王可 趙唱 劉姝含 萬蓉 李志華

(南京理工大學紫金學院商學院 江蘇南京 210046)

1 引言

“互聯(lián)網+”帶來了全球物流的繁榮發(fā)展、城市物流的顛覆、市場的波動以及用戶需求的快速迭代給眾多物流企業(yè)帶來了沖擊。作為我國國民經濟高質量發(fā)展中堅力量的物流行業(yè)，依托信息技術的飛速發(fā)展，其財務共享中心的集中式數(shù)據管理模式備受矚目，物流企業(yè)追求自動化和信息化，使共享業(yè)務更靈活，更接近前端業(yè)務已成為趨勢。

鑒于此，本文將重點研究分析物流企業(yè)財務共享服務模式的應用。順豐和德邦作為物流行業(yè)標桿企業(yè)，在業(yè)務層面和財務層面各有側重，因此本文將通過問卷分析法研究順豐財務共享中心在內部財務管理的應用與改進，通過案例分析法研究外部信息技術在德邦財務共享中心的應用與完善，最終為進一步完善物流企業(yè)的財務共享中心建設提供建議和參考。

2 文獻回顧

第一，針對構建財務共享中心的必要性研究。企業(yè)所處的階段和周圍環(huán)境有著直接關系。隨著信息技術的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務管理模式已經與市場環(huán)境的發(fā)展相脫節(jié)。進入21世紀后，跨國企業(yè)越來越多的建立財務共享中心，財務共享中心已成為企業(yè)集團財務管理的最佳選擇，是未來企業(yè)財務發(fā)展的趨勢(李文一等，2020)。市場經濟下，企業(yè)利用內部管理手段配置資源降低交易費用是企業(yè)占領市場的關鍵因素，財務共享中心的建立是企業(yè)財務轉型的開始(賀寧坡，2020)。構建財務共享服務中心，整合企業(yè)資源，縮減了企業(yè)的管理層級，是數(shù)據不斷集中的過程，改變原有傳統(tǒng)模式相對分散的核算方式，能為管理階層的經營決策提供準確的依據(祝穎婕，2021)。

第二，針對構建財務共享中心運行過程中存在問題的研究。財務共享是企業(yè)集團長久發(fā)展的必經之路，然而在實施過程中依舊存在著一些缺陷，例如財務共享中心的初始建設會投入大量的企業(yè)資源和精力，后期建設和系統(tǒng)運營維護投入成本依然很大；在人員管理上同樣存在著問題，財務人員和業(yè)務相脫離，員工業(yè)務量大工作枯燥，人員流動較頻繁；另外統(tǒng)一化管理也會使企業(yè)面臨法律政策相關的風險；信息化時代，信息的安全問題也將是企業(yè)必須關注的問題(隋玉明，2014)。

綜上所述：第一，傳統(tǒng)的物流企業(yè)財務管理存在的諸多問題以及物流企業(yè)財務壓力的增加，迫使物流企業(yè)進行財務共享服務轉型；第二，信息技術和市場經濟的不斷發(fā)展及企業(yè)內部管理決策對財務共享中心提出了更高要求，使財務共享中心成為企業(yè)集團財務管理中的首選；第三，財務共享中心服務在初始建設、人員管理、統(tǒng)一化管理等方面仍面臨一些問題?；诖?，本文通過順豐快遞問卷調查分析以及德邦快遞案例分析，為物流企業(yè)財務共享服務模式的框架優(yōu)化提供了建議與對策。

3 問卷設計與發(fā)放

3.1 編制調查問卷

為全面了解順豐物流財務共享中心的建設情況，本次問卷主要采用主觀題及客觀題兩種形式，保證調查對象能真實、全面反映物流企業(yè)的情況。本問卷設計中第一部分是大眾視角下的順豐基本情況，如：大眾使用順豐的頻率變化、順豐物流定價的合理化程度、客戶對順豐服務的滿意程度等。第二部分是面向順豐內部人員的，主要包括財務共享的構建對企業(yè)的發(fā)展帶來多方便利。此外，本調查采用對順豐企業(yè)高層電話訪談的方式，更加全面掌握了財務共享中心的建設流程。

