萬建國 孔新舟

湖北職業(yè)技術(shù)學院發(fā)展規(guī)劃處，湖北 孝感 432000

“雙高計劃”是教育部、財政部繼“示范校”“骨干?！薄皟?yōu)質(zhì)?！苯ㄔO(shè)后，圍繞高職院校質(zhì)量提升主線，聯(lián)合推出的重大制度設(shè)計，是高職院校發(fā)展的巨大機遇。2019 年12 月，教育部、財政部公布了“雙高計劃”第一輪建設(shè)單位名單，56所高水平高職學校和141 所高水平專業(yè)群建設(shè)單位轉(zhuǎn)入“雙高計劃”建設(shè)的施工階段?！耙I(lǐng)改革、支撐發(fā)展、中國特色、世界水平”的政策意蘊，為高職院校提供了根本遵循，高職院校要把握“雙高計劃”建設(shè)任務的特點，厘清任務推進中的問題，循因施策，確保“雙高計劃”任務規(guī)范推進、按時推進、有效推進，撬動學校整體高質(zhì)量發(fā)展，引領(lǐng)職業(yè)教育改革，服務社會發(fā)展。

一、“雙高計劃”建設(shè)任務的特點

（一）整體性?！半p高計劃”建設(shè)任務覆蓋了人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務和文化傳承與創(chuàng)新等高?；韭毮?，但整體聚焦于“雙高計劃”的總體目標。同時，任務之間相互促進、相互制約。例如，師資隊伍影響著高素質(zhì)技術(shù)技能人才的培養(yǎng)，是“雙高計劃”順利實施的必要保障，是制約高職院校發(fā)展的關(guān)鍵性限制因子［1］。校企合作、產(chǎn)教融合的質(zhì)量和水平是高水平專業(yè)群建設(shè)的關(guān)鍵變量，為技術(shù)技能創(chuàng)新服務平臺提供外部資源供給。提升信息化水平，能促進高水平專業(yè)群建設(shè)升級，提升校企合作和學校治理水平。因此，“雙高計劃”建設(shè)任務是彼此協(xié)同關(guān)聯(lián)，聚焦于加強學校各項職能，全面提升學校內(nèi)涵建設(shè)的整體。

（二）復雜性?！半p高計劃”建設(shè)任務數(shù)量繁多，覆蓋面廣，其復雜性的特點主要表現(xiàn)在：一是建設(shè)內(nèi)容存在交叉，任務關(guān)系具有復雜性。例如，信息化嵌于教學、科研、實習實訓等不同環(huán)節(jié)，而信息化是課程教學資源建設(shè)、新形態(tài)教材建設(shè)、混合式教學改革等任務的重要基礎(chǔ)。這些任務又是信息化建設(shè)的成效樣態(tài)。二是任務涉及面廣，協(xié)同推進具有復雜性。部分任務涉及多部門、多層級人員，或者需要整合政府、行業(yè)、企業(yè)等資源。例如，要提升校企合作水平，既要考慮院校訴求，也要考慮政府要求、企業(yè)意愿；既涉及教學院系、教務處、校企合作等部門，也涉及資產(chǎn)管理、后勤管理等部門；既直接涉及教師、學生等育人主體，也涉及課程教學、實習實訓、考核評價等育人環(huán)節(jié)。

（三）長期性。為鼓勵高職院校站位全局、謀劃長遠，持續(xù)不斷推進學校高質(zhì)量發(fā)展，避免高職院校延續(xù)前期項目建設(shè)思路，將“雙高計劃”作為一個短期的教改項目來實施，“雙高計劃”具有持續(xù)政策供給?！半p高計劃”建設(shè)共計3 輪，每5 年一個支持周期，建設(shè)期限15 年。在首輪“雙高計劃”中，高職院校均將十大任務以年為單位分配到不同年度，較多單個任務的實施期跨年度或者持續(xù)整個5 年的建設(shè)期。

