趙小龍

（西安石油大學(xué)，陜西 西安 710065）

一、案例企業(yè)基本情況介紹

A公司成立于2011年，總部位于某中部省會(huì)城市，是財(cái)稅專業(yè)領(lǐng)域開展計(jì)算機(jī)軟硬件技術(shù)服務(wù)和財(cái)稅綜合服務(wù)的高科技企業(yè)，公司在該省各地市均設(shè)立子公司或分支機(jī)構(gòu)。從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，A公司的股權(quán)比較集中，股權(quán)結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單。全部股權(quán)掌握在自然人股東手中，且主要為家族持股經(jīng)營(yíng)。具體份額為：股東A：35%；股東B：30%；股東C：30%；股東D：5%。其中股東A為大股東，股東B擔(dān)任執(zhí)行董事兼總經(jīng)理，股東C擔(dān)任監(jiān)事。A公司的控制人、經(jīng)營(yíng)者和大股東為同一家族，公司的經(jīng)營(yíng)和決策完全自主。股東直接參與經(jīng)營(yíng)，個(gè)人（家族）和企業(yè)的利益訴求基本一致，沒有股份分散導(dǎo)致的各種問題，但不排除有家長(zhǎng)獨(dú)斷現(xiàn)象。

二、案例企業(yè)引入股權(quán)激勵(lì)的背景

隨著A公司的經(jīng)營(yíng)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了瓶頸期，主要體現(xiàn)在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪彙⒐芾砣藛T和技術(shù)骨干流失較多。公司高層經(jīng)過討論后決定嘗試引入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，具體來說主要基于以下幾點(diǎn)考慮：一是擺脫公司目前發(fā)展疲軟態(tài)勢(shì)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定健康發(fā)展，充分把握行業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，獲得更多經(jīng)濟(jì)效益，A公司經(jīng)營(yíng)層需要采取各種措施改善人力資源管理狀況。制定并實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，可以在一定程度上推動(dòng)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是穩(wěn)定和激勵(lì)核心人才。當(dāng)前，傳統(tǒng)薪酬制度逐漸暴露出更多的不足，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃作為當(dāng)前的薪酬制度的補(bǔ)充完善，有助于建立一支穩(wěn)定、高效的人才隊(duì)伍。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施，可使企業(yè)員工產(chǎn)生主人翁意識(shí)，全身心的投入本職工作中去，為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)。三是實(shí)現(xiàn)股東、公司和激勵(lì)對(duì)象利益的一致。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，員工更重視個(gè)人效益，是短期利益。股東關(guān)注的是企業(yè)價(jià)值，使企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定健康發(fā)展，是長(zhǎng)期利益。若員工采取短視行為，將會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來不利影響。因此，制定并實(shí)施股權(quán)激勵(lì)能體現(xiàn)出企業(yè)利潤(rùn)的價(jià)值，減少矛盾的發(fā)生，將企業(yè)員工和股東的利益捆綁在一起，避免員工采取短視行為，使其為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出自己的貢獻(xiàn)。

三、案例企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

1.持股方式。激勵(lì)對(duì)象所持的股份，可由全體股東或大股東讓渡一部分，也可以由公司進(jìn)行增發(fā)，將增發(fā)股份交激勵(lì)對(duì)象持有。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，設(shè)立一個(gè)持股公司則更為合適。建議由將大股東A所持股份轉(zhuǎn)入持股公司，將持股公司的一部分股份交由激勵(lì)對(duì)象持股，具體持股結(jié)構(gòu)見圖1。這種持股模式最顯著的優(yōu)勢(shì)在于不會(huì)損害到原股東的利益。此外，它還具備以下三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：一是持股公司的存在，豐富了企業(yè)的融資渠道，降低了公司管理的難度；二是從大股東的角度來看，企業(yè)決策變得更加簡(jiǎn)單；三是當(dāng)有限責(zé)任公司變更為股份公司時(shí)，可以幫助持股者減免個(gè)人所得稅。

圖1 股權(quán)激勵(lì)持股模式圖

2.激勵(lì)對(duì)象。就科技型中小企業(yè)而言，處于研發(fā)和管理崗位的人員，是企業(yè)發(fā)展的核心，應(yīng)列入激勵(lì)的主要對(duì)象。同時(shí)，也可以將優(yōu)秀員工納入激勵(lì)對(duì)象，盡可能將其留在企業(yè)中?？紤]到A公司實(shí)際情況，可將激勵(lì)對(duì)象分為高級(jí)管理人員（高管）、中級(jí)管理人員（中管）及技術(shù)骨干和優(yōu)秀員工（骨干）三類，分別采用不同的考核措施和激勵(lì)方式。

3.激勵(lì)方式。A公司作為一家非上市科技型中小企業(yè)，其股權(quán)激勵(lì)方式也具有一定的獨(dú)特性。建議對(duì)其激勵(lì)對(duì)象采取股權(quán)復(fù)合激勵(lì)，即通過同時(shí)用實(shí)股和期股進(jìn)行激勵(lì)。該機(jī)制可以在促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)和股票增值的同時(shí)，將相關(guān)的利益主體綁定成利益共同體，對(duì)企業(yè)員工起到激勵(lì)的作用，解決企業(yè)管理難題。企業(yè)管理者不宜一次性發(fā)放大量股票，而應(yīng)在發(fā)放限制性股票（根據(jù)績(jī)效進(jìn)行發(fā)放或行權(quán)的股票）的同時(shí)，分批發(fā)放股票期權(quán)。這樣不僅能夠更好地發(fā)揮激勵(lì)作用，在提高員工的主動(dòng)性的同時(shí)，也能夠保持企業(yè)預(yù)期股價(jià)的穩(wěn)定。另外，限制性股票能夠?qū)⒓?lì)對(duì)象的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相綁定，使其將更多的時(shí)間和精力投入工作中，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做出努力和貢獻(xiàn)。