3.2 問卷發(fā)放

本調查主要采用訪談法、問卷調查法進行調研。其中，通過電話訪談13位順豐企業(yè)高級財務人員，通過問卷星網站向順豐內部人員發(fā)放調查問卷200份，有效回收問卷200份，有效回收率100%；面向大眾發(fā)放調查問卷700份，有效回收問卷585份，有效回收率83.57%。

4 問卷分析

4.1 順豐物流運營能力分析

問卷調查中順豐相關用戶對順豐訂單處理及時性總體評價，非常滿意的比例為 36.44%，滿意比例為49.15%，而一般比例為12.71%，在對反饋渠道是否有效調查中28.81%的用戶認為有時可以得到有效反饋，說明順豐物流對訂單處理及時性及用戶反饋有效性還有待提高。

順豐可以利用智能分單系統(tǒng)、客服管理系統(tǒng)等完善財務共享服務中心，管理者可以通過監(jiān)控看板獲取單據處理情況,對超時的單據進行及時處理、防范風險，并通過能力矩陣配置調配員工的權限,合理調整資源，從而實現(xiàn)財務共享系統(tǒng)在順豐業(yè)務流程中進行自動超時預警、提醒及分析反饋交互融合，進而提高順豐物流運營分析能力。

4.2 順豐物流成本效益分析

通過圖1、圖2問卷調查結果可以看出，59.32%的順豐用戶認為順豐物流與其他快遞公司相比資費標準較高。62.71%的用戶認為順豐快遞在降低資費標準方面需要進一步的優(yōu)化和改進，相較于提高貨物安全性、取貨便利性、配送速度等要求，用戶們顯然更在意順豐快遞的運費價格。運輸環(huán)節(jié)是順豐控股成本結構中占比最多的一個環(huán)節(jié)，包括人工成本、營運成本、管理成本和其他成本。因此，順豐物流應該注重運輸成本的控制和人力資源管理，優(yōu)化財務共享中心，促進業(yè)財融合，保障運輸?shù)目梢暬c安全性最大化，有效降低運輸成本和人力資源成本，最大程度地發(fā)揮成本效益原則。

圖1 順豐物流的費用水平評價調查

圖2 順豐物流的改進意見調查

4.3 順豐物流財務共享中心改進分析

如圖3所示，現(xiàn)階段順豐物流主要通過預算管理、決策分析、財務人員的改進、財務數(shù)據分析四個方面完善財務共享中心，進而對業(yè)務一線形成支持。

圖3 順豐物流完善財務中心的改進分析

在預算決策方面，財務決策人員和物流業(yè)務人員應在決策過程中進行反復溝通，在規(guī)劃指導下，通過實施定量的預算并配合校驗實施過程中的反饋進行核算。財務人員在制定預算方案時，應減少會計語言的運用，并從業(yè)務經營角度對指標體系如企業(yè)產品線，供應鏈和主要客戶進行說明。順豐物流總部需要建立的統(tǒng)一預算制度，也應參與到預算編制的流程中，從而帶動各級管理層人員的注意和重視。

如圖4所示，在財務人員設定上，順豐的一些子系統(tǒng)設定了財務人員不具備操作權限，從而制約了財務部的工作效能。如在整個業(yè)務流程中，財務人員察覺到差錯，破于系統(tǒng)權限設定也必須報備給發(fā)起人糾正，難以貫徹事前、事中、事后管控，重復執(zhí)行流程無疑拉低了整體效率。在數(shù)據分析方面，順豐存在數(shù)據收集不及時準確、缺少分析工具、與業(yè)務數(shù)據脫離、事后分析等問題。

