黃杜鵑 孫濤 丁雪 朱同清

摘 要：基于認知—情感個性系統(tǒng)理論和社會信息加工理論，探討幽默型領導對員工越軌創(chuàng)新的作用機制和邊界條件。通過對449名員工進行問卷調研分析，結果發(fā)現：①親和幽默型領導能夠促進員工越軌創(chuàng)新、攻擊幽默型領導則會抑制員工越軌創(chuàng)新；②創(chuàng)新自我效能感和建設性責任知覺對親和/攻擊幽默型領導與員工越軌創(chuàng)新關系發(fā)揮中介作用；③感知人力資源管理強度正向調節(jié)親和幽默型領導與員工創(chuàng)新自我效能感、建設性責任知覺之間的關系，負向調節(jié)攻擊幽默型領導與員工創(chuàng)新自我效能感、建設性責任知覺之間的關系。研究結論可為管理者科學應對員工越軌創(chuàng)新行為提供理論依據。

關鍵詞：越軌創(chuàng)新；幽默型領導；創(chuàng)新自我效能感；建設性責任知覺；感知人力資源管理強度

DOI：10.6049/kjjbydc.Q202207416

中圖分類號：F272.91

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2023）13-0141-11

0 引言

組織在追求創(chuàng)新升級過程中，資源結構性緊張狀況時有發(fā)生［1］，只有小部分創(chuàng)意被允許繼續(xù)推進。隨著自主創(chuàng)新時代的到來，員工為擺脫資源、風險等條件束縛，采取非正式方式私下繼續(xù)創(chuàng)新的“越軌創(chuàng)新”行為不斷涌現。越軌創(chuàng)新因打破企業(yè)創(chuàng)新瓶頸，獲取突破性創(chuàng)新成果而迅速成為學者研究熱點。

領導作為影響員工創(chuàng)新的關鍵因素，一直備受關注。當前不乏系統(tǒng)探討諸多領導類型與員工越軌創(chuàng)新行為關系的研究，但關于領導幽默這一特質卻鮮有涉及，尤其是在中國官本位大環(huán)境下，幽默的言行舉止被認為有損領導威嚴和形象，導致學界對領導幽默效果的理解比較匱乏。隨著外部環(huán)境改變和積極組織行為學的興起，開發(fā)員工積極的心理要素成為社會關注重點［2］，并對領導者提出新要求。至此，幽默型領導被不斷提及，并引發(fā)學者關注其在創(chuàng)新過程中所發(fā)揮的作用［3］。值得注意的是，現有研究關于幽默型領導對員工創(chuàng)新行為的影響頗有爭議，原因有二：一是創(chuàng)新未區(qū)分職責內創(chuàng)新和越軌創(chuàng)新［4］；二是多從幽默的單一視角出發(fā)，只重視領導幽默的積極作用卻忽視了其“陰暗面”［5］。實際上，領導幽默具有多種表現形式，帶有譏諷、嘲諷以及歧視色彩的攻擊型領導幽默會引起員工排斥，削弱個人創(chuàng)新績效。區(qū)分不同幽默領導類型，以及探尋差異化影響機制是幽默型領導研究的一大關鍵趨勢。因此，本研究兼顧親和幽默型領導和攻擊幽默型領導兩種類型，挖掘其對員工越軌創(chuàng)新的影響機制，對當前爭議提供相應解釋，以揭開幽默型領導影響員工越軌創(chuàng)新行為的“黑箱”。

越軌創(chuàng)新是個體為組織福祉而探索未知領域的過程，可能時刻遭遇失敗與懲罰，個體創(chuàng)新能力和創(chuàng)新動機缺一不可，這意味著越軌創(chuàng)新可能是多種因素共同作用的結果。然而，當前關于領導幽默對員工創(chuàng)新行為影響機制的研究多從組織規(guī)范［4］、社會交換理論［6］、資源保存理論［7］等單一視角出發(fā)，未形成越軌創(chuàng)新的系統(tǒng)性機制框架。認知—情感個性系統(tǒng)理論認為，個體所處外部環(huán)境、遭遇的事件會對內部人格中復雜的認知和情感單元產生影響，并最終投射到個體行為上［8］。員工面對幽默型領導這個關鍵情境信息刺激，會進一步激活其認知—情感加工單元，通過與自身期望、信念、目標、價值觀進行比較而形成個體在該情境影響下的認知和情感，并據此調整其后續(xù)行為反應［9］。創(chuàng)新自我效能感是個體對自己能否創(chuàng)造性實現目標、獲取創(chuàng)新性成果的認知與主觀評價［10］，是個體對自我創(chuàng)新能力的認知；建設性責任知覺反映員工具備為組織帶來建設性變革的責任感［1］，作為一種與動機有關的工作情感，體現員工積極主動對自身工作結果負責的心理狀態(tài)以及回報組織的情感依賴（楊浩等，2016）。因此，表征自我認知單元的創(chuàng)新自我效能感和代表個體內部心理情感單元的建設性責任知覺，是影響領導力與個體創(chuàng)新關系的多重中介機制（姜平等，2020）。

