文 ‖葉 俊

中國石油湖北武漢銷售分公司實施“阿米巴”經(jīng)營模式成效顯著，同時積累了重要經(jīng)驗。

2022 年，中國石油湖北武漢銷售分公司實現(xiàn)了可觀的業(yè)績增長——利潤同比增長58%。其中非油利潤同比增長80%，非油利潤率同比增長92%；油品營業(yè)收入同比增長16%。

如此業(yè)績增長，緣于2020 年以來，武漢銷售分公司按照中國石油集團、省公司的戰(zhàn)略部署，貫徹“批零統(tǒng)籌、量效平衡、效益最大化”的經(jīng)營策略，全面推行阿米巴經(jīng)營模式，進一步高質(zhì)量推進一流銷售企業(yè)建設(shè)。

強化會算賬意識

2020 年11 月，集團公司召開市場營銷工作會議，要求各銷售公司著力強調(diào)提純槍、增效益、保份額，在銷售企業(yè)全面推行阿米巴經(jīng)營模式。武漢銷售分公司及時、全面、完整、準確理解并貫徹“批零統(tǒng)籌、量效平衡、效益最大化”的經(jīng)營策略，導入阿米巴經(jīng)營模式。

阿米巴經(jīng)營模式的核心就是要求企業(yè)要強化經(jīng)營報表的應(yīng)用。

一方面要求經(jīng)營報表要用活。武漢銷售分公司摒棄傳統(tǒng)的財務(wù)報表格式和要求，剔除晦澀難懂的會計科目，以經(jīng)營者直觀理解為原則，形成讓不懂財務(wù)的員工們都能夠一目了然的經(jīng)營報表。由此，提高員工的算賬意識，從而更好地參與經(jīng)營管理。

另一方面要求經(jīng)營數(shù)據(jù)反饋要及時。武漢銷售分公司各加油站通過每天、每周、每月，甚至實時計算每天任務(wù)完成進度及員工收益，并在經(jīng)理提示牌上進行公示，直觀體現(xiàn)員工的收入。同時，強化班前“六必講”，班后“三必評”，通過班前布置銷售任務(wù)，班后公布完成情況，讓員工了解個人每天收益，最后復(fù)盤優(yōu)化工作流程，促進員工每天高效運行，在站內(nèi)形成“比學趕幫超”的勞動競賽氛圍。值得一提的是，各加油站強化經(jīng)驗交流復(fù)制。時常開展阿米巴經(jīng)營交流會，通過相互分享迸發(fā)更多解決方法及新奇想法，促進各項工作開展。交流會開展以來，武漢銷售分公司總結(jié)復(fù)制經(jīng)驗做法達80 多個。

經(jīng)歷六個重點階段

實施阿米巴經(jīng)營是一個逐步推進的過程，具有從易到難、從粗放到精細的階段性特點。武漢銷售分公司經(jīng)歷了六個重要階段。

外出取經(jīng)。組織相關(guān)人員外出學習阿米巴先進經(jīng)驗，學習借鑒兄弟公司及同行業(yè)做法，吸取社群裂變、商品組合銷售、小時工模式、提油券定向投放、費用優(yōu)化等主要做法，并通過深化對標，梳理出適合分公司經(jīng)營社群裂變方式、用工優(yōu)化等15 個方面的經(jīng)營提升做法。

效益意識提升大宣講。在分公司范圍內(nèi)開展全員效益意識提升宣講活動，領(lǐng)導帶隊、區(qū)域集中、全站參與，以提升量效指標為主題，號召全員將學習成果轉(zhuǎn)化為推動高質(zhì)量發(fā)展強大動力，強化利潤導向，突出效益貢獻，注重單站核算，引導量本利分析。

奪標竟聘。分公司規(guī)范巴長選拔任用及聘期經(jīng)濟責任考核，通過競聘者的個人展示、思路闡述、市場分析、現(xiàn)場答辯等環(huán)節(jié)，對經(jīng)理人隊伍的進行一次全面檢驗，實現(xiàn)了經(jīng)理人之間跨區(qū)域、跨噸級的良性交流，充分營造“人人都是經(jīng)營者”的良好局面。

