劉勝男

（貴州省建筑設計研究院有限責任公司，貴州貴陽 550081）

0 引言

近年來，國家發(fā)展進入“新常態(tài)”，建筑業(yè)正在進入尋求改革突破的關鍵時期，因此對于政府投資項目推進EPC 工程總承包模式。EPC 工程總承包模式并不是固定的一種唯一的模式，而是根據(jù)項目的實際情況、業(yè)主需求、市場環(huán)境等多方面因素考慮多種模式進行項目實施，可以是以設計牽頭的EPC 總承包模式，也可以是施工單位牽頭的EPC 總承包模式。任何一種模式都需要對項目質(zhì)量、安全、工期、造價進行全面的負責，從而達到和實現(xiàn)多目標的綜合效益。在任一項目中設計角色均是不可替代的，甚至是項目的“靈魂”，從項目費用構成比例來看設計費僅僅占項目建安工程費用的1%～2%，但卻對整個項目工程量的影響達到75%。設計是整個項目的基礎，尤其是政府投資項目，設計將業(yè)主需求及多方利益相關者的訴求從語言轉化為圖形，設計工作是項目開展的基礎。因此對于政府投資項目合理控制投資目標的前提采用限額設計EPC 總承包，通過EPC 模式將設計和施工進行有效整合，在限額設計的手段下控制項目投資。

1 EPC 項目限額設計重難點

1.1 EPC 項目限額設計管理重點

EPC 總承包模式與傳統(tǒng)的施工總承包模式相比對于設計質(zhì)量有著更高的標準和要求，項目的質(zhì)量高低取決于設計工作的質(zhì)量和深度，設計出現(xiàn)任何問題都會直接或者間接的影響到項目施工的工期、質(zhì)量和造價。EPC 總承包模式的主要優(yōu)勢之一是有效整合資源，將設計、采購、施工、造價等多方相融合，變外部被動控制為內(nèi)部主動溝通，協(xié)同作戰(zhàn)，實現(xiàn)設計、采購、施工深度交叉，高效發(fā)揮三者優(yōu)勢，減少施工過程中的盲區(qū)。因此任何一個項目的開展均是以設計文件為基礎，EPC項目要鼓勵設計方對設計方案進行優(yōu)化，尤其是在財政評審投資控制的政府投資項目必須采用以投資控制為目標的限額設計，嚴格控制有效變更，減少無效變更。同時由于施工單位主要耕耘于施工領域，在設計方面的經(jīng)驗與技術能力有限，而設計企業(yè)往往擁有比較強的技術實力，相比之下通過設計企業(yè)把握業(yè)主的設計意圖、理解項目，因此充分發(fā)揮設計企業(yè)的主導作用，發(fā)揮設計企業(yè)技術人才密集的優(yōu)勢，從設計文件開始規(guī)避項目風險，合理評判項目投資。EPC 總承包項目推行限額設計，主要是在項目實施階段進行多方案比較，對關鍵設備、工藝流程、總圖方案、主要建筑和主要造價指標等進行技術經(jīng)濟評價，保證項目總投資在總承包預算范圍內(nèi)[1]。EPC 總承包項目管理重點如圖1 所示。