以往研究多從情緒智力和主動性人格［11］等方面解讀個體越軌創(chuàng)新的邊界條件，往往忽視了信息傳遞在領導與員工交流過程中的關鍵作用。社會信息加工理論指出［12］，個人信息加工過程不僅受社會信息來源的影響，還受工作或任務情境特征的影響。環(huán)境會影響個人和團隊對領導者所傳遞信息的解讀，進而對自身行為產生影響。作為組織角色信息傳遞不可或缺的組成部分［13］，人力資源管理政策對于促進領導與員工溝通以及信息有效感知具有重要作用。清晰認知人力資源管理政策，即感知人力資源管理強度這一情境因素可能會誘發(fā)員工創(chuàng)新自我效能感和建設性責任知覺等感性因素的波動［4］。因此，本研究基于社會信息加工理論， 將感知人力資源管理強度作為關鍵情境變量并探究其調節(jié)作用。

綜上所述，本文通過探究不同類型幽默型領導對員工越軌創(chuàng)新的影響機制，引入創(chuàng)新自我效能感和建設性責任知覺雙中介模型，同時關注感知人力資源管理強度對上述關系的權變作用，旨在識別幽默型領導的有效性，揭示幽默型領導的影響機制和邊界條件，推動幽默型領導研究不斷發(fā)展，并為探索合適的領導管理方法提供參考和借鑒。

1 理論基礎與研究假設

1.1 幽默型領導與員工越軌創(chuàng)新

幽默型領導是指領導者給員工營造一種舒適愉悅或緊張壓抑的工作氛圍，引起下屬積極或消極的認知和情感反應，包括親和型和攻擊型兩種維度［14］，可能會對員工越軌創(chuàng)新行為產生差異化影響。

親和幽默型領導通過一些有趣的口頭表達或肢體動作娛樂員工并活躍工作氛圍［7］，不僅能夠增強員工對領導的情感依附和認同，還能夠降低員工對不確定性風險的感知，打消其對創(chuàng)新風險的顧慮；此外，親和幽默型領導會給予員工較大的工作自主權并為其提供輕松的工作環(huán)境，培養(yǎng)其發(fā)散性思維和多元化問題解決能力。輕微違反規(guī)范的親和幽默行為［15］意味著組織接受員工對規(guī)章制度的良性違反，使員工更容易從事越軌創(chuàng)新。

攻擊幽默型領導作為一種消極的領導行為，領導者往往會使用諸如斥責、諷刺甚至暴力等不道德手段嘲笑和貶低員工，慢慢腐蝕組織機體（郭文臣等，2015），給下屬的職業(yè)機會和職場價值資源造成威脅，打擊下屬自尊和自信（劉曉琴，2019）；此外，攻擊幽默型領導會給員工帶來大量負面情緒，增加其心理壓力，造成彼此之間的關系惡化，不利于雙方溝通和信息傳遞，導致員工無法及時了解領導的戰(zhàn)略目標和要求，加之害怕領導責罰［16］，員工不會輕易嘗試越軌創(chuàng)新這種不確定性強、風險性高的活動。據此，本文提出如下假設：

H1a：親和幽默型領導能夠促進員工越軌創(chuàng)新。

H1b：攻擊幽默型領導會抑制員工越軌創(chuàng)新。

1.2 創(chuàng)新自我效能感的中介作用

根據認知—情感個性系統(tǒng)理論，親和幽默型領導作為關鍵情境因素，對個體自我認知的形成至關重要，能夠極大程度上促進個體創(chuàng)新想法的產生和創(chuàng)新自我效能感提升［8］。首先，親和幽默型領導具有開放、易接近等優(yōu)點，愿意與員工就工作目標進行討論［17］，有利于員工學習并獲得更多促進創(chuàng)新的間接經驗，從而深化員工對自身創(chuàng)新能力、效率和信心的感知，提高個體創(chuàng)新自我效能感；其次，親和幽默型領導冷靜耐心，與下屬相處往往會從對方角度考慮問題，鼓勵員工提出新見解并參與方案制定過程，更容易使彼此關系融洽［18］。他們給予員工的支持會讓員工產生更多樂觀、興奮等積極情緒，豐富員工內在創(chuàng)新認知，使員工產生較高的創(chuàng)新自我效能感。同時，個體對情境信息的認知結果影響其后續(xù)行為反應。一方面，創(chuàng)新自我效能感較高的員工擁有強烈完成創(chuàng)新活動的信念，他們能夠更好地適應復雜多變的創(chuàng)新環(huán)境［19］，而且相信自己有足夠的知識和技能產生創(chuàng)新成果（唐貴瑤等，2016），從而大膽嘗試越軌創(chuàng)新活動；另一方面，創(chuàng)新自我效能感高的員工視創(chuàng)新為挑戰(zhàn)［20］，他們具備足夠強大的心理力量克服困難［21］，即使創(chuàng)意被組織否定，他們也不會輕易放棄，而是會投入更多精力來證明自己的創(chuàng)新想法，從而開展更多越軌創(chuàng)新活動［22］。據此，本文提出如下假設：

