衛(wèi)廣發(fā)

〔中石化碧辟(浙江)石油有限公司 浙江杭州 310005〕

成品油銷售市場競爭格局變化莫測。在市場資源嚴重過剩、正品汽柴油與非標油品價差擴大等現(xiàn)象仍存在的情況下,豐厚的利潤空間讓民營加油站更加敢于發(fā)動價格戰(zhàn),而對手則以會員制手段聚焦發(fā)展忠誠客戶。需要正視的是,系統(tǒng)外經(jīng)營單位品牌與服務全面升級,在同質化競爭領域,中國石化優(yōu)勢已不明顯。地方競爭對手也大力發(fā)展輕資產(chǎn)網(wǎng)點;地方石油的綜合服務供能站建設更是利用政府的政策支撐低成本擴張。中國石化浙江石油(簡稱浙江石油)作為省內(nèi)成品油零售行業(yè)的領頭羊,面臨被競爭對手從網(wǎng)絡、客戶、人才等多方位追趕的境地。

隨著替代能源的發(fā)展(主要是電),城市主城區(qū)汽油消費呈現(xiàn)放緩或下降。城鎮(zhèn)化建設加快,汽油增長逐漸由傳統(tǒng)的市區(qū)、縣城城關轉向集鎮(zhèn)、農(nóng)村且增長放緩;柴油消費受制實體經(jīng)濟體發(fā)展影響逐年下降,且呈現(xiàn)低端化發(fā)展勢頭。新能源車發(fā)展趨勢如火如荼,成品油減量因素疊加,市場攻堅難度越來越大。

浙江石油發(fā)展到今天,“瓶頸”期凸顯,外有強大的競爭對手,內(nèi)有日益趕超的“追兵”,堅持既有的發(fā)展模式短期內(nèi)不會有大的問題,但肯定會錯失未來成長的黃金期,轉型發(fā)展迫在眉睫。

1 深耕挖潛現(xiàn)有潛力

1.1 做精做細既有的管理模式

首先是努力增加儲存庫容,特別是水路資源輸入和轉輸?shù)哪芰?其次是對標精細精益,提高與眾多合資體內(nèi)部挖潛結算的能力;三是與關聯(lián)煉油廠加強溝通和協(xié)調(diào),統(tǒng)籌運用好資源創(chuàng)效;四是堅持目標導向,考核導向,市場導向,引導各級企業(yè)挖潛增效;五是重視縣域市場的建設和發(fā)展,包括資產(chǎn)的盤活和管理力量的配置。

1.2 挖潛提質既有的資產(chǎn)運營質量

全面摸排現(xiàn)有資產(chǎn)(包括零售網(wǎng)絡、在營油庫、存量土地、配送車輛等),按資產(chǎn)屬性、地理位置和銷售規(guī)模等梳理,根據(jù)市場競爭和占有等情況,結合地域、道路及市場控制力等精準施策,加強建設和運營精細度;對在營石油庫結合分支公司意見,逐庫摸排挖潛,重點在全省統(tǒng)籌和一、二次物流存、輸能力建設上下功夫;對于配送車輛可以結合網(wǎng)絡保供和直批客戶維系統(tǒng)籌考慮力量配置。

1.3 利用先發(fā)優(yōu)勢筑牢競爭壁壘

從銷售企業(yè)發(fā)展的長周期看(10年),核心問題還是要提高零售規(guī)模,特別是自營機出量,因此網(wǎng)絡增長是關鍵。關于網(wǎng)絡發(fā)展要綜合考慮,低成本土地置換和有條件參拍機會應該越來越少,在省內(nèi)網(wǎng)絡布局成型的情況下,可以考慮提高準入門檻,讓后進入者望而卻步。

1.4 提升零售網(wǎng)絡的運營效率

著力將現(xiàn)有的每個零售網(wǎng)絡運營管理到極致。從進站(店)引導、購買付款、開票結算、增值服務、復購引流、忠誠體系、差異營銷等多維度精益求精。

2 加速轉型創(chuàng)新

2.1 商業(yè)模式創(chuàng)新

首先是中小型站的挖潛。在加油站中,中小型加油站占有很高的比例。借鑒國外奧特萊斯品牌店的經(jīng)驗,其選址都是在郊外,很多加油站位置較偏,但場地很大。如果做些特色站或特色店,在企業(yè)內(nèi)部建立“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”機制,鼓勵有想法、有能力的員工去嘗試,容錯試錯,探索盤活提升中小加油站的道路;二是一體化經(jīng)營嘗試。以配送銷售為例,如果能建立一個綜合平臺,類似B2BB2C,利用零售網(wǎng)絡完整、小配送車輛遍布、石油庫密集的優(yōu)勢,對真正需要購油自用(工地、車隊、游艇等不便于直接進站購油的)和非油品集團買家實現(xiàn)線上線下一體化配套營銷和服務,可能會形成一個新的商業(yè)模式。

