寧高寧

1.過(guò)去我們經(jīng)常說(shuō)要靠體系，不能靠人，到現(xiàn)在我們要越來(lái)越相信，成功的企業(yè)還得靠人。企業(yè)家的所有行為、思維、習(xí)慣、喜好，都會(huì)影響這家公司，時(shí)間越長(zhǎng)越這樣。

2.盡可能在行業(yè)里找到一個(gè)最合適的人，確實(shí)是100個(gè)人里可能只有1個(gè)人是最合適的。這個(gè)人往公司里一坐，公司里的空氣都變了，時(shí)間越長(zhǎng)，越是這樣。

3.人是太奇幻的因素了，是企業(yè)里最大的一個(gè)伸張力量。他可以發(fā)揮到1，可以到10，還可以到負(fù)分，這都不一定。我覺(jué)得，中國(guó)企業(yè)在對(duì)人的研究上是不夠的。

4.把最能干的人放到公司最賺錢(qián)的部門(mén)，那問(wèn)題就來(lái)了，因?yàn)槟莻€(gè)部門(mén)相對(duì)容易，基礎(chǔ)已經(jīng)建立起來(lái)了，浪費(fèi)人才。我們應(yīng)該把我們覺(jué)得最能干的人放在最初期的崗位上去，鼓勵(lì)他去把最難的業(yè)務(wù)做好。

5.在真正的管理學(xué)里，人就是全部。為什么？因?yàn)槿耸撬衅渌芾硇袨榈那疤?。你擁有了最好的團(tuán)隊(duì)、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再來(lái)說(shuō)其他做事情的方法。但我們的問(wèn)題是，往往這個(gè)假設(shè)不存在。我們已經(jīng)決定了應(yīng)該怎么做，但等我們返回來(lái)才知道，從能力到動(dòng)力、到專業(yè)性都不夠，這就有問(wèn)題了。所以說(shuō)人是管理的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)?！耙匀藶楸尽薄叭嗽谏稀薄叭吮局髁x”，見(jiàn)物一定要思人，這實(shí)際是對(duì)管理的基本要求。

6.企業(yè)的進(jìn)步不應(yīng)追在不可模仿的變量后面照抄，而應(yīng)找到基礎(chǔ)的、根本的、相對(duì)穩(wěn)定的要素起步。這個(gè)基礎(chǔ)就是企業(yè)管理的起點(diǎn)——人。企業(yè)中的事，大都可以分輕重，分順序，而人的事兒一定是首位的，是基本的，是變量中的定量。企業(yè)管理中人的工作就是要保持團(tuán)隊(duì)的向心力，并同時(shí)提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

7.70%的經(jīng)理人是天生，30%是培養(yǎng)的。

8.經(jīng)理人其實(shí)是由人類(lèi)歷史上兩大創(chuàng)造產(chǎn)生的：有限公司制和信托制。有限公司制把個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)、個(gè)人生命與公司風(fēng)險(xiǎn)、公司生命分開(kāi)，讓投資者可以盡情發(fā)揮；信托制則把所有者與有能力的經(jīng)營(yíng)者分開(kāi)，讓社會(huì)資源更合理地組合。經(jīng)理人的職業(yè)來(lái)自信任和委托。

9.做經(jīng)理人首先要有一種態(tài)度，不要把經(jīng)理人與所有人搞混了，心里先得舒舒服服把職業(yè)認(rèn)下來(lái)。有人說(shuō)什么科學(xué)搞到最后都是哲學(xué)，我看經(jīng)理人首先就要是哲學(xué)家，是人生哲學(xué)家。經(jīng)理人還得是藝術(shù)家，藝要精，要把別人的錢(qián)財(cái)看管好和用好。經(jīng)理人也是一種商品，今天好銷(xiāo)，明天可能就沒(méi)市場(chǎng)，關(guān)鍵要看你本身的質(zhì)量。經(jīng)理人市場(chǎng)的壓力會(huì)越來(lái)越大，壓力中會(huì)有不同的味道，經(jīng)理人對(duì)各種味道都要學(xué)會(huì)耐心品嘗。

10.職業(yè)經(jīng)理的精神定位首先來(lái)自于對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的認(rèn)識(shí)和文化素養(yǎng)的積累，是扎扎實(shí)實(shí)地從今天開(kāi)始的態(tài)度。我們面對(duì)一個(gè)不斷變化的環(huán)境，只有職業(yè)心態(tài)穩(wěn)定了，我們才可以不斷地適應(yīng)新環(huán)境，并努力去創(chuàng)造一個(gè)使這一職業(yè)發(fā)展完善的環(huán)境。