二、任務推進視角下高職院校“雙高計劃”建設(shè)中存在的問題

（一）路徑依賴。路徑依賴類似于物理學中的“慣性”，是指某種制度或政策被執(zhí)行者選擇之后，制度或政策本身會生成一種自我強化機制，從而形成路徑依賴。首輪“雙高計劃”建設(shè)的197 所高職院校均承擔過大型改革項目，沉淀了項目建設(shè)的成功經(jīng)驗、方法和制度。在比較走老路帶來的顯著成效和走新路帶來的可能風險時，一些院校會慣性認為延續(xù)既有方法、路徑最保險，盡管積累的經(jīng)驗、方法和制度有利于規(guī)避重復出現(xiàn)的問題，正向促進管理項目，但在職業(yè)教育發(fā)展的新趨勢下，亦會成為負向制約推進“雙高計劃”的掣肘因素。“雙高計劃”建設(shè)單位的路徑依賴主要表現(xiàn)在三個方面。在制度上，由于實踐證明了原有制度的有效性，導致制度本身形成了自我強化，新制度運行失靈的風險增大，退出原有制度的成本急劇增長，制度上的路徑依賴成為“雙高計劃”建設(shè)的核心阻力［2］。在思想上，沒有把握“雙高計劃”政策要求和價值內(nèi)涵，希冀于“運動式建設(shè)”快速完成任務，實現(xiàn)目標。在行動上，依賴于上級指揮，缺少主動作為的積極性。

（二）目標侵蝕?！澳繕饲治g”是系統(tǒng)科學的一種基本模型，描述了系統(tǒng)或組織的目標被漸漸降低的行為模式。高職院校的基本目標是按照建設(shè)方案保質(zhì)保量完成建設(shè)任務。但在任務推進中，進度和質(zhì)量目標被“侵蝕”的現(xiàn)象均有不同程度表現(xiàn)。一是進度目標侵蝕。“雙高計劃”任務具有長期性的特點，當日常緊急任務和“雙高”任務發(fā)生時間沖突時，具體實施人員傾向于優(yōu)先完成緊急任務，而將“雙高”任務延后。具體表現(xiàn)在：充裕的時間未有效運用，在任務到期時才付出努力去完成；任務的完成時間滯后于年度建設(shè)任務書的安排；已完成的任務佐證資料未按時提交給上級部門，使得任務提前完成的時間無法積累到下一個工作任務中去。二是質(zhì)量目標侵蝕。一方面表現(xiàn)在降低目標的簡化思維。一些目標高、難度大的任務無法完成，降低要求、減少目標成為優(yōu)先考量，侵蝕了“任務不減、指標不降”的基本目標。另一方面表現(xiàn)在“就事論事”的“唯指標”思維。十大任務涉及學校改革發(fā)展的許多方面，但不能完全等同于學校的整體事業(yè)發(fā)展，“完成任務、兌現(xiàn)承諾”是底線，“引領(lǐng)改革、支撐發(fā)展、中國特色、世界水平”是目標。在任務推進中，僅僅以完成任務為最終目標，難以產(chǎn)生局部撬動整體的杠桿效應，侵蝕了“雙高計劃”的總體目標。

（三）機制不全。管理機制是促使管理對象不斷向目標趨近的客觀作用力。管理和評價是影響“雙高計劃”建設(shè)質(zhì)量最重要的因素，其中管理機制的影響系數(shù)超過50%［3］。盡管高職院校成立了“雙高計劃”專門管理機構(gòu)，但管理機制不健全，制約了任務的推進。主要表現(xiàn)在：協(xié)同機制的缺乏制約了部門協(xié)作效能的發(fā)揮；“少數(shù)人”建設(shè)情況依然存在，全員參與局面尚未形成；檢查反饋缺少整改跟進；評價標準不健全、主體單一，績效考核的驅(qū)動力不能充分彰顯。