2.2 互聯(lián)網(wǎng)+助力

信息化是以“控制管理”為核心思想的ERP演化而來,與現(xiàn)在以“數(shù)據(jù)賦能”的互聯(lián)網(wǎng)時代差距很大,在日常運營管理中反倒會制約運營的發(fā)展。建立以“大數(shù)據(jù)運算”為核心的信息化管理運營支撐平臺呼聲其實很高。從浙江石油實際出發(fā),近期看,就是以易捷錢包為核心進行拓展,進行數(shù)據(jù)標簽化和數(shù)據(jù)運算模塊化設計和建設,能挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)的金礦,典型的應用場景就是一直倡導并實施的“定向券”;遠期看還是從系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)架構前端(加油站、石油庫、銷售點、營業(yè)廳)、中臺(數(shù)據(jù)的交互、建模和運算)和后臺(數(shù)據(jù)結果的應用和智能化決策匹配)等一系列考慮。

2.3 打造差異化能力

一是服務差異化。切合客戶的真實需求。比如提高加油站的“四率”;大力推進洗車業(yè)務;依托車牌識別系統(tǒng),推送精準客戶分類;大力發(fā)展智慧加油站項目,創(chuàng)新支付方式,引入掃車牌支付;引入無人自助發(fā)卡、自助開票和人臉識別無人便利店模式等。二是營銷差異化。追蹤客戶消費行為、習慣及偏好,做好客戶畫像描述。深入數(shù)據(jù)挖掘與應用,根據(jù)客戶消費數(shù)據(jù)進行偏好分析,有針對性地給予產(chǎn)品組合營銷;大力發(fā)展會員業(yè)務,開放合作,發(fā)行通用積分,基于大數(shù)據(jù)的精準營銷能力可制定對顧客的差異化服務方案,想顧客所想,知顧客所需;加強員工培訓,增強員工情緒感知能力,進行情感營銷。所有差異化最后都聚合到品牌差異化上,提升客戶心智認知。

3 尋求組織轉型瘦身

組織架構是應對傳統(tǒng)的圍繞中心和管控思想而建立起來的。在互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)賦能發(fā)展的今天,已經(jīng)嚴重不適應當下新的業(yè)務模式和市場需求,如果要想改革創(chuàng)新,圍繞互聯(lián)網(wǎng)+賦能發(fā)展迫切需要重新調(diào)整定義組織架構。

3.1 重新定義崗位職責

在互聯(lián)網(wǎng)+轉型中,成品油銷售企業(yè)需要重新定義崗位職責。傳統(tǒng)的銷售人員需要掌握互聯(lián)網(wǎng)技術和電商知識,能夠熟練運用電商平臺和移動支付等工具,為用戶提供更加便捷的購買體驗。同時,還需要招聘更多的技術人員,負責電商平臺的開發(fā)和維護,保證平臺的正常運轉。具備互聯(lián)網(wǎng)思維和技術,能夠熟練運用互聯(lián)網(wǎng)技術和商業(yè)模式,為企業(yè)的轉型升級提供支持。

3.2 推行扁平化管理

需要建立先進的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心,實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和管理,提高企業(yè)的決策效率和管理水平。減少決策中間響應環(huán)節(jié),提高直接到底的觸達率和執(zhí)行效率。去除中心化,把組織做小,把觸達做大。與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配。根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標和市場需求,不斷地調(diào)整和完善組織架構。

4 打造特色人才文化

浙江石油最大的競爭優(yōu)勢是人才。精細精心是浙江文化的特色。一是倡導“向勞動者敬禮”、“奮斗者光榮”等干事的氛圍和基調(diào);二是考核和管理并重,既重結果也重過程,鼓勵能者冒出;三是加強培訓體系建設,要讓企業(yè)上下形成一致的行動力和執(zhí)行力。

5 結束語

轉型不是一蹴而就,是一個探索總結再探索的過程。推動轉型過程中更要注重基層實踐,到基層去,仔細反思總結提煉轉型發(fā)展的效果,轉型發(fā)展方向或細節(jié)措施是否存在問題,也要及時糾偏,才能使企業(yè)長盛不衰。