H2a：創(chuàng)新自我效能感對親和幽默型領導與員工越軌創(chuàng)新關系發(fā)揮中介作用。

相反，攻擊幽默型領導傾向于借助幽默對員工進行揶揄和嘲笑［23］，喜歡在嬉鬧的偽裝下貶低員工創(chuàng)新成果。領導者這種具有傷害性和冒犯性的行為會影響員工對自身創(chuàng)新能力的正確認知，挫傷員工創(chuàng)新自我效能感；此外，作為工作場所的一個壓力源，攻擊幽默型領導的羞辱會大量損耗員工情緒資源，使他們感受到巨大的心理壓力［24］，引發(fā)負面情緒，進而大大破壞員工的積極創(chuàng)新認知，削弱員工創(chuàng)新自我效能感。員工創(chuàng)新自我效能感降低會打擊他們的決心和信心，使他們無法識別創(chuàng)新過程中遇到的新問題［25］，不愿投入太多精力［26］。因此，擁有較低創(chuàng)新自我效能感的員工傾向于安于現狀，不愿主動尋求機會從事越軌創(chuàng)新。據此，本文提出如下假設：

H2b：創(chuàng)新自我效能感對攻擊幽默型領導與員工越軌創(chuàng)新關系發(fā)揮中介作用。

1.3 建設性責任知覺的中介作用

建設性責任知覺反映員工積極主動對自身工作結果負責的心理狀態(tài)以及回報組織的情感依賴。幽默型領導可能會通過以下途徑激活員工的情感加工過程［8］，通過影響員工建設性責任知覺影響員工越軌創(chuàng)新行為。

一方面，親和幽默型領導日常喜歡用幽默風趣的語言與員工進行交流［27］，這會拉近彼此之間的距離，潛移默化地改善員工工作目標與建設感。領導者與員工之間深入的情感交流和信息互通，會讓員工對工作產生較高的滿足感和成就感以及較強的依賴感與歸屬感，激發(fā)其建設性責任知覺。員工對親和幽默型領導這一情境信息進行情感加工后通常會形成相應情感結果，深刻意識到自己有責任推動組織發(fā)展［28］，從而產生強烈的建設性責任知覺，并愿意投入更多時間和精力，為組織建設性發(fā)展奉獻自己。

另一方面，高建設性責任知覺員工具有強烈的使命感和擔當感，他們認為安于現狀是“失職”的，更傾向于主動采取建設性行為提升組織效能［1］，并將這種積極性融入到創(chuàng)新活動中［26］。高建設性責任知覺員工有使組織受益的強烈情感［29］，他們始終與企業(yè)立場統(tǒng)一，熱衷于創(chuàng)新實踐，渴望通過創(chuàng)新推動企業(yè)轉型升級和發(fā)展。即使創(chuàng)新活動充滿風險，自己的想法被領導者否決或者組織政策資源不利于自身創(chuàng)新想法實施，他們也會表現出推動組織改進的強烈情感依賴，其在心理上承擔著更大的組織發(fā)展責任，堅信基于積極自我概念判斷的預期結果［1］，愿意承擔越軌創(chuàng)新壓力和風險。據此，本文提出如下假設：

H3a：建設性責任知覺對親和幽默型領導與員工越軌創(chuàng)新行為關系發(fā)揮中介作用。

相比之下，攻擊幽默型領導則會大大損害員工建設性責任知覺。一方面，攻擊幽默型領導會對員工造成一定的心理傷害，使其感到不被尊重而沉浸在不良情緒之中，通過情緒驅動產生負面行為，而建設性責任知覺作為一種自主促進組織發(fā)展的情感意愿，會抑制員工消極行為。除此之外，善于運用攻擊型幽默的領導者容易使企業(yè)陷入消極的組織氛圍，嚴重影響員工的工作成就感和滿足感，使他們不能更好地適應紛繁復雜的創(chuàng)新環(huán)境，無法主動應對危機和挑戰(zhàn)，不能及時掃清阻止組織創(chuàng)新績效提升的障礙［30］，從而降低員工建設性責任知覺。

擁有較低建設性責任知覺的員工缺乏使組織受益的工作情感，他們擁有較低的使命感和歸屬感，不愿積極參與各種促進組織發(fā)展的決策討論，更不會將違反組織規(guī)范的越軌創(chuàng)新作為推動組織變革的一種方式。據此，本文提出如下假設：

H3b：建設性責任知覺對攻擊幽默型領導與員工越軌創(chuàng)新行為關系發(fā)揮中介作用。

1.4 感知人力資源管理強度在幽默型領導與創(chuàng)新自我效能感之間的調節(jié)作用

感知人力資源管理強度是指組織人力資源管理信息有效傳遞的程度以及員工對這些政策執(zhí)行的程度（唐貴瑤等，2016）。作為一種重要的情境資源，其可能對幽默型領導作用效果產生權變影響。

