事中控制、事后控制3 個階段，財務(wù)人員嚴(yán)格遵循制度要求開展財務(wù)內(nèi)控工作。例如，在費(fèi)用報銷流程，由預(yù)算部門和報賬中心協(xié)同開展財務(wù)管控工作，年度預(yù)算制定、期間費(fèi)用細(xì)分、項目維度分解作為事前控制內(nèi)容；把開具業(yè)務(wù)核算單據(jù)、賬務(wù)記錄的預(yù)算完成情況、借款與報銷的審核作為事中控制內(nèi)容；將會計平臺賬務(wù)處理及其核對、報表分析、核算內(nèi)容審計作為事后控制內(nèi)容[3]。第三，加大監(jiān)督力度。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況，將預(yù)算管理、物資采購、投融資等環(huán)節(jié)作為財務(wù)監(jiān)督重點(diǎn)，委派專人全程監(jiān)督業(yè)財活動開展情況，如果中途出現(xiàn)違規(guī)操作和突發(fā)狀況，應(yīng)立即把問題反饋給財務(wù)負(fù)責(zé)人，由財務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同制訂問題解決方案，并追究相關(guān)人員的責(zé)任。在此期間，還要堅持問題導(dǎo)向、風(fēng)險導(dǎo)向，持續(xù)加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，落實(shí)合規(guī)經(jīng)營和風(fēng)險防控責(zé)任，全面增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險防控能力。

（四）再造財務(wù)管理流程

財務(wù)管理是一項綜合性、全局性活動，是維持企業(yè)健康財務(wù)狀況、全面監(jiān)督把控生產(chǎn)經(jīng)營過程的重要手段。各企業(yè)應(yīng)結(jié)合全新工作理念再造財務(wù)管理流程，以費(fèi)用報銷流程、應(yīng)付賬款流程、應(yīng)收賬款流程、資金結(jié)算流程為例進(jìn)行具體分析。第一，費(fèi)用報銷流程。由專人統(tǒng)一接收各類費(fèi)用報銷單據(jù)，經(jīng)過審核處理后，向財務(wù)共享中心提交報銷申請單后獲取條形碼單據(jù)，將原始憑證轉(zhuǎn)變?yōu)閳箐N信息流，迅速完成信息分配、備份與上傳工作。隨后，對比分析電子單據(jù)與配套影像資料，確定二者無誤后審核報銷合理性，把單據(jù)分配給審核員進(jìn)行處理，最終銜接支付流程，通過指定銀行賬號支付報銷費(fèi)用。第二，應(yīng)付賬款流程。率先由采購部門根據(jù)實(shí)際采購需求來制訂采購計劃、挑選供應(yīng)商與簽訂物資采購合同，對供應(yīng)商發(fā)出的物資數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行核對檢查，把實(shí)收物資數(shù)量反饋給財務(wù)共享中心[4]。隨后出具相關(guān)票據(jù)作為憑證，核對票據(jù)信息和相應(yīng)業(yè)務(wù)預(yù)付賬款，接收發(fā)票后進(jìn)行核查，確定無誤后，開具電子發(fā)票與提出收款申請，最終把電子發(fā)票傳遞至財務(wù)共享中心歸檔保存。第三，應(yīng)收賬款流程。業(yè)務(wù)部門挑選具有合作意愿的客戶，雙方擬定銷售合同等業(yè)務(wù)合同，把合同草案和相關(guān)訂單明細(xì)進(jìn)行匹配、審核處理。通過審核后，將電子合同發(fā)送給倉儲部門，倉儲部門按照清單明細(xì)辦理出庫發(fā)貨手續(xù)，并向財務(wù)共享中心提交發(fā)貨單。之后，財務(wù)人員核實(shí)合同內(nèi)容與物資產(chǎn)品出庫信息，開具電子發(fā)票，根據(jù)客戶銀行支付信息來出具收款單與核實(shí)信息。如果客戶在合同約定時間內(nèi)未及時打款，委派專人開展賬款催收工作，必要情況下按照賬齡、剩余應(yīng)收賬款來計提壞賬。第四，資金結(jié)算流程。業(yè)務(wù)部門在工作開展期間及時向財務(wù)共享中心提交付款申請，財務(wù)人員批量處理業(yè)務(wù)，重點(diǎn)梳理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)系，根據(jù)已掌握信息回溯業(yè)務(wù)活動開展過程，判斷付款需求是否合理、是否超出預(yù)算方案規(guī)定的范圍。確定無誤后，財務(wù)人員把付款指令發(fā)送給銀企直聯(lián)系統(tǒng)，通過企業(yè)銀行賬戶向客戶預(yù)留賬戶付款，付款完畢后向財務(wù)共享中心回盤付款信息，生成憑證進(jìn)行歸檔保存。

