廖青山

商業(yè)的本質(zhì)就是一場勢能之戰(zhàn)。為什么很多品牌一定要進(jìn)入商場銷售？因?yàn)樵谏虉隹梢詷?gòu)建勢能，從而讓品牌可以更高價(jià)格賣給客戶。

特斯拉跑到商場里面去開店，也是因?yàn)閯菽堋ｋ妱?dòng)車成本貴、售價(jià)貴，產(chǎn)品一開始相比燃油車是沒有太多競爭力的，那特斯拉靠什么賣出去呢？如果特斯拉一開始就在傳統(tǒng)的4S店售賣，幾乎不會(huì)有什么好的結(jié)果，因?yàn)樵谀抢锼緵]有勢能，無法成交。而商場提升了特斯拉的勢能，這個(gè)場景更適合人們來談?wù)摥h(huán)保的新能源汽車。后來一堆汽車新勢力品牌紛紛效仿。

對(duì)于品牌而言，勢能就是其活著的血液，是其生長的能量。那么勢能到底從何而來呢？

勢能從競爭中來

勢能從競爭中來，從強(qiáng)大的對(duì)手中來。當(dāng)你擁有一個(gè)強(qiáng)大的競爭對(duì)手時(shí)，你應(yīng)該感到幸運(yùn)無比。

我們來看特斯拉的勢能是怎么起來的，是因?yàn)樗c全天下的燃油車為敵。它的對(duì)手不是沒有，也不是一個(gè)，而是一群，是所有燃油車企。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的競爭格局。當(dāng)你沒有一個(gè)強(qiáng)大的競爭對(duì)手時(shí)，可能你的對(duì)手就是全天下，你要做好與全天下同行為敵的準(zhǔn)備。

如果你不能像特斯拉一樣做到與全天下為敵，那么找到一個(gè)可靠的對(duì)標(biāo)對(duì)象，然后自己主動(dòng)湊上去也是可以的。就像百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂、肯德基挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞、加多寶挑戰(zhàn)王老吉一樣。

當(dāng)主要對(duì)手與你勢均力敵的時(shí)候，實(shí)力相差不要太大。那么恭喜你找到了你的一生之?dāng)?，好好陪他玩兒就是你最大的勢能?zhàn)略。

當(dāng)主要對(duì)手與你的實(shí)力相差很大的時(shí)候，那么這個(gè)競爭最好是階段性的佯攻，而不是真正的對(duì)壘。也就是以碰瓷為主，不要試圖爆發(fā)正面沖突，否則容易被團(tuán)滅。碰瓷也會(huì)吸收強(qiáng)者的勢能，比如青花郎的兩大醬香白酒之一就是階段性地碰瓷茅臺(tái)。碰瓷一定要是階段性的，否則容易被碾壓。一旦稍微得勢就要見好就收，重新展開勢能構(gòu)建。本質(zhì)上這種碰瓷更多適用于弱者，不是真正的強(qiáng)強(qiáng)對(duì)話，而且是階段性策略。

當(dāng)然，無論我們處于競爭的任何鏈條，只要我們找對(duì)勢能源頭，擺正自己的競爭姿勢，就能很好地通過競爭構(gòu)建好勢能。

聚焦構(gòu)建勢能

偉大領(lǐng)袖說我們要集中力量辦大事。任正非說，不要在非戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)上浪費(fèi)戰(zhàn)略性資源。這些說的其實(shí)都是戰(zhàn)略的聚焦。只有聚焦，我們才能形成戰(zhàn)略合力；只有聚焦，我們才能避免更多的誘惑。

百度總裁李彥宏曾經(jīng)說過，在早期的時(shí)候，他最大的困惑是尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，但后來百度成功之后最大的困惑是如何做選擇，排除干擾。這說的也是聚焦。其實(shí)企業(yè)在任何階段都需要保持相對(duì)的聚集，聚焦最大的敵人是局限性。比如說當(dāng)年的諾基亞公司，全球第一大手機(jī)品牌公司，就因?yàn)樽约菏抢洗?，所以忘乎所以，忘記了環(huán)境變化的力量。因?yàn)檫^度聚焦過去的業(yè)務(wù)，于是就喪失了大膽改革的決心，最終被時(shí)代所拋棄，非?？上?。