高感知人力資源管理強度是指組織人力資源管理措施明晰、易領會，員工了解各項措施的實施意圖［11］。一方面，在親和幽默型領導所在組織中，較高的感知人力資源管理強度使員工不僅可以接收到領導發(fā)出的明確信息，了解哪些行為是組織重視、期望和獎勵的，還能感知到領導為其行為所提供的資源支持（唐貴瑤等，2016），提高員工自我創(chuàng)新能力認知，強化創(chuàng)新自我效能感，使其開展創(chuàng)新活動時信心倍增；另一方面，在攻擊幽默型領導所在組織情境中，較高的感知人力資源管理強度會幫助員工了解組織各項措施，在此基礎上更有側重性地進行學習，使自己擁有處理困境的自信和才能，從而緩解攻擊幽默型領導對創(chuàng)新自我效能感的抑制作用。

而當人力資源管理強度感知較低時，某種程度上意味著人力資源管理系統(tǒng)可能存在內部不協(xié)調、目標不明確等問題，親和幽默型領導所傳達出的不一致甚至無意義信息， 不利于員工充分理解組織人力資源管理活動、組織價值觀及組織目標［31］，導致企業(yè)無法通過管理政策的有效執(zhí)行幫助員工提升綜合素質和能力，不利于員工創(chuàng)新自我效能感的產生。同時，當感知人力資源管理強度較低時，員工不僅要遭受攻擊幽默型領導的貶低和嘲笑，而且對組織中的各項政策模糊不清，會使其感知到的不確定性風險增加以及心理安全感降低［32］，影響員工工作熱情，導致創(chuàng)新活動難以為繼，不利于員工創(chuàng)新自我效能感的產生。據此，本文提出如下假設：

H4a：感知人力資源管理強度正向調節(jié)親和幽默型領導與員工創(chuàng)新自我效能感之間的關系。

H4b：感知人力資源管理強度負向調節(jié)攻擊幽默型領導與員工創(chuàng)新自我效能感之間的關系。

1.5 感知人力資源管理強度在幽默型領導與建設性責任知覺之間的調節(jié)作用

在高感知人力資源管理強度組織中，親和幽默型領導往往會運用引人入勝的表達方式，與員工進行平等交流［33］。加之組織人力資源管理政策信息清晰明了，員工會充分信任組織人力資源管理政策的合理性，積極感受個人目標與組織目標一致，增強對組織的依附感以及對領導和組織的回饋意識［34］，促使員工內化建設性責任知覺，使其更愿意奉獻自我，主動承擔更多角色外職責（吳琴等，2020）。同時，即使領導使用攻擊幽默對待員工，只要員工對接收到的組織政策信息理解準確，能夠清楚了解組織對其寄予的厚望，亦能夠有效減少資源的不必要損耗。因此，在其它條件相同的環(huán)境下，高感知人力資源管理強度組織員工的建設性欲望更易被觸發(fā)。

而在人力資源管理強度低感知情境下，一方面，即使領導者對員工親和友善，但由于員工對組織的人力資源管理政策難以內化，其仍不清楚組織期待他們采取什么樣的行動，各類人力資源管理信息無法穩(wěn)定地在組織內部進行交流和傳遞，會使員工對組織的信任和認同度大打折扣，員工也難以產生強烈的責任知覺；另一方面，由于攻擊幽默型領導常嘲笑員工，會造成員工不愿與領導者表達自己的愿景和想法，加之對人力資源管理強度感知較低，員工難以認可人力資源策略的威信力和公正性，導致員工與組織的情感交換關系日漸被削弱［4］。此時，員工與領導的情感關系受到制約，員工采取建設性行為的意愿不強，導致建設性責任知覺降低。據此，本文提出如下假設：

H5a：感知人力資源管理強度正向調節(jié)親和幽默型領導與建設性責任知覺之間的關系。

H5b：感知人力資源管理強度負向調節(jié)攻擊幽默型領導與建設性責任知覺之間的關系。

綜上所述，本研究構建理論模型，如圖1所示。

2 研究方法

2.1 研究樣本

本文通過問卷調研法獲取數據，選取無錫、南京、合肥、杭州、上海等地企業(yè)進行調研，樣本涉及機械制造、IT、生物醫(yī)藥等行業(yè)領導者和員工。通過事先與企業(yè)相關負責人進行協(xié)商和溝通，確定參與調研的員工從事與創(chuàng)新相關的工作，如產品研發(fā)、技術服務等，他們更容易產生創(chuàng)新性想法，與本文研究對象較為匹配。為保證數據來源的客觀性，本文采取跨時點方式收集問卷，時間間隔為30天，要求被試者提供身份證號碼后4位并將其標注于問卷末頁，以便對數據進行配對。在第一個時間點向企業(yè)領導者和員工發(fā)放問卷，變量測量包括人口學基本信息、幽默型領導和感知人力資源管理強度。最終，共發(fā)放問卷500份，回收問卷484份，剔除無效問卷后，得到有效問卷470份；在第二個時間點發(fā)放第一輪的470份有效問卷，變量測量包括越軌創(chuàng)新、創(chuàng)新自我效能感和建設性責任知覺，共回收問卷466份，剔除無效問卷后，最終形成449份有效問卷，領導、員工樣本人口統(tǒng)計特征分別如表1和表2所示。

2.2 測量工具

本文研究量表均來自國內外權威期刊上的成熟量表，為避免量表含義出現偏差，采取標準翻譯—回譯程序，量表均采用5點Liker計分，1～5表示從“完全不符合”到“完全符合”。