圖1 EPC 總承包項目管理重點

1.2 EPC 項目限額設計管理難點

項目設計成果對成本、工期、質(zhì)量的影響巨大，設計企業(yè)做牽頭單位時設計優(yōu)化工作會更加主動、積極。在EPC 總承包項目里，完成設計圖紙后會有各個階段的設計優(yōu)化階段。設計優(yōu)化是通過技術人員的智慧、技術經(jīng)驗，在滿足法律法規(guī)、以及總承包合同要求的前提下，進一步提升設計成果，使項目的投資成本、施工工期、項目質(zhì)量等方面超越最初的設計。作為EPC 總承包的龍頭，設計單位在從事工程總承包中具有無可比擬的優(yōu)勢，合同關系簡單，責任明晰[2]。相比施工單位牽頭，設計企業(yè)牽頭時設計優(yōu)化的工作會完成得更佳，更能實現(xiàn)限額設計的目標。限額設計是整個EPC 項目投資控制的一個必要的環(huán)節(jié)，項目運作成敗的關鍵，而設計人員對限額設計目標的分解、理解、落實成為至關重要的一環(huán)。因在建筑行業(yè)發(fā)展的很長一段時間里，設計與施工時分離的，設計人員主要考慮的設計效果和項目功能的實現(xiàn)，往往以自身的設計效果和設計目標作為出發(fā)點，很少主動關注項目的造價，更談不上投資控制的理念。在實施限額設計過程中設計各專業(yè)人員因缺少對造價指標的認知，可能會爭先恐后的想要爭取更多的造價額度已達到某個專業(yè)的設計效果和功能，造成限額設計實施困難[3]。在長期的設計與造價脫節(jié)的情況下，設計優(yōu)化是很難達到效果的，因此，在EPC 總承包項目中必須整合資源，將設計、造價、施工、采購從前期至竣工有效融合，從而實現(xiàn)投資的控制。限額設計下EPC 項目管理難點如圖2 所示。

圖2 限額設計下EPC 項目管理難點

1.3 EPC 項目限額設計投資控制難點

EPC 模式下，項目決策階段完成后，項目投資控制的重心轉移到設計環(huán)節(jié)，工程實踐表明，項目前期設計環(huán)節(jié)對于項目總投資的影響概率為75%～95%[4]。采用限額設計的理念，在項目初期就要合理、準確地把成本控制目標分解，是限額設計方法運用成功的前提。根據(jù)相關政策，EPC 項目可以在可研階段或者初步設計階段進行招標，對于政府投資的EPC 項目在初步設計后還需進行財政評審，在一定程度來說項目投資是絕對不可以隨意突破。傳統(tǒng)的工作流程是“先設計再算造價”，限額設計是“先算再設計”。若各專業(yè)的投資限額目標不具有科學性、合理性，設計人員無法按照分配的目標進行設計。合理的投資目標的制定需要有較多的工程項目技術、經(jīng)濟的經(jīng)驗，需要熟悉材料設備、施工工藝流程。限額目標的制定需要項目管理人員、施工管理人員、造價工程師、各專業(yè)設計人員共同參與，尤其是造價工程師與設計人員的無縫銜接。

2 EPC 項目限額設計投資控制策略

2.1 EPC 項目限額設計案例

新建學校項目建筑面積約44 萬m2，可研階段估算總投資費用約30 億，初步設計階段概算總投資30 億，其中建安工程費用22 億。項目工期約12 個月，項目資金來源于政府財政資金。為了有效控制投資，提高投資效益，在項目初步設計批復完成后采用財政評審，同時進行EPC 總承包項目招投標工作。項目結算原則是以財政評審的投資作為最高控制價。