11.企業(yè)里所有活動(dòng)最終的決策者是企業(yè)負(fù)責(zé)人。企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的決策，就是以股東的價(jià)值取向和偏好，通過(guò)董事會(huì)選出經(jīng)理人。經(jīng)理人選出來(lái)，基本上80%決定了企業(yè)命運(yùn)，后面所有的事全從這里開(kāi)始。

12.只有具備這些特質(zhì)的人，才能被培養(yǎng)出來(lái)。對(duì)我來(lái)說(shuō)，最難的是把管理者換掉，任命的時(shí)候要談話，換掉時(shí)要說(shuō)對(duì)不起，我比他還難受。

13.領(lǐng)導(dǎo)力是個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)概念，它要求有戰(zhàn)略性前瞻思維、有團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)能力，有決斷、能承受壓力。實(shí)際上，每年我與公司新入職的畢業(yè)生見(jiàn)面的時(shí)候就能看出來(lái)誰(shuí)將來(lái)可能當(dāng)經(jīng)理。因?yàn)樗袕?qiáng)烈的進(jìn)取心，是自我激勵(lì)型。不是每個(gè)人都這樣，所以選人非常重要。當(dāng)然，培訓(xùn)的作用在于提高團(tuán)隊(duì)能力。每個(gè)人的個(gè)性、能力很難去改變，但放到團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)的個(gè)性卻可以塑造。所謂合適的人，70%是選的，30%是培養(yǎng)的。真正難的就是把合適的人放到合適的位置上。

14.所謂企業(yè)家，就是在有限的時(shí)間之內(nèi)用有限的資源把企業(yè)的困難解決掉。一代人干一代人的事。不管有什么歷史遺留問(wèn)題，管理好所持的資產(chǎn)就是當(dāng)前我們面臨的任務(wù)，我們的態(tài)度就應(yīng)該是面對(duì)挑戰(zhàn)、勇于擔(dān)當(dāng)、尊重歷史、立足當(dāng)下，在新的規(guī)則下以擔(dān)當(dāng)精神把公司做好。

15.經(jīng)理人要學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)，專業(yè)、專業(yè)，再專業(yè)。

16.企業(yè)的未來(lái)一定是從職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始的。

17.企業(yè)的空降兵，無(wú)論是哪個(gè)層面上，都會(huì)是一件很尷尬的事。就像是一場(chǎng)正在進(jìn)行的激烈的足球比賽中突然換上一名隊(duì)員（可能還是隊(duì)長(zhǎng)），這名新隊(duì)員對(duì)他的隊(duì)友和球隊(duì)的打法并不了解，他要在比賽中融入到隊(duì)伍中去，很容易造成慌亂。

18.企業(yè)管理的理論雖然很多，可在“空降兵”這件事上沒(méi)有太多的指導(dǎo)，不像企業(yè)中的成本管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一樣，有一些大家達(dá)成相當(dāng)共識(shí)的理論。“空降兵”的職務(wù)是任命而來(lái)，可以畫(huà)在組織結(jié)構(gòu)圖上，但不是工作中形成的自然的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)檫@個(gè)起點(diǎn)的不同，過(guò)去管理的規(guī)律在這里可能就不適用了。不過(guò)理論沒(méi)有描述過(guò)的事，實(shí)踐者有時(shí)也會(huì)有很好的認(rèn)識(shí)。

19.前幾天見(jiàn)到渣打銀行的董事長(zhǎng)，他說(shuō)“空降兵”最大的優(yōu)勢(shì)是帶來(lái)了過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，但沒(méi)有帶來(lái)過(guò)去的局限和包袱，是一個(gè)很好的開(kāi)始。不過(guò)，他又說(shuō)新來(lái)的人一般在4個(gè)月后（不知道他為什么把時(shí)間說(shuō)得這么精確）對(duì)公司的認(rèn)識(shí)最清楚，因?yàn)檫@時(shí)人最客觀，也最容易用過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)比較公司；而在半年之后，這種清晰就會(huì)慢慢消失，就會(huì)變得不客觀，因?yàn)樽约嚎赡芤獙?duì)自己在半年前的決策后果負(fù)責(zé)任了。

20.如果上面這位很資深的管理人說(shuō)的是對(duì)的，看來(lái)事情又變得簡(jiǎn)單了?！翱战当毕衿渌皇强战当娜艘粯樱荚谝阎臀粗氖澜缰忻?。企業(yè)的環(huán)境可以改變，管理的方法可以多樣，但管理的思想和哲學(xué)是一樣的。企業(yè)本來(lái)就處在變化之中，不論這種變化是來(lái)自外部還是內(nèi)部，是被動(dòng)的還是主動(dòng)的，重要的是把握住自身，來(lái)推動(dòng)和應(yīng)對(duì)這些變化。