（1）幽默型領導：采用石冠峰等［35］修訂的量表。其中，親和幽默型領導包含6個題項， 代表性題項如“他經常與親近的同事或下屬開玩笑”，該量表的Cronbach′s α系數為0.883；攻擊幽默型領導包含8個題項，代表性題項如“他所使用的幽默常常使別人感到不愉快”，該量表的Cronbach′s α系數為0.893。

（2）創(chuàng)新自我效能感：參照Terney等［36］編制的4題項量表，代表性題項如“我覺得自己擅于想出新點子”，該量表的 Cronbach′s α系數為0.720。

（3）建設性責任知覺：參照Liang等［37］開發(fā)的5題項量表，代表性題項如“我喜歡在所從事的主要工作之外思考一些新創(chuàng)意”，該量表的 Cronbach′s α系數為0.738。

（4）感知人力資源管理強度：沿用Huff等［38］編制的7題項量表，代表性題項如“我認可并接受企業(yè)人力資源管理目標和措施”，該量表的 Cronbach′s α系數為0.848。

（5）越軌創(chuàng)新：采用Crisuolo等［39］編制的5題項量表，代表性題項如“我喜歡在所從事的主要工作之外思考一些新創(chuàng)意”，該量表的 Cronbach′s α系數為0.811。

（6）控制變量：借鑒以往學者研究［22］，選取性別、年齡、學歷、工作年限4個變量作為控制變量。

3 實證結果分析

3.1 共同方法偏差

為避免共同方法偏差，本文參照Podsakoff等［40］、杜運周等［41］的做法，對研究變量進行Harman單因素檢驗。結果發(fā)現，第一個未旋轉因子方差解釋率為26.448%，小于40%，說明本文變量不存在同源偏差問題。

3.2 驗證性因子分析

本研究運用Amos22.0進行驗證性因子分析，結果如表3所示。從中可見，6因子模型各項擬合指標均達到臨界值標準，模型擬合效果明顯優(yōu)于其它模型，說明6個變量之間具備很高的區(qū)分效度。

3.3 描述性統(tǒng)計分析

本文各變量相關性分析結果如表4所示。從中可見，親和幽默型領導正向影響創(chuàng)新自我效能感（r=0.527，P<0.01）、建設性責任知覺（r=0.578，P<0.01）、越軌創(chuàng)新（r=0.654，P<0.01）；攻擊幽默型領導負向影響創(chuàng)新自我效能感（r=-0.520，P<0.01）、建設性責任知覺（r=-0.551，P<0.01）、越軌創(chuàng)新（r=-0.633，P<0.01），創(chuàng)新自我效能感能夠促進越軌創(chuàng)新（r=0.748，P<0.01），建設性責任知覺能夠促進越軌創(chuàng)新（r=0.785，P<0.01），初步驗證了本文研究假設。

3.4 假設檢驗

本文采用SPSS軟件，利用層級回歸法對主效應和中介效應進行檢驗，將性別、年齡、教育程度、工作年限設置為控制變量，主效應與中介效應檢驗結果如表5、表6所示。模型3結果表明，親和幽默型領導能夠促進員工越軌創(chuàng)新（r＝0.665，p＜0.001），假設H1a得以驗證。模型1和模型2結果顯示，親和幽默型領導與創(chuàng)新自我效能感顯著正相關（r＝0.535，p＜0.001），與建設性責任知覺顯著正相關（r＝0.592，p＜0.001）。模型4在自變量的基礎上加入創(chuàng)新自我效能感，結果顯示創(chuàng)新自我效能感與越軌創(chuàng)新顯著正相關（r＝0.559，p＜0.001），親和幽默型領導對越軌創(chuàng)新的影響由0.665（p＜0.001）降至0.366（p＜0.001），表明親和幽默型領導與員工越軌創(chuàng)新被創(chuàng)新自我效能感中介，假設H2a得以驗證。模型5在自變量的基礎上加入建設性責任知覺，結果顯示建設性責任知覺對員工越軌創(chuàng)新具有顯著正向影響（r＝0.607，p＜0.001），親和幽默型領導對越軌創(chuàng)新的影響由0.665（p＜0.001）降至0.305（p＜0.001），表明建設性責任知覺對于親和幽默型領導與員工越軌創(chuàng)新關系具有顯著中介效應，假設H3a得以驗證。

表6中模型9結果表明，攻擊幽默型領導對員工越軌創(chuàng)新具有顯著負向影響（r＝-0.635，p＜0.001），假設H1b得以驗證；模型7和模型8結果顯示，攻擊幽默型領導會抑制員工創(chuàng)新自我效能感（r＝-0.522，p＜0.001）和建設性責任知覺（r＝-0.556，p＜0.001）。模型10在自變量的基礎上加入創(chuàng)新自我效能感，結果表明創(chuàng)新自我效能感與越軌創(chuàng)新正相關（r＝0.578，p＜0.001），攻擊幽默型領導對越軌創(chuàng)新的影響由-0.635（p＜0.001）升至-0.333（p＜0.001），表明攻擊幽默型領導與員工越軌創(chuàng)新被創(chuàng)新自我效能感中介，假設H2b得以驗證。模型11在自變量的基礎上加入建設性責任知覺，結果表明建設性責任知覺對越軌創(chuàng)新具有顯著正向影響（r＝0.626，p＜0.001），攻擊幽默型領導對越軌創(chuàng)新的影響由-0.635（p＜0.001）升至-0.287（p＜0.001），表明建設性責任知覺對攻擊幽默型領導與員工越軌創(chuàng)新關系具有顯著中介效應，假設H3b得以驗證。

