司韋林

（貴州路橋集團有限公司，貴州 貴陽 550001）

0 引言

我國社會經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)優(yōu)化，建筑施工行業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，傳統(tǒng)項目管理理念已經(jīng)不能適應當下環(huán)境，與經(jīng)濟社會發(fā)展脫節(jié)，而采用新的項目管理理念和手段，是提升經(jīng)濟效益的根本途徑。因此，建筑施工行業(yè)需要更新成本管理理念，實施動態(tài)監(jiān)管，盡量以最低成本取得更高質(zhì)量，最大限度地提升建筑產(chǎn)品的功能需求。本文以責任成本管理研究為重點，試圖通過案例分析為施工管理者提供科學管理方式，從而滿足當前建筑施工行業(yè)的發(fā)展需求。

1 工程概況

某高速公路土建工程全長6.57km，橋隧比61.37%，段起訖里程K36+625—K43+200 段。施工合同造價高達10.05 億元，工期長約48 個月。按照雙向四車道標準設計項目路基寬24.50m，最高車速限制為100km/h?？偮坊诜綖?21.11 萬m3，填方76.61m3，棄土方148.7m3，項目進程中處理軟基袋裝砂井19.7 萬m，完成CFG 樁2.94 萬m；項目修建橋梁9 座（2 座特大橋，4座大橋，1 座中橋，2 座跨線橋），3 座現(xiàn)澆箱梁；長達1296m 隧道1 座，最大埋深為145m。

2 責任成本管理特點

2.1 責任成本管理概念

項目進入實施狀態(tài)后，責任者承擔成本責任主要是通過責任者可控程度進行歸集，這就是責任成本管理。責任成本管理項目實踐的基本原則是“誰負責、誰承擔”，整個過程包括可控成本分類處理、明確管理職能，以此為基礎進行責任成本中心賬戶可控成本歸集，組成的可控成本之和就是責任成本，例如在路基土石方成本控制過程中，責任中心主要是管理路基清表、運輸、土方開挖、推平碾壓以及運輸?shù)瓤煽爻杀?，完成歸集處理。責任中心責任成本就是項目部的責任成本，責任與成本之間存在辯證統(tǒng)一關系，正確處理兩者關系可以有效促成管理目標，兩者之間相互促進，相輔相成。管理者負責任程度對于成本管理目標的實現(xiàn)起決定性作用，成本目標的實現(xiàn)主要取決于責任兌現(xiàn)，責任在兩者關系中處于主導地位[1-2]。

2.2 責任成本管理的特點

責任、權利和利益的辯證統(tǒng)一是施工項目責任成本管理的主要特征，相關情況闡述如下：

2.2.1 責任劃分。責任成本管理能夠科學運轉(zhuǎn)，達成管理目標，關鍵在于責任劃分工作，這屬于基礎性內(nèi)容，是全流程管理的責任依據(jù)。責任分解工作是項目開工的關鍵前提，項目責任不明確，就會導致成本管理面臨被動、混亂等局面，要想做到責任清晰，要進行如下操作：第一，項目策劃是在項目投標之前就應該做好的工作，也是項目運行的主要依據(jù)，對整個項目運轉(zhuǎn)具有指導意義；第二，責任成本管理分解不同層面，有助于實現(xiàn)管理目標，企業(yè)設置成本管理目標，項目經(jīng)理落實責任，并最終細化責任到責任中心，分解流程將責任具體化，兩者之間形成密切關系，這樣有助于實現(xiàn)責任成本管理目標；第三，責任成本管理分解到不同層面，有助于指導落實，責任中心負責具體的工作落實，對上級的安排負責并簽訂責任書，形成管理責任約束；第四，管理制度是責任落實的護航手段，能夠迫使管理者深度落實責任，對于目標實現(xiàn)有積極意義[3-4]。

2.2.2 權利應用。權利是一切管理手段的基礎，做好企業(yè)責任成本管理，就要先做好權利把控，用權利促使責任達成。實踐證明，權利與責任配合能夠有效提升成本管理效率。