21.“空降兵”的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能都來(lái)自對(duì)過(guò)往企業(yè)習(xí)以為常的思維方式和工作方式的不了解?！翱战当睂?duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)可能就是要在原有的基礎(chǔ)之上，推動(dòng)企業(yè)良性的變革和進(jìn)步。這些變革和進(jìn)步可能是戰(zhàn)略的，可能是組織的，可能是文化的，也可能是基礎(chǔ)管理的。沒(méi)有這些推動(dòng)，也就失去了空降兵本來(lái)的意義。而這里的關(guān)鍵，是在繼承和突破、穩(wěn)定和發(fā)展之間取得最利于企業(yè)的平衡。這個(gè)考驗(yàn)是給予包括空降兵在內(nèi)的整體團(tuán)隊(duì)的。

22.當(dāng)有了理念性、政策性、宏觀性的東西，對(duì)人的判斷就變成了最難、風(fēng)險(xiǎn)最大、收益也最大的事情。標(biāo)準(zhǔn)分思想素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)和工作能力的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)單子可以列得非常長(zhǎng)，企業(yè)要有意識(shí)地去不斷修正、完善、使用、推動(dòng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關(guān)。

23.戰(zhàn)略的錯(cuò)誤可以導(dǎo)致公司的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司的成功。成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都很到位。

24.企業(yè)發(fā)展近20年來(lái)的殘酷事實(shí)是，不斷加速變化的外部環(huán)境要求企業(yè)即使身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，少則五年、多則十年，都要主動(dòng)地做出轉(zhuǎn)變或提升。戰(zhàn)略的反思和轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展成了公司高層不能間斷的責(zé)任。

25.如果企業(yè)選擇錯(cuò)了行業(yè)，想通過(guò)經(jīng)營(yíng)解決很難。因?yàn)槭菓?zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問(wèn)題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場(chǎng)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營(yíng)銷(xiāo)。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來(lái)說(shuō)，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

26.所謂百年老店，不是百年不變，而是在不斷創(chuàng)新升級(jí)中保持了旺盛的生命力，活到超過(guò)一百年的店。如果細(xì)看百年老店的歷史，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們大都經(jīng)歷過(guò)多次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新發(fā)展。

27.對(duì)于多元化集團(tuán)而言，集團(tuán)總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元，可以運(yùn)用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。每年中化集團(tuán)都用十步法，把戰(zhàn)略過(guò)一遍，每年做預(yù)算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對(duì)不對(duì)，怎么做下去，是不是不該做下去了。

28.戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問(wèn)題。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個(gè)組織成熟發(fā)展的第一項(xiàng)成果。舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個(gè)公司每一家的市值幾乎等于中國(guó)石化+中國(guó)移動(dòng)，超過(guò)4 000億美元、差不多3萬(wàn)億人民幣（2017年時(shí)），而中國(guó)石化和中國(guó)移動(dòng)都是不到2萬(wàn)億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個(gè)公司的人，都不是中國(guó)人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權(quán)，馬云只占7%～8%股權(quán)。我開(kāi)玩笑說(shuō)，這是典型的中國(guó)人打工打成首富。為什么會(huì)這樣？他們?cè)谧罾щy、最需要錢(qián)的時(shí)候，中國(guó)投資者沒(méi)有人投資。從戰(zhàn)略來(lái)講，沒(méi)有人認(rèn)識(shí)到這兩家公司的成長(zhǎng)性和未來(lái)潛力。這不是賺錢(qián)問(wèn)題，是戰(zhàn)略問(wèn)題。

29.在戰(zhàn)略思考上，考慮成長(zhǎng)性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展?jié)摿Γ皇遣毁嶅X(qián)就趕緊賣(mài)掉，這講的是戰(zhàn)略形成的動(dòng)力。

30.戰(zhàn)略到底是什么？德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過(guò)最有效的管理，用最小的資源達(dá)到最大回報(bào)的過(guò)程。我認(rèn)為，戰(zhàn)略根本上是增長(zhǎng)和增長(zhǎng)方式。戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場(chǎng)，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達(dá)成企業(yè)的增長(zhǎng)。

31.從戰(zhàn)略方向的調(diào)整，資源的獲取及配置，到團(tuán)隊(duì)的組建及構(gòu)架，目標(biāo)預(yù)算及評(píng)估考核，再到產(chǎn)品、技術(shù)、成本，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道、客戶、消費(fèi)者及市場(chǎng)份額，戰(zhàn)略逐步與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。這個(gè)邏輯很清晰。