三、高職院?！半p高計劃”建設(shè)任務推進策略

（一）“三化”管理，統(tǒng)籌“雙高計劃”建設(shè)

1.實施“項目化”管理?！半p高計劃”建設(shè)任務具有復雜性、長期性的特點，而項目化管理是對復雜性、長期性任務進行管理的有效方式［4］。項目管理是在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效管理。高職院校在運用項目管理的理念和方法推進“示范?！苯ㄔO(shè)中取得了較好成效，在“雙高計劃”建設(shè)中，運用項目化管理也提高了“雙高計劃”管理水平和建設(shè)質(zhì)量［4］。在專業(yè)知識管理的基礎(chǔ)上，高職院校應加強項目管理知識的學習和研究，高效推進“雙高計劃”，帶動學校整體提質(zhì)培優(yōu)。

2.實施“信息化”監(jiān)測。建設(shè)“雙高計劃”建設(shè)信息化監(jiān)測平臺，實現(xiàn)“掛圖作戰(zhàn)”向“掛網(wǎng)作戰(zhàn)”的轉(zhuǎn)變。平臺以任務為核心管理載體，將實施部門、人員責任、資金預算及使用、績效指標和標志性成果目標值達成，以及項目建設(shè)佐證材料等全部與任務相關(guān)聯(lián)。平臺覆蓋“雙高”建設(shè)的全過程、全任務、全指標、全資金、全人員，實時監(jiān)測任務完成度、指標達成度、業(yè)財匹配度，加快問題反饋與改進，能有效解決任務繁多、復雜交錯帶來的管控難點問題，減少資源浪費和重復工作，避免出現(xiàn)任務執(zhí)行和指標達成兩張皮、任務資金使用對不上等項目管理問題。

3.實施“融合化”建設(shè)。將“雙高計劃”建設(shè)任務與學校發(fā)展規(guī)劃、提質(zhì)培優(yōu)行動計劃、專業(yè)建設(shè)項目同部署同規(guī)劃；將建設(shè)任務融入日常工作中，把黨建工作與業(yè)務同推進同落實，促進任務的高質(zhì)量完成；將高質(zhì)量發(fā)展的理念、措施融入學校工作，促進日常工作的提質(zhì)升級；將教職工在“雙高計劃”建設(shè)中的貢獻度與年度考核、職稱評聘、評優(yōu)評先等同考核同獎懲。

（二）解構(gòu)任務，清晰目標達成路線

1.任務分類。高職院校將“雙高計劃”建設(shè)任務按照高點任務、支點任務和基點任務進行分類。高點任務是指任務績效標準高，難度大，跨多部門、多跨層級，完成任務需要統(tǒng)籌多方資源的任務，這類任務由學校領(lǐng)導直接認領(lǐng)，系統(tǒng)謀劃，協(xié)同攻關(guān)。支點任務是指具有帶動性、支撐性、關(guān)鍵性的任務，這類任務的完成能帶動其他任務的有效完成，產(chǎn)生“杠桿效應”。例如，魯班工坊的建設(shè)能促進國際標準的引進和輸出，服務“走出去”企業(yè)，大幅提升國際化交流與合作水平。基點任務是指任務內(nèi)涵與部門日常工作融合度高的任務，這類任務由職能處室將其融入部門年度工作計劃，不僅能穩(wěn)步推進任務，更能促進日常工作提質(zhì)升級。

2.任務分級?！半p高計劃”建設(shè)任務，層層分解為一級、二級、三級任務，所有任務最終在三級任務落地，三級任務的建設(shè)成效決定了“雙高計劃”的整體成效。具體實施人員只有對任務內(nèi)涵、步驟和要求有清晰的認識，才能有目的、有計劃地開展工作，高質(zhì)量完成任務。同時，清晰的目標達成路線，明確的驗收標準，也有利于上一級負責人及管理部門對各級任務的進展進行實時監(jiān)控、有效診斷、高效反饋、及時整改。因此，高職院校要加強三級任務的研究，將三級任務進一步細分為四級任務，做到“定人定責定時定標準”，即確定四級任務的人員分工、工作職責、時間節(jié)點和驗收標準。

