李一諾

領導力陷阱：敢說不敢聽，敢答不敢問

我在麥肯錫的一個表面成果，就是特別能說。項目投標、進展、結(jié)束都靠PPT展示，靠說。似乎領導位置越高，就越能說。

但是，我發(fā)現(xiàn)有一些讓我仰望的領導給人的感覺非常不一樣，他們話不多，但很會聽。似乎聽你說完，他們就知道你深層的問題是什么。他們還特別會問問題，有時候提一個問題，就能讓思考方向大不一樣。

這是什么能力？后來我知道了，這是教練的能力。做教練，是更高階的領導力。

能做到聽的前提，是處于“敞開”的狀態(tài)。能看到真正的底層問題并聚焦于此，做有效的討論和決定，需要人處于“敞開”的狀態(tài)。

“敞開”不是“松散”，這種狀態(tài)和防御狀態(tài)最大的不同，就是承認有些事自己不懂、不知道，而不是說“我什么都想到了”，成竹在胸，有問必答。

做鏡子，不做海綿

我們常常以為，做更高層的領導需要的是“我很厲害，我能解決外面的問題”。但其實，做領導更需要的是內(nèi)功。做“教練”就不僅是自己做內(nèi)功，還可以支持周圍的同事做內(nèi)功。

職場人，非常在乎別人對自己的評價和態(tài)度。不管別人說什么話，我們都會代入，也往往會有很大的情緒波動，甚至就像海綿一樣對這些評價照單全收，吸到自己身上，最后自身變得越來越沉重。

一個重要的成長標志，就是意識到別人說的話都只是他們內(nèi)心的投射而已，和你并沒有關系。我們需要做的，不是見什么吸什么的海綿，而是一面鏡子，將投給你的評判反射回去。

做鏡子的這個轉(zhuǎn)變也是成為“教練”的核心能力。一方面需要我們自己內(nèi)心清明，可以關注周圍人的底層心理狀態(tài)；另一方面是相信對方可以憑借自身力量去他應該去的地方。要做到這一點，可以借助一個重要工具——不是給答案，而是問問題。我在麥肯錫成長關鍵期的心態(tài)轉(zhuǎn)變，其實都是被領導問了好問題的結(jié)果。

如何問？

第一，多問“為什么”。我最近這幾年一直在倡導要問“五次為什么”，一層層問，問五次，往往就可以找到真實的問題所在。

第二，保持真正的好奇心，不要想當然。因為很多事背后的真正緣由常常不是我們想當然的那樣。

第三，警惕腦海中常出現(xiàn)的一個詞：應該。

怎么在一場“教練式對話”中做到這三點呢？給大家舉個例子：

我想換一個崗位。

哦，為什么？

因為很多工作完不成，我覺得自己不能勝任這個工作。

哦，為什么不能勝任呢？

因為我能力不夠吧。

你為什么這樣想呢？

因為同事們好像都能比較輕松地完成工作。

你真的了解他們的狀態(tài)嗎？

……并不了解全貌。

你為什么覺得是自己的能力問題呢？

我在這方面沒經(jīng)驗。

沒經(jīng)驗是最要命的問題嗎？

也不是吧，我可以學。

那你覺得你最大的挑戰(zhàn)是什么呢？

不知道怎么開始學、找誰學。

周圍有你覺得可以學習的對象嗎？

有啊，但是我不能問那個人。

為什么？

我覺得我沒資格。

為什么沒資格呢？

她這么忙，我問的問題有時候是很初級的。

如果你去問了她，你覺得最差的后果是什么？

她會覺得我是在浪費她的時間吧。

這個后果差到不可接受嗎？

也不是。

好，那你要不要試一試？

這段對話可能會有不同的結(jié)果，對方可以是想到了其他求助路徑，也可以是有了勇氣去溝通，但核心是在一團亂麻的壓抑狀態(tài)里弄清楚困擾其內(nèi)心的障礙究竟是什么。比如，我們從這段對話中可以看到，這位員工遇到問題不去問別人的核心障礙是不自信，而不是對方忙，解決方案也并不困難。

在這里有兩個原則：一是帶著善意，停止評判，以無限可能的眼光看待眼前的人；二是不要急于給出自己的方法和答案，要相信每個人只要愿意向內(nèi)看，都有能力找到前進的路徑，你只需做一個能與對方展開對話的伙伴。