4.股權(quán)分配。要結(jié)合公司的發(fā)展?fàn)顩r，探索股權(quán)激勵(lì)數(shù)量。一般來說，實(shí)股和期股的總量不超過持股公司總股份的50%較為適宜。A公司可以據(jù)此設(shè)置激勵(lì)對(duì)象的持股上限。根據(jù)A公司所處的行業(yè)特征和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，可考慮按照4∶2∶1的比例來確定高管、中管、骨干三類人員股權(quán)激勵(lì)數(shù)量。股權(quán)總量按年進(jìn)行考核發(fā)放，建議將總量分為若干年為周期（如五年），每年根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算應(yīng)發(fā)放的實(shí)股和期股。具體的考核內(nèi)容可同現(xiàn)有考核方式相結(jié)合，建議將能力素質(zhì)、歷史貢獻(xiàn)、個(gè)人業(yè)績(jī)、崗位職責(zé)等方面按不同權(quán)重進(jìn)行計(jì)算。

5.確定行權(quán)價(jià)和出售價(jià)。A公司股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格可以參考同類公司，即采用每股凈資產(chǎn)價(jià)格。骨干員工多數(shù)為基層員工，通常對(duì)于股權(quán)了解程度不足，認(rèn)識(shí)不夠清晰。對(duì)此，公司可通過發(fā)放限制性股票（實(shí)股）來激勵(lì)員工，促進(jìn)員工歸屬感的提升，增強(qiáng)滿意度和信賴度。對(duì)高管、中管而言，除發(fā)放限制性股票外，還可以同時(shí)發(fā)放期權(quán)，價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)可設(shè)為每股凈資產(chǎn)的80%左右，以此產(chǎn)生激勵(lì)效果。若員工發(fā)生退出情形，亦可按退出時(shí)每股價(jià)值贖回。

6.股份來源。一般來說，期權(quán)和限制性股票發(fā)放給激勵(lì)對(duì)象后，會(huì)使得總股本提升，每個(gè)股東的股份占比降低。但是在對(duì)A公司股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)中，股份源于持股公司，對(duì)原有股東的股份基本沒有影響。激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)認(rèn)購(gòu)資金可由激勵(lì)對(duì)象自籌。若自籌有困難時(shí)，可由公司出面申請(qǐng)貸款，激勵(lì)對(duì)象延期或分期支付償還股權(quán)價(jià)款。此種情況下，公司可出臺(tái)相應(yīng)制度，明確在一定條件下公司可對(duì)此類股權(quán)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓或擔(dān)保。

7.行權(quán)條件。企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的在于獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，將自身做大做強(qiáng)。故此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，則應(yīng)考慮自身發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合外部環(huán)境等因素，構(gòu)建合適的指標(biāo)并據(jù)此開展員工績(jī)效考核工作。根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，設(shè)置行權(quán)條件。行權(quán)條件的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)包括公司和個(gè)人兩個(gè)層面。在公司層面，建議設(shè)置五年左右的考核周期，每個(gè)考核周期內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)份額、營(yíng)業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)設(shè)置公司績(jī)效系數(shù)。在個(gè)人層面，可以根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的崗位職責(zé)設(shè)置。各類激勵(lì)對(duì)象的行權(quán)條件可以設(shè)置為（以百分制為準(zhǔn)）：一是當(dāng)年公司績(jī)效分?jǐn)?shù)大于80分；二是個(gè)人考核分?jǐn)?shù)超過70分。具體條件可根據(jù)公司實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向制定和調(diào)整。

8.退出機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)方案應(yīng)包括退出機(jī)制，以避免員工退出時(shí)可能產(chǎn)生的矛盾和沖突。根據(jù)激勵(lì)對(duì)象退出原因，可分為自愿退出、因停職或辭退退出、因退休或失能退出三類。不同的退出方式，對(duì)其所擁有的期股和實(shí)股應(yīng)采用不同的處理辦法。以下是一種可以考慮的退出處理辦法。

四、結(jié)語

本案例針對(duì)A公司目前面臨的一些問題，提出了采用股權(quán)激勵(lì)的應(yīng)對(duì)方案。這一設(shè)計(jì)方案只是筆者的一個(gè)框架性的思考，可能還不夠完善。另外，也有許多細(xì)節(jié)需要進(jìn)一步明確，如具體股權(quán)分配的數(shù)值和考核的計(jì)算方法等。希望能夠在今后做出更細(xì)致的研究，進(jìn)一步完善股權(quán)激勵(lì)的具體做法，以對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到一定的推動(dòng)作用，同時(shí)也為其他企業(yè)解決類似問題提供一個(gè)參考案例。

表1 公司股權(quán)激勵(lì)退出機(jī)制