2.2.3 利益分配。項目成本管理的有效性主要是激發(fā)工作人員的活力，而利益在管理驅(qū)動方面占據(jù)重要地位。成本管理利益分配的首要原則是公平，要按照貢獻率進行分配，體現(xiàn)多勞多得的原則。成本管理狀況需要組織專門人員進行考核，分析成本關系的弊端與優(yōu)點，做好后續(xù)工作經(jīng)驗總結(jié)和問題改進。從上述分析發(fā)現(xiàn)，責任成本管理的核心因素是責任、權利和利益，其具體關系如圖1 所示。

圖1 責任成本管理責、權、利關系示意圖

3 責任成本管理過程

當前企業(yè)責任成本管理中廣泛應用責任中心制，是指公司設置多個責任中心，分配具體項目責任，根據(jù)統(tǒng)一編制標準完成費用和成本預算，后續(xù)采用逐級承包制度簽訂合同。首先計算項目總成本最低值，并以此為基礎進行目標分解、獎懲約定和責任劃分，主要有以下兩個目的：一是保證總支出不會超出項目的總成本，做好費用控制才能達成利潤目標。二是保證足額上交總收入和總支出兩數(shù)值之間的差額，企業(yè)根據(jù)合同相關條款比率返還項目，項目根據(jù)貢獻值分配給責任人。以上思路是責任成本管理的主要內(nèi)容，是責任成本管理目標的關鍵[5-6]。

3.1 責任成本管理機構的設置

根據(jù)該項目合同段責任成本管理情況，建立企業(yè)和項目部兩級管理體制。企業(yè)建立領導小組，總經(jīng)理和經(jīng)濟部長分別擔任組長和副組長，負責下達項目責任預算審批、制訂相關規(guī)章制度、出臺施工方案等工作。項目部主要成立管理機構，項目經(jīng)理和總經(jīng)濟師分別擔任組長、副組長，負責責任預算的執(zhí)行落實、完成責任中心考核，最終實現(xiàn)項目成本管理。該項目合同段責任成本管理機構如圖2 所示。

圖2 該項目合同段責任成本管理機構

3.2 責任成本預算編制

責任成本預算要建立在科學優(yōu)化施工方案和詳盡安排施工設計的前提下進行，主要包括材料費、工程費、直接費等，同時要完成目標控制成本和項目責任成本預算編制工作。責任成本、總預算收入以及上交款等共同構成該項目合同段責任成本的預算內(nèi)容。

根據(jù)分析責任成本管理運行機制內(nèi)部運行原理，可以確定合同段責任預算分解、工程數(shù)量分解以及崗位職責分解等標準，結(jié)合項目部班組、職責等內(nèi)容進行分析，最終劃分該項目合同段管理區(qū)域責任中心12個，具體內(nèi)容是：財務部的費用管理中心，工程部的工程項目進展中心，協(xié)調(diào)部的征地拆遷中心，計劃合同部的勞務單價中心，物資設備部的材料管理中心，出動架子隊、隧道進洞隊的兩項工程執(zhí)行中心，橋梁工程部的橋梁工程中心等都是責任主體。項目實踐中，要設置項目經(jīng)理控制中心，平衡全部責任中心費用的使用管理，如暫列資金、進行稅金、二次分解責任預算、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價獎罰款等這些難以進行精準歸集的費用，無法在責任中心中完成的費用控制，就要在項目經(jīng)理控制中心完成[7]。

3.3 責任預算二次分解

該項目合同段責任預算編制由責任中心完成，主要原則是成本費用優(yōu)先、崗位職能補充、價格數(shù)量分控，逐級完成責任分解，逐級分解后各責任中心的責任如表1 所示。從表1 中可知，資金使用責任中心、合同風險責任中心、技術指導及測量責任中心并未進行列舉，主要是因為以上中心在項目責任成本中，并未分配責任預算金額，僅僅是進行崗位責任分解。項目經(jīng)理責任中心主要管理責任為在責任預算中沒有進行分解的不可控費用[8]。