進一步，本文利用Bootstrap插件檢驗創(chuàng)新自我效能感和建設性責任知覺中介效應的穩(wěn)健性。在控制相關變量后，親和幽默型領導通過創(chuàng)新自我效能感對員工越軌創(chuàng)新的間接效應為0.278 7，LCI區(qū)間為［0.190 1，0.357 9］，不包含0，假設H2a再次得以驗證；攻擊幽默型領導通過創(chuàng)新自我效能感對員工越軌創(chuàng)新的間接效應為-0.264 1，LCI區(qū)間為［-0.345 6，-0.177 6］，不包含0，假設H2b再次得以驗證。

親和幽默型領導通過建設性責任知覺對員工越軌創(chuàng)新的間接效應為0.335 4，LCI區(qū)間為［0.239 3，0.418］，不包含0，假設H3a再次得以驗證；攻擊幽默型領導通過建設性責任知覺對員工越軌創(chuàng)新的間接效應為-0.304 7，LCI區(qū)間為［-0.391 5，-0.211 1］，不包含0，假設H3b再次得以驗證。

3.5 調節(jié)效應檢驗

感知人力資源管理強度對幽默型領導與創(chuàng)新自我效能感的調節(jié)效應檢驗結果如表7所示。模型13和模型14結果表明，親和幽默型領導與創(chuàng)新自我效能感正相關（r＝0.535，p＜0.001），感知人力資源管理強度對創(chuàng)新自我效能感具有顯著負向影響（r＝-0.806，p＜0.001），親和幽默型領導和感知人力資源管理強度交互項正向影響創(chuàng)新自我效能感（β＝0.309，p＜0.001），表明親和幽默型領導對創(chuàng)新自我效能感的影響被感知人力資源管理強度正向調節(jié)，假設H4a得以驗證。模型16和模型17結果表明，攻擊幽默型領導負向影響創(chuàng)新自我效能感（r＝-0.522，p＜0.001），感知人力資源管理強度負向影響創(chuàng)新自我效能感（r＝-0.806，p＜0.001），攻擊幽默型領導和感知人力資源管理強度交互項負向影響創(chuàng)新自我效能感（β＝-0.358，p＜0.001），表明感知人力資源管理強度負向調節(jié)攻擊幽默型領導與創(chuàng)新自我效能感之間的關系，假設H4b得以驗證。

感知人力資源管理強度對幽默型領導與建設性責任知覺的調節(jié)效應檢驗結果如表8所示。模型19和模型20結果表明，親和幽默型領導對建設性責任知覺具有顯著正向影響（r＝0.592，p＜0.001），感知人力資源管理強度對建設性責任知覺具有顯著負向影響（r＝-0.830，p＜0.001），親和幽默型領導和感知人力資源管理強度交互項對建設性責任知覺具有顯著正向影響（β＝0.312，p＜0.001），表明親和幽默型領導對創(chuàng)新自我效能感的影響被感知人力資源管理強度正向調節(jié)，假設H5a得以驗證。模型22和模型23結果表明，攻擊幽默型領導對創(chuàng)新自我效能感具有顯著負向影響（r＝-0.556，p＜0.001），感知人力資源管理強度對創(chuàng)新自我效能感具有顯著負向影響（r＝-0.830，p＜0.001），攻擊幽默型領導和感知人力資源管理強度交互項對情緒耗竭具有顯著負向影響（r＝-0.395，p＜0.001），表明感知人力資源管理強度對攻擊幽默型領導與建設性責任知覺關系發(fā)揮負向調節(jié)作用，假設H5b得以驗證。

為直觀展示感知人力資源管理強度的調節(jié)作用，本研究繪制了調節(jié)作用示意圖，如圖2所示。

4 結論與討論

4.1 研究結論

基于對領導幽默收益與成本的考量，領導幽默作為管理工具的適用性成為學界和企業(yè)界關注的話題，領導幽默有效性受幽默風格的影響。本研究積極響應相關學者對不同類型領導幽默風格及其影響機制和作用邊界的呼吁，從認知與情感雙視角出發(fā)，構建一個雙中介模型，探討創(chuàng)新自我效能感、建設性責任知覺在幽默型領導與員工越軌創(chuàng)新間的中介作用，同時立足于社會信息加工理論，探究感知人力資源管理強度的邊界作用，通過對449份樣本進行數據分析，得出以下結論：

（1）親和幽默型領導能夠促進員工越軌創(chuàng)新，攻擊幽默型領導會抑制員工越軌創(chuàng)新。

（2）創(chuàng)新自我效能感和建設性責任知覺對親和/攻擊幽默型領導與員工越軌創(chuàng)新關系發(fā)揮中介作用。

（3）感知人力資源管理強度正向調節(jié)親和幽默型領導與員工創(chuàng)新自我效能感、建設性責任知覺之間的關系，負向調節(jié)攻擊幽默型領導與員工創(chuàng)新自我效能感、建設性責任知覺之間的關系。