（五）完善人才培養(yǎng)機(jī)制

為奠定財務(wù)管理轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)建立一支高素質(zhì)的復(fù)合型財務(wù)團(tuán)隊，切實(shí)滿足業(yè)財融合背景下財務(wù)管理工作需要。企業(yè)應(yīng)完善人才培養(yǎng)機(jī)制，以培養(yǎng)復(fù)合型財務(wù)人才為核心目標(biāo)，具體從更改培訓(xùn)內(nèi)容、建立交流學(xué)習(xí)機(jī)制、明確人才選拔標(biāo)準(zhǔn)三方面著手。第一，更改培訓(xùn)內(nèi)容。將財會知識、業(yè)財融合內(nèi)容、全新管理流程及管理制度要求、其他業(yè)務(wù)部門功能定位與具體工作內(nèi)容、財務(wù)管控方法、典型財務(wù)管理問題及解決措施作為專業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容，引導(dǎo)財務(wù)人員提升綜合素質(zhì)，補(bǔ)全自身能力短板，使其經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)后可以迅速適應(yīng)業(yè)財融合背景下的財務(wù)管理模式，而不會因?qū)I(yè)素養(yǎng)不達(dá)標(biāo)而引發(fā)管理紕漏和財務(wù)風(fēng)險等。同時，如果企業(yè)推動財務(wù)管理體系向信息化方向發(fā)展，還應(yīng)新增財務(wù)共享平臺操作方法、各套業(yè)務(wù)系統(tǒng)操作方法作為培訓(xùn)內(nèi)容。第二，建立交流學(xué)習(xí)機(jī)制。在財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門間建立輪崗實(shí)習(xí)制度，定期抽調(diào)一定比例的業(yè)財人員前往其他部門實(shí)習(xí)，將熟悉業(yè)務(wù)活動或財務(wù)管理流程、學(xué)習(xí)專業(yè)知識與積累實(shí)操經(jīng)驗(yàn)、獨(dú)立完成簡單任務(wù)作為實(shí)習(xí)內(nèi)容[5]。第三，明確人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。在業(yè)財融合期間，企業(yè)應(yīng)重新建立財務(wù)團(tuán)隊，對原有財務(wù)人員、后備人才的專業(yè)素養(yǎng)及綜合能力進(jìn)行評價打分，從中選拔優(yōu)秀財務(wù)人才。具體可采取考核打分法，模擬財務(wù)管理情境，讓財務(wù)人員著手開展各項工作與應(yīng)對復(fù)雜狀況，根據(jù)模擬表現(xiàn)情況，使用賬務(wù)處理時效性、報表核對準(zhǔn)確率、資金調(diào)撥合理性、成本變化因素分析準(zhǔn)確性等多項指標(biāo)進(jìn)行評價打分。

（六）加強(qiáng)信息化建設(shè)

在業(yè)財融合背景下，財務(wù)管理工作量呈倍增趨勢，由此引發(fā)業(yè)財部門溝通不及時、管理時效性差等連鎖問題。如果企業(yè)仍采取落后的管理方式，不但無法取得預(yù)期的財務(wù)管理成效，還會因擴(kuò)大財務(wù)團(tuán)隊規(guī)模而產(chǎn)生高昂的財務(wù)管理成本。對此，企業(yè)需要推動財務(wù)管理體系向信息化方向發(fā)展，搭建財務(wù)共享平臺，平臺內(nèi)接入業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門的操作系統(tǒng)，將財務(wù)共享平臺作為財務(wù)管理工作開展載體、業(yè)財活動聯(lián)系紐帶[6]。例如，運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)來建立流程監(jiān)督機(jī)制，通過平臺輔助財務(wù)人員，全程監(jiān)督各項業(yè)財活動開展過程，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差超標(biāo)、現(xiàn)金流量低于安全值等風(fēng)險隱患后，立即向財務(wù)人員發(fā)送報警信號，以便財務(wù)人員及時采取相應(yīng)的處理措施，最大限度規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

三、結(jié)語

為順利實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合目標(biāo)，改善內(nèi)部經(jīng)營形勢，企業(yè)要重視財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，圍繞財務(wù)管理期間面臨的實(shí)際問題，加強(qiáng)業(yè)財融合認(rèn)識、重塑財務(wù)職能與調(diào)整架構(gòu)、完善財務(wù)內(nèi)控機(jī)制、再造財務(wù)管理流程、完善人才培養(yǎng)機(jī)制、加強(qiáng)信息化建設(shè)等，為經(jīng)營發(fā)展提供有力保障。