圖4 順豐物流財務數(shù)據方面改進分析

為此，財務共享服務中心財務人員應加強同企業(yè)管理財務部門人員及其他企業(yè)財務人員之間的交流和溝通，從總體上認識并掌握集團公司財務運轉過程及方向，增強業(yè)務能力。同時，企業(yè)更要從整體出發(fā)來思考財務共享服務中心的發(fā)展問題，提升財務人員調度與管理優(yōu)化水平，使財務共享服務中心能更好地為企業(yè)提供更高質量的服務。

5 案例分析

5.1 德邦物流財務管理存在的問題

5.1.1 財務管理效率低下，成本高昂

德邦公司門店規(guī)模擴展迅速、財務人員數(shù)量陡增，且德邦財務十分注重人為監(jiān)督的傳統(tǒng)工作模式、業(yè)務人員依然從事繁瑣的基礎業(yè)務，以致公司財務管理成本大幅度增加。此外，德邦公司各個下屬分支機構業(yè)務實施都存在相同的操作流程，財務人員在執(zhí)行流程時缺乏管理意識和主動性，普遍存在制度執(zhí)行不完整的問題，直接拉低了財務工作的效率。

為了建立完整的財務管理體系，德邦公司需要考慮包括營銷、產品、研發(fā)、海外和子公司財務在內的各個方面。目前，德邦公司的財務信息化系統(tǒng)有待進一步完善。此外，在合并財務報表、資金管理以及全面預算管理等方面，公司也需要應對提升的機遇和挑戰(zhàn)。

5.1.2 財務數(shù)據量龐大，人工審核效率低下

審核數(shù)據龐大，人力成本過高。1996年成立以來，德邦快遞在過去20多年中不斷擴大業(yè)務規(guī)模和范圍。目前，該公司已經建立了萬余個網點，覆蓋范圍極廣，隨著業(yè)務的不斷擴大，數(shù)據量也隨之增加。因此，在公司的業(yè)務環(huán)境中，數(shù)據審核已成為一個至關重要的環(huán)節(jié)。

審核單調乏味多維度，員工流失率較高。德邦快遞在物流行業(yè)深耕20余年，積極開拓其業(yè)務范圍，不斷壯大規(guī)模，這就決定了德邦快遞數(shù)據需求復雜，由于數(shù)據審核工作涉及多個維度，因此相應的流程和規(guī)章也非常復雜。審核人員需要對數(shù)據來源進行多次核實，并按照多個維度的流程和規(guī)章進行審核，這使得審核過程既繁瑣又單調。

人工審批錯誤率高，財務工作審核效率低下。德邦財務共享中心每月需要審核數(shù)百萬條數(shù)據，這些數(shù)據來源廣泛，覆蓋各行各業(yè)，種類繁多。人員流動或其他因素，難免存在操作疏漏，這導致審核時無法保證業(yè)務發(fā)生的真實性，從而增加了糾錯率和時間成本。此外，內部報銷審批流程過于復雜，導致效率低下。

5.2 德邦物流財務共享模式必要性分析

5.2.1 有助于提升財務管理的水平

共享服務中心可以獲取各個子公司的財務數(shù)據，使得跨地域、跨部門間的信息整合更加便捷；在建立財務共享服務中心之前，德邦快遞政策的下發(fā)以及業(yè)績的反饋都需要與子公司進行溝通，而這種溝通的成本極大。建立財務共享服務中心之后，就減少了總公司與分公司的溝通時間，從而使得溝通的成本降低，財務管理的效率大幅度提升。引入財務共享服務中心有助于實現(xiàn)自動化精簡，減少企業(yè)的人力成本，從而顯著提高工作效率。在財務共享服務模式下，所有的財務服務都集中在一起，由財務共享專業(yè)的人員處理，充分體現(xiàn)了規(guī)?；蛯I(yè)化效益，從而提升財務核算的效率和質量。