4.2 理論貢獻

（1）本研究不僅豐富了越軌創(chuàng)新前因機制的領導因素研究，還拓展和深化了幽默型領導的影響作用，為當前研究爭議提供了一些新解釋思路。非嚴苛組織更容易激發(fā)員工越軌創(chuàng)新［39］，但幽默型領導在以往關于越軌創(chuàng)新領導因素的研究中卻鮮有提及，這是越軌創(chuàng)新領導研究的一大不足?？紤]到單一視角研究會導致對領導幽默的認識偏差，與以往研究多關注幽默型領導的積極作用不同，本研究將代表積極面的親和幽默型領導和代表消極面的攻擊幽默型領導同時納入研究框架，實證檢驗兩者對員工越軌創(chuàng)新的差異化影響，這一視角更加全面。

（2）本研究加強了對幽默型領導影響機制的理解。有學者指出，由于缺乏整合性理論框架，當前領導幽默研究呈現“七零八落”的特征，這就使得從不同視角研究領導幽默影響機制尤為重要。受此啟發(fā)，本研究基于認知—情感個性系統(tǒng)理論，從個體自我認知視角和個體心理情感視角出發(fā)，構建并檢驗幽默型領導通過創(chuàng)新自我效能感和建設性責任知覺作用于員工越軌創(chuàng)新的雙中介模型，不僅拓展了幽默型領導研究視角，也揭開了幽默型領導激發(fā)員工越軌創(chuàng)新行為過程的“黑箱”。

（3）從人力資源管理政策實施過程入手，為幽默型領導對員工心理的影響提供了新的邊界條件。當前研究多以個體差異為切入點，如個體外向性［10］、個體權利距離［35］等探究幽默型領導作用效果的邊界條件。但Dionno等［42］研究發(fā)現，領導效能的發(fā)揮不僅取決于被領導者，還取決于所處情境，所處情境不同，領導者作用效果也不同。與該觀點一致，本研究發(fā)現感知人力資源管理強度作為重要的工作情境特征，是影響幽默型領導效能發(fā)揮的邊界條件。更重要的是，本文探明了感知人力資源管理強度所發(fā)揮的調節(jié)效應。本文將創(chuàng)新自我效能感和建設性責任知覺設為個體感性因素，通過闡明作為理性因素的感知人力資源管理強度對兩者的權變作用，為調節(jié)變量選取提供了有益參考。同時，本文響應Ostroff & Bowen［43］的研究，將人力資源管理強度與領導因素相整合，為探究人力資源管理強度有效性提供了重要啟示。

4.3 研究啟示

根據上述研究結論，本文提出如下啟示：

（1）領導者應轉變管理觀念，合理運用不同幽默風格。領導要與下屬經常交流互動，多利用善意的玩笑活躍工作氛圍，使彼此關系融洽，為員工創(chuàng)造輕松、自在、愉快的工作環(huán)境，充分發(fā)揮員工創(chuàng)新能力；同時，領導者也要避免使用攻擊式幽默諷刺和嘲笑員工，冷嘲熱諷式的表達方式會破壞領導與員工之間的關系，給組織帶來難以估量的損失。

（2）培養(yǎng)和提升員工創(chuàng)新自我效能感和建設性責任知覺。一方面，企業(yè)應滿足員工對創(chuàng)新資源的需求，對創(chuàng)新成功的員工進行鼓勵，制定有效激勵機制，調動員工創(chuàng)新積極性，提升員工創(chuàng)新能力認知和建設性責任感；另一方面，企業(yè)應鼓勵員工積極參與組織活動，向員工傳達組織戰(zhàn)略和目標，幫助員工正確定位自身角色，同時營造認同和支持的工作環(huán)境，及時處理員工反饋意見，給予員工一定的工作自主權，激發(fā)員工主人翁意識，使其產生強烈的創(chuàng)新自我效能感和建設性責任知覺。

（3）企業(yè)管理人員應關注員工對組織人力資源政策的感知。領導者應熟悉人力資源管理政策內容，經常與員工互動，通過定期開會和部門團建等方式，使員工明晰組織政策，明白哪些行為是組織所提倡的，哪些是不可取的。同時，組織還應制定能夠吸引員工興趣、激發(fā)員工好奇心并得到員工普遍認可的人力資源政策，在政策實施過程中注重公平性和統(tǒng)一性。

4.4 不足與展望

本研究存在一些不足：第一，僅從單一層面分析領導者與員工越軌創(chuàng)新之間的關系，未來將從組織和個體層面展開深入研究；第二，僅選取創(chuàng)新自我效能感和建設性責任知覺作為關鍵中介機制，未來將進一步探討其它變量所發(fā)揮的作用；第三，以感知人力資源管理強度作為調節(jié)變量，解釋理性因素在幽默型領導與創(chuàng)新自我效能感、幽默型領導與建設性責任知覺之間的調節(jié)作用，未來將挖掘其它表現形式，進一步完善對邊界條件的探索。