32.在企業(yè)里，戰(zhàn)略和執(zhí)行是最難處理的關(guān)系。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實(shí)際做到的東西，往往差了60%～70%。因?yàn)榻M織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，都會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差。

33.公司的經(jīng)營(yíng)決策就是一個(gè)處理矛盾和做選擇的過(guò)程。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，長(zhǎng)期與短期，發(fā)展與穩(wěn)健，集權(quán)與放權(quán)，這些矛盾永遠(yuǎn)存在，選擇永遠(yuǎn)是困難的。在這些矛盾中，矛盾的主要方面是由公司發(fā)展的不同階段而變化的。當(dāng)公司的戰(zhàn)略方向逐步清晰的時(shí)候，戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力就變得更重要，這是一個(gè)很重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

34.人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結(jié)點(diǎn)，是戰(zhàn)略成敗的決定性因素。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素。中國(guó)人叫企業(yè)，老外叫Company，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關(guān)系。在企業(yè)管理中，有動(dòng)力系統(tǒng)，也有承力系統(tǒng)。想不想去做，是有沒(méi)有動(dòng)力系統(tǒng)；能不能做好，是有沒(méi)有承力系統(tǒng)。

35.戰(zhàn)略的最高層，是價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造是開(kāi)辟一個(gè)產(chǎn)業(yè)，改變一個(gè)行業(yè)的規(guī)則，同時(shí)形成新的商業(yè)模式或新的業(yè)務(wù)，最終這個(gè)商業(yè)模式被投資者、資本市場(chǎng)、消費(fèi)者所接受的過(guò)程。

36.不論是否是上市公司，都需要以上市公司的股東思維、市場(chǎng)思維、回報(bào)率思維來(lái)管理我們的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)發(fā)展要在乎投資者，在乎利潤(rùn)，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市場(chǎng)規(guī)則，在乎股權(quán)激勵(lì)，從某種意義上說(shuō)，是市場(chǎng)在替你管理。亞馬遜連虧十幾年，做成了一個(gè)萬(wàn)億美元的上市公司，因?yàn)槭袌?chǎng)買(mǎi)的就是它的定位、它的戰(zhàn)略以及社會(huì)的期望值，這就是典型的回報(bào)率思維和市場(chǎng)思維。同理，許多CEO被炒，正是因?yàn)槭兄瞪喜蝗?。管理者想要改善現(xiàn)狀，就要努力達(dá)到令股東滿意的市值水平。

37.企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力首先是規(guī)模，有規(guī)模才有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然，僅有規(guī)模也不一定能成，把許多小船捆在一起也成不了航母。規(guī)模還要有管理，有協(xié)同，有統(tǒng)一作戰(zhàn)的能力。除了規(guī)模，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力還體現(xiàn)在創(chuàng)新上，創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方式、創(chuàng)新管理方式都是提高競(jìng)爭(zhēng)力的方法。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最后還是要落到成本上，成本還是要落到管理上，管理還是要落到人身上。這就是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的人常說(shuō)的：“我們要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少犯錯(cuò)誤，更快進(jìn)步，這最終會(huì)體現(xiàn)在我們長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力上?！?/p>

38.談到如何管理企業(yè)，一般人往往會(huì)認(rèn)為總有一個(gè)最好的方法，其實(shí)這種方法根本不存在，機(jī)械地套用任何別人成功的方法都會(huì)是危險(xiǎn)的。企業(yè)所處的地理、社會(huì)、人文、政治等環(huán)境的不同，時(shí)間的不同都會(huì)要求不同的管理方式。而我們能從別人那里學(xué)來(lái)的不過(guò)是一些大的原則，而如何有效地運(yùn)用這些原則是由每個(gè)企業(yè)自身能力所決定的。

39.管理的真諦在于許多因素的不同組合和協(xié)調(diào)，而這許多因素每個(gè)都是變量，它們的組合也是變量，這樣就組成了幾乎是無(wú)數(shù)個(gè)組合。企業(yè)管理就在于如何調(diào)整這些組合，而不是試圖找到一種一成不變的最佳組合。

40.組合論就是說(shuō)既要談戰(zhàn)略，又要談細(xì)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略在不同階段必須有不同的轉(zhuǎn)變，但細(xì)節(jié)的追求卻是永久的。企業(yè)進(jìn)步的推動(dòng)力是來(lái)自一種組合的力量，而這些組合中又有不同的因素轉(zhuǎn)換著起主導(dǎo)作用，有時(shí)是技術(shù)的，有時(shí)是市場(chǎng)的，有時(shí)是戰(zhàn)略的，企業(yè)經(jīng)理人的作用就是找到這種組合的力量來(lái)促成企業(yè)的進(jìn)步。