（三）創(chuàng)新機制，提升建設(shè)效率效能

1.建立黨建引領(lǐng)機制，強化建設(shè)引力?！半p高計劃”的決策背景、實施要求和功能定位，決定了黨建必須引領(lǐng)“雙高計劃”建設(shè)［5］。高職院校要將黨建工作與業(yè)務融合推進，以黨建促業(yè)務、業(yè)務強黨建，把黨委領(lǐng)導、黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，發(fā)揮在“雙高計劃”建設(shè)的計劃、建設(shè)、監(jiān)督、診改、評價全過程。同時，以黨建帶工建、團建，發(fā)揮黨員的先鋒模范作用以及工會、團總支教育師生作用，增強師生員工主動作為的責任感、使命感和行動力。

2.建立協(xié)同聯(lián)動機制，凝聚建設(shè)合力。學校成立“雙高計劃”領(lǐng)導小組，下設(shè)“雙高計劃”建設(shè)辦公室、專項任務工作組、監(jiān)察審計組、專題研究組和評價組?！半p高計劃”管理辦公室是“雙高計劃”的專門管理機構(gòu)，負責統(tǒng)籌建設(shè)任務的年度任務計劃與分解、組織與執(zhí)行、檢查與督辦、診斷與評價；按照十大任務成立十個專項任務工作組，負責各一級任務的具體實施；監(jiān)察審計組由學校紀委監(jiān)察室和審計處有關(guān)人員組成，負責專項任務工作組的督辦、財務的監(jiān)督與審計；專題研究組由學校專業(yè)建設(shè)委員會成員組成，負責對任務推進中的重點、難點和共性問題進行針對性分析并給出建設(shè)性意見；評價組由學校領(lǐng)導、校外專家以及學校專業(yè)建設(shè)委員會成員組成，負責對任務完成情況和績效進行評價。

3.建立評價考核機制，增強建設(shè)動力。建立績效自評機制。由評價組每半年對三級任務進行逐一診斷，符合完成標準的任務實行銷號制，不符合完成標準的任務，由評價組與任務負責人進行“聯(lián)合會診”，反饋整改意見。建立第三方跟蹤評價機制。由第三方機構(gòu)對在校生、畢業(yè)生、用人單位、家長和教職工進行跟蹤調(diào)研，綜合評價學校“雙高計劃”建設(shè)成效。通過多元評價，瞄準期滿績效考核，持續(xù)優(yōu)化改進，倒逼績效目標緊盯“引領(lǐng)”、強化“支撐”，凸顯“高”、彰顯“強”、體現(xiàn)“特”。建立考核獎懲機制。在“雙高計劃”建設(shè)中，高職院校應將教職工的貢獻度納入年度考核、職稱評聘、評優(yōu)評先等方案中，激勵全體教職工主動作為。同時，對任務中執(zhí)行不力的單位和個人，由監(jiān)察審計組對其進行追責問責，有效達到督促與警示作用，營造干事創(chuàng)業(yè)濃厚氛圍。

四、結(jié)語

“雙高計劃”的實施，是高職院校質(zhì)量提升計劃的延續(xù)，標志著我國高等職業(yè)教育進入了從點到面，全面提質(zhì)的新階段。高職院校應該抓住大有可為的歷史機遇期，以全面推進內(nèi)涵建設(shè)，提升質(zhì)量為主線，對標要求、凝聚合力、厘清問題、循因施策，深入推進學校、高水平專業(yè)群建設(shè)，把“雙高計劃”任務，作為推動學校高質(zhì)量發(fā)展的新動力、新支點，踐行時代賦予的使命擔當。