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（責任編輯：王敬敏）

英文標題The Influence of Humorous Leadership on Employees' Deviant Innovation： A Moderated Dual Mediation Model

英文作者Huang Dujuan1， Sun Tao1， Ding Xue2， Zhu Tongqing1

英文作者單位（1.School of Business Administration， Anhui University of Finance and Economics， Bengbu 233030，China；2.School of Financial Technology， Shanghai Lixin Institute of Accounting and Finance，Shanghai 201209， China）

英文摘要Abstract：In order to shore up the dual-cycle development architecture， China has put forward more urgent requirements for accelerating scientific and technological innovation. Innovation is the first power to enhance the core competitiveness of enterprises， but in the pursuit of innovation and development， there will gradually be structural tension in resources， and only a small number of ideas are allowed to be put into practice. In this context， some employees tend to ignore the resource constraints and risks， and engage in deviant innovation behaviors， such as independent or informal innovation with the aim to bring revolutionary innovation to the enterprises. Deviant innovation has become a research hotspot for its potential for realizing innovative technological advancement and profits. Deviant innovation is a key creative activity for employees. In terms of its mechanism， scholars mostly focus on transformational leadership， ethical leadership and other types of leadership ， but humorous leadership? is rarely involved. How it triggers deviant innovation is a key issue worthy of in-depth study. Therefore， this study starts from both cognitive and emotional perspectives. It constructs a moderated dual mediation model based on cognitive-affective personality system theory and social information processing theory to explore the mechanism and boundary conditions of humorous leadership on employees' deviant innovation. This study attempts to answer the following questions： （1） how does humorous leadership affect employees' deviant innovation？ （2） how do innovative self-efficacy and constructive responsibility perception play a mediating role？ （3） what is the moderating role of perceived human resource management strength？

In this study， 449 valid questionnaires are collected for the empirical analysis which applies SPSS26 and AMOS22 softwares. The results show that first， leaders with a friendly sense of humor promote employees' deviant innovation， leaders with an aggressive sense of humor inhibits employees from deviant innovation; second， innovative self-efficacy and constructive responsibility perception play a mediating role in the relationship between friendly/aggressive humor leadership and employees' deviant innovation; third， perceived human resource management intensity plays a positive role in moderating the relationship between friendly and humorous leadership and employees' sense of innovative self-efficacy and constructive responsibility， whereas it has negative moderation of the relationship between aggressive humor leadership and employees' innovative self-efficacy and constructive responsibility perception， that is， the higher the perceived intensity of human resource management， the more friendly and humorous leaders can be to promote the generation of employees' sense of innovative self-efficacy and constructive responsibility， the weaker the inhibitory effect of aggressive and humorous leadership is on employees' sense of innovative self-efficacy and constructive responsibility.

This study has the following three innovations. First of all， it integrates the positive and negative aspects of humorous leadership at the same time， and makes a more comprehensive and deeper exploration of the leadership factors in the trigger mechanism of deviant innovation; secondly， by combining the factors of cognition and emotion， it explains the mechanism and process of humorous leadership on employees' deviant innovation from a new perspective; finally，? it provides a new boundary condition for the relationship between leadership behavior and employees' psychological state and deviant innovation behavior based on the implementation process of the organization's human resources management policy. In summary， the study deepens the understanding of humorous leaders on the internal mechanism of employees' deviance and innovation， enriches the effectiveness studies of perceived human resource management strength and provides theoretical inspiration and practical guidance for managers to correctly deal with employees' deviant innovative behaviors.

Future research can conduct cross-level analysis from the organizational and individual levels to expand the research on deviant innovation. With respect to the data collection， future studies data can be collected at three time points， or empirical research can be conducted using longitudinal data and combined with experimental methods to further reduce the possibility of common methodological bias. In addition， this study uses perceived human resource management intensity as a moderating variable to explain the moderating role of its rational factors between humorous leadership and innovative self-efficacy， humorous leadership and constructive responsibility perception. In the future， other rational factors can be exploited to further explore the boundary conditions.

英文關鍵詞Key Words：Deviant Innovation; Humorous Leadership; Innovative Self-efficacy; Constructive Responsibility Perception; Perceived Human Resource Management Strength

收稿日期：2022-07-25? 修回日期：2023-02-27

基金項目：國家自然科學基金青年項目（72002001）；安徽省自然科學基金項目（2008085QG339）；安徽財經大學研究生科研創(chuàng)新基金項目（ACYC2022077）

作者簡介：黃杜鵑（1985—），女，安徽蚌埠人，博士，安徽財經大學工商管理學院副教授、碩士生導師，研究方向為組織行為與企業(yè)創(chuàng)新；孫濤（1997—），男，安徽滁州人，安徽財經大學工商管理學院碩士研究生，研究方向為領導力與企業(yè)創(chuàng)新；丁雪（1983—），女，重慶人，博士，上海立信會計金融學院金融科技學院講師，研究方向為企業(yè)創(chuàng)新；朱同清（1996—），男，安徽滁州人，安徽財經大學工商管理學院碩士研究生，研究方向為領導力與企業(yè)創(chuàng)新。