當(dāng)然，只要時(shí)代和競爭環(huán)境變化不大，我們的戰(zhàn)略還是應(yīng)該保持相對(duì)的聚焦。聚焦是構(gòu)建勢能的一種強(qiáng)大力量。

比如當(dāng)我們?cè)诿鎸?duì)強(qiáng)大的競爭對(duì)手的時(shí)候，我們可以將戰(zhàn)略資源聚焦到一個(gè)小范圍的市場，以此形成相對(duì)的競爭優(yōu)勢。比如胖東來，商業(yè)分析家大部分都在說胖東來的服務(wù)好，胖東來是靠服務(wù)打動(dòng)顧客、贏得顧客。胖東來的服務(wù)是有目共睹的。但從戰(zhàn)略角度來看，胖東來正是通過戰(zhàn)略聚焦才形成了自己的優(yōu)勢。因?yàn)閺膽?zhàn)略布局上，胖東來就沒走出過河南，一直在深耕河南地區(qū)市場。早些時(shí)候媒體采訪胖東來為什么不走出河南，得到的解釋是無心擴(kuò)張。他們把戰(zhàn)略資源收縮到河南范圍內(nèi)是正確的戰(zhàn)略舉措。因?yàn)榕謻|來整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)上靠的是人文精神，老板自己的人文精神影響力比較大。一旦脫離河南市場，這種人文精神帶來的經(jīng)營優(yōu)勢可能就蕩然無存，那么走出河南的胖東來就不再是原來的胖東來了。

當(dāng)然不僅僅是市場聚焦，包括產(chǎn)品、渠道、品牌等要素都可以根據(jù)競爭所需，制訂相應(yīng)的聚焦戰(zhàn)略。比如特斯拉在產(chǎn)品線上就非常聚焦，從創(chuàng)始以來實(shí)際就沒做過幾款產(chǎn)品，而只要做的都是主打產(chǎn)品。包括蘋果手機(jī)，實(shí)際上也不會(huì)出太多款式，反正競爭力增強(qiáng)不少。不僅是產(chǎn)品的廠商，甚至是超市和零售商也在通過聚焦形成勢能。比如說COSTCO（開市客），它之所以成功也主要是因?yàn)榫劢勾蟀b。聚焦的本質(zhì)就是做減法。企業(yè)其實(shí)絕大部分時(shí)間都需要通過做減法來實(shí)現(xiàn)勢能構(gòu)建。

重復(fù)再重復(fù)可以構(gòu)建勢能

重復(fù)的力量是偉大的，當(dāng)重復(fù)的信息總是出現(xiàn)在人們眼前的時(shí)候，人們總是會(huì)更加印象深刻。就連謊言重復(fù)一萬遍也會(huì)變成真理，這足見重復(fù)的力量是多么強(qiáng)大。

對(duì)于戰(zhàn)略而言，重復(fù)是最偉大的力量，也是戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)面臨的最大阻礙。當(dāng)我們?yōu)橐粋€(gè)企業(yè)做完戰(zhàn)略定位之后，很多企業(yè)會(huì)在第二年提出要有什么樣的改變。仿佛不改變點(diǎn)什么就很不自在，感覺自己有點(diǎn)戰(zhàn)略懶惰一樣。我們每年會(huì)花掉大量的時(shí)間來和企業(yè)家做這樣的人性博弈。

保時(shí)捷這個(gè)品牌大家應(yīng)該都知道，前段時(shí)間我參觀了一下保時(shí)捷的幾乎所有車型。從第一款直到現(xiàn)在，跨越了十幾年十幾款車。我就發(fā)現(xiàn)保時(shí)捷的設(shè)計(jì)風(fēng)格一直在重復(fù)，十幾年來幾乎沒什么外表上的變化。當(dāng)重復(fù)久了之后，就變成了永恒的經(jīng)典?，F(xiàn)在保時(shí)捷的經(jīng)典造型基本已經(jīng)深入人心，在消費(fèi)者心里具有極高的勢能。