團隊試點。自2020 年下半年開始，分公司在武眾委托團隊試行阿米巴經(jīng)營模式，通過在團隊內(nèi)設(shè)立內(nèi)部交易價格機制、建立經(jīng)營報表體系、激活薪酬分配體制、創(chuàng)建線上員工管理平臺等方式，一年半的時間，團隊12 座站點整體扭虧為盈，其中4 座站點扭虧，5 座站點減虧，3 座站盈利水平明顯提升。

制定方案。結(jié)合前期試點和學習經(jīng)驗，利用3 個月時間，在上級公司總體方案基礎(chǔ)上，制定切合分公司實際的阿米巴經(jīng)營推廣方案，完善巴長選聘，強化培訓體系，融合幫扶機制等，為下一步阿米巴推進指明方向。

培訓推進。分3 批組織133 名片區(qū)經(jīng)理和站經(jīng)理參加阿米巴專項培訓，為有序推進阿米巴經(jīng)營打下堅實基礎(chǔ)。

實施過程重點把握六點

經(jīng)過近三年的持續(xù)努力，武漢銷售分公司全面實施阿米巴經(jīng)營，目前已有3座站重回萬噸站水平，18 座站扭虧，20座站邊際貢獻轉(zhuǎn)正。成效顯著的同時，分公司總結(jié)實施過程中主要把握六點。

始終與員工共享既定目標，共同努力。要注注目標引領(lǐng)，結(jié)果導向，緊緊咬住日均零售底線，提升各層級全員銷售的內(nèi)驅(qū)力。同時，堅持對標提升，對內(nèi)聚焦結(jié)構(gòu)對標，站級相互競賽對標。查找短板，持續(xù)改進，不斷優(yōu)化提升。

堅持費用最小化，毛利最大化。面對疫情影響和新能源沖擊，全員重塑效益意識，做到事前算贏，著力踐行走心營銷，用心營銷。細化量效平衡應(yīng)用模型，推行活動菜單化選擇。下放經(jīng)營權(quán)限，設(shè)計“8+5”營銷活動菜單，各站自我算賬，自主選擇，逐步實現(xiàn)讓“聽得見炮火的人呼喚炮火”。

深入踐行人人都是經(jīng)營者。注重將員工從“執(zhí)行者”變?yōu)椤敖?jīng)營者”，推動加油站逐步由“生產(chǎn)車間”向“經(jīng)營單元”轉(zhuǎn)化。在此期間，分公司研發(fā)社群裂變營銷工具，推廣電子卡分銷分推模式，2022 年分公司實現(xiàn)裂變成團4731 個，新增卡客戶1923 個。

擰干的毛巾也要繼續(xù)擰出水。牢固樹立“省一分錢比掙一分錢容易”理念，強化單站核算、精細費用管控、極限壓降成本、深挖降費潛力。通過政策降費、動手降費、建立費用獎懲機制等方式，2022 年分公司商流費用同比下降11%。

全員賦能，激發(fā)活力。要順應(yīng)員工內(nèi)心需求，注重培育培養(yǎng)引導，分級分類開展培訓，持續(xù)拓展后備人才隊伍。同時注重優(yōu)化薪酬激勵。特別要強調(diào)下放薪酬分配權(quán)，細化升油兌現(xiàn)，融合提槍次數(shù)，明確非油提成標準，“一站一策”制定薪酬考核二次分配細則，充分調(diào)動各站經(jīng)營活力。

堅持創(chuàng)新引領(lǐng)，持續(xù)提升效益效率。營造創(chuàng)新氛圍，尊重員工首創(chuàng)精神，不斷促進效益效率提升。推行店銷場景前置化。打造爆品”量感陳列“，增設(shè)加油機側(cè)板、停車桿頂部”廣告窗口“，油非轉(zhuǎn)換率升至21.8%，同比增長6.8 個百分點。同時，強化優(yōu)化站級排班。結(jié)合站內(nèi)銷售高低峰規(guī)律，按照小時精細排班，優(yōu)化員工勞動時間，提升用工效率。2022 年，全口徑用工總量減少74 人。

總之，推進阿米巴理念的有序?qū)胄枰喾N因素協(xié)同作用，需要全面考慮和把握，不斷優(yōu)化和完善，真正讓阿米巴經(jīng)營成為分公司發(fā)展的重要支撐。

●突出效益貢獻，武漢銷售將阿米巴學習成果轉(zhuǎn)化為高質(zhì)量發(fā)展的強大動能。