5.2.2 AI助力財務共享，實現(xiàn)數(shù)據審核新模式

德邦物流原來的財務工作非常繁瑣且重復。德邦物流建立財務共享服務中心后，利用人工智能技術的計算機視覺和大數(shù)據等方面來進行物流行業(yè)費用稽核的高效作業(yè)，能夠將數(shù)據采集、智能識別、自動審核和記賬等關鍵過程有機融合，同時借助360度無死角的智能稽核系統(tǒng)，確保財務處理的高效性和合規(guī)性，從而實現(xiàn)了財務共享中心的智能化升級。在此基礎上，成功地提高審核效率至60%。同時引入賬易捷費用機器人的智能化操作模式，可以替代50%～80%的人工審核工作，同時提高了審核效率和準確性。德邦快遞實現(xiàn)了在線高效便捷的費用內審管控，其中票據影像化、結構化和數(shù)據化處理是實現(xiàn)這一目標的重要手段。

5.3 德邦物流實施財務共享服務的建議

5.3.1 促進財務人員精細化轉變

在財務共享服務中心成立的背景下，企業(yè)對財務管理人才的要求不斷提高。市場變化要求財務人員具備更加高端、多樣的能力，因此許多傳統(tǒng)財務人員需要進行職能轉型。德邦應培養(yǎng)傳統(tǒng)財務人員掌握更加全面的財務知識，以提高其專業(yè)知識和綜合素質。此外，企業(yè)的財務管理需要財務人員具備廣泛的知識，包括金融、稅務、內部控制、成本控制和全面預算管理等方面。

5.3.2 優(yōu)化財務流程

為了進一步提高財務服務的效率，德邦應優(yōu)化財務流程，整合業(yè)務部門和財務部門之間的數(shù)據，從而實現(xiàn)財務共享服務中心的目標。財務共享服務的推行需要遵循很多原則，如基礎業(yè)務和財務的分離，財務數(shù)據的業(yè)務化，保證數(shù)據的全程共享，財務流程的標準化，財務信息系統(tǒng)化等。

各派出機構作為財務共享服務的新前臺，利用財務數(shù)據傳遞方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)了業(yè)務的統(tǒng)一處理。此外，互聯(lián)網技術的飛速發(fā)展，F(xiàn)SSC中心要努力實現(xiàn)財務人員集中化和崗位碎片化。

5.3.3 提升信息技術

為了解決財務共享中心平臺在專業(yè)性和融合性上的問題，可以將其信息系統(tǒng)融入企業(yè)的整體信息系統(tǒng)中，與企業(yè)外部環(huán)境的系統(tǒng)進行有機集成。為了更有效地解決問題，可以考慮將財務共享服務中心(FSSC)的信息系統(tǒng)和各分子公司的ERP系統(tǒng)集成到云端。財務共享服務中心在整個企業(yè)中具有至關重要的作用。它通過建立一個信息技術平臺，所有財務制度和流程都被集成到一個單一的數(shù)據庫中。具體財務共享服務模式框架如圖5所示。

圖5 財務共享服務模式框架

6 結語

本文以順豐、德邦快遞為主要研究對象，分析其在日常經營活動中出現(xiàn)的管理問題，面對突發(fā)狀況時所做出的應對策略，通過深化其結構性改革和財務共享模式框架的研究，來解決物流行業(yè)的一些普遍性問題。

通過整合，發(fā)現(xiàn)物流行業(yè)所面臨的主要共性問題是，人員多業(yè)務量大效率低并且管理人員-財務人員-物流人員-站點工作人員之間缺乏有效的溝通交流。

本文認為“財務共享中心”在其中扮演傳遞者的角色，它可以充分滿足各方的需求，通過算法可以解決縱向方面人員溝通不足或者不能及時溝通的問題，從上層的管理者到最下面的工作人員，通過減少審核評定，財務流程重塑，獎懲體系更新搭建一個全新的組織管理平臺，從而一步步向財務共享的概念靠近。

本文認為可以先選擇幾個業(yè)務量中等且接近總部的城市先行進行試點建設：指令下達、資本監(jiān)管、溝通交流三個平臺三位一體，其實也是一個互相分享的業(yè)務流程的體現(xiàn)。它有效解決了現(xiàn)在順豐和德邦所面對的財務、共享、人員管理等方面的幾個主要問題。