表1 逐級分解后各責任中心責任一覽表

責任中心預算金額進行二次分解并經(jīng)過審批流程之后，項目經(jīng)理要分別跟責任中心負責人完成合同簽訂，要求在整個施工過程中不能改變合同。

3.4 責任成本過程分析

項目部作為該項目合同段責任成本管理主體，對成本預算方案有修訂責任，對工程的實際落實執(zhí)行也有調(diào)整權[9-10]。

3.4.1 該項目合同段主體優(yōu)化的基本原則是經(jīng)濟實用。首先驗收合格，位列全線標段第一；橋涵臺背填料由粗砂換成石屑，單位施工成本減少15 元/m3；采用三維網(wǎng)植草防護設計對合同段邊坡噴播植草防護，減少塹頂截水溝施工，最終降低工程造價185 萬元。同時，民用爆破器材公司提供該項目合同段石方爆破開挖火工品，臨時炸藥庫也設置在施工現(xiàn)場，相對于原來的設計，節(jié)省資金達30 萬元。

3.4.2 該項目合同段采用集中采購形式，由交投商貿(mào)采購平臺負責全部設備和施工材料的采購，其余零星材料工器具的采購方式均為邀請招標。經(jīng)計算核實，該項目合同段需求混凝土和鋼材量分別是27.1 萬m3和1.65 萬t，鋼筋加工廠和混凝土拌和站主要搭建在互通區(qū)等混凝土、隧道進洞出洞口等鋼材用量比較多的區(qū)域，針對降低能耗，提升材料質(zhì)量，主要通過如機械連接、數(shù)控加工等工藝方式，并專職化選用配料員和檢驗員；以直接采用形式進行需求填料、碎石料采購，存在運費高、距離遠等問題，項目部將臨時碎石料加工廠設置在隧道進洞出洞口，降低石料采購費用約為35 元/m3。

3.4.3 在該項目合同段中，項目部做好工序消耗指標的全面核算，并對工期總額、班組等實施強化管理，建立工地庫房管理臺賬，全程掌控物料消耗。同時，采用機械設備單機單車核算手段，做好科學安排，實施定機、定人、定消耗的方式，全面優(yōu)化機械設備的運行效率。

4 責任成本管理的評價

全員參與作為公路工程責任成本管理的基本前提，關鍵在于加強管理人員對責任成本管理內(nèi)涵的深刻認識和理解，實施規(guī)范化管理，確保責任成本管理在公路工程中有效實施。第一，責任成本管理控制主要依托項目部工作，具體內(nèi)容包含臨時工程、材料設備、橋涵隧道、路基路面等。項目部要深化管理過程研討，及時找到問題并整改，對成本消耗要以月度、季度、年度為節(jié)點進行總結(jié)分析，隨時進行優(yōu)化。第二，責任成本管理落實過程關鍵在考核，考核有助于提升管理效率，要保證重罰落實到位、重獎不打折扣的基本原則，堅決守牢獎罰信用，全面推動責任成本管理模式在該項目合同段執(zhí)行到位。

5 結(jié)語

綜上所述，責任成本管理在該高速公路項目合同段實施中，能夠?qū)崿F(xiàn)開工前預算、過程實施管理、竣工總結(jié)經(jīng)驗，保障項目實施得有序、科學、合理。責任成本管理提升了項目管理水平，崗位責任制建設調(diào)動了員工工作熱情，使責任范圍更加明確，責任人目標更準確，獎懲機制也更加清晰。具體施工管理中秉承前后統(tǒng)一標準，確保分部分項工程成本、施工方案修訂、材料機械消耗量等全部有序可控，員工潛力得到充分挖掘，為項目出謀劃策，以實現(xiàn)施工工藝和施工手段的不斷創(chuàng)新。