2.2 加強EPC 項目限額設計管理組織架構建設

當前政府投資的EPC 項目大多通過優(yōu)勢不同的企業(yè)以簽訂聯(lián)合體協(xié)議的形式聯(lián)系在一起，組成利益共同體，一般兩種模式為主，第一種是設計牽頭的EPC 總承包，另外一種是施工企業(yè)牽頭的EPC 總承包。設計企業(yè)作為知識和技術密集型的企業(yè)，在設計方面的經(jīng)驗和技術實力較強，而施工企業(yè)長期耕耘于施工領域，對于施工工藝和采購具有優(yōu)勢。但由于項目設計成果對成本、工期、質(zhì)量的影響巨大，設計企業(yè)做牽頭單位時設計優(yōu)化工作會更加主動、積極，在完成合同要求的基礎上為業(yè)主創(chuàng)造更多的附加值。設計質(zhì)量管理一方面影響著政府投資項目組中目標的實現(xiàn)，另一方面也是控制投資的關鍵一環(huán)，整體項目的品質(zhì)在很大程度上取決于設計質(zhì)量[5]。設計質(zhì)量的管理取決于項目管理團隊、設計團隊及設計人員、造價人員的配置，團隊的有效協(xié)作和溝通才能達到出其不意的效果。結合項目某學校項目案例簡要分析EPC 項目限額設計管理組織架構。對于項目業(yè)主或者代建的指令由聯(lián)合體項目經(jīng)理傳達和組織，避免無效溝通，聯(lián)合體成員各盡所能為聯(lián)合體服務，從而避免了設計施工“兩層皮”現(xiàn)象。在項目建設期間，項目總負責人基于項目具體情況和實際管理需要，在遵循公司管理制度的基礎上，針對本項目，制定適合本項目的人事調(diào)配等管理規(guī)章，以便讓項目管理做到“有法可依”，便利項目的執(zhí)行與管控。EPC 項目限額設計管理組織架構設想如圖3 所示。

圖3 EPC 項目限額設計管理組織架構設想

2.3 EPC 項目限額設計流程優(yōu)化

限額設計是控制工程投資的一種重要方法，基本原理是目標管理理論，基本思路是按批準的投資限額控制設計[6]。對于EPC 項目限額設計必須對項目投資目標進行分解，同時要求設計人員必須參與項目投資目標的制定和分解。限額之后如果投資額確實有富余，可以通過后期調(diào)整電梯空調(diào)等安裝設備選型、室外總圖工程、智能化專項、園林專項設計方案等。在設計過程中，做好設計的接口管理，設計過程包括設計準備、施工圖設計、圖紙會審、圖紙送審及報批、施工圖交底、施工服務等。設計人員是設計工作的主要承擔者，根據(jù)建設項目分解的投資進行設計優(yōu)化和出具設計文件，優(yōu)質(zhì)的設計管理必須制定行之有效的管理流程。在管理流程中對設計人員與造價人員的配合形成緊密聯(lián)系，避免出現(xiàn)的協(xié)作不緊密、不流暢。設計人員在碰到成本問題自己沒辦法解決時，需要及時向造價工程師咨詢。而造價工程師也需要定時或不定時地向他們提供有價值地信息，幫助他們按照分配地限額完成設計。對設計過程中的修改變更，造價工程師要迅速做出反應。EPC 項目投資目標可以是項目批復估算、批復概算，或者是以財政評審后的投資，以項目實際情況為準。按照價值工程理論對投資進行分解，確定單項工程投資目標，再分解到單位工程......通過層層分解，確定各單體各專業(yè)的投資目標，形成限額設計清單，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制設計的不合理變更，把項目總投資額控制在合同造價內(nèi)。EPC項目限額設計流程設想如圖4 所示。

圖4 EPC 項目限額設計流程設想

2.4 EPC 項目限額設計投資動態(tài)管理

在總承包項目的設計管理中，設計優(yōu)化是及其重要且關系面廣泛的工作，貫穿方案設計到施工圖設計。施工圖設計階段的限額設計是一個動態(tài)的過程，造價工程師要根據(jù)最新的設計的圖紙修改造價文件，并把信息跟建議及時反饋給設計人員，從而達到動態(tài)投資管控的目的。在EPC 總承包項目中投資動態(tài)管理工作包括施工圖預算編制、項目動態(tài)目標成本分析、過程資料造價測算等造價事宜，以預算為基數(shù)，對標目標成本，建立預算造價與目標成本的數(shù)據(jù)框架，隨時根據(jù)過程資料情況反饋造價偏差情況?；谙揞~設計的投資動態(tài)管理重點過程資料管理，更在于設計變更的管理，區(qū)分設計變更的源頭，分清設計變更的責任，設計人員與造價人員的緊密配合是減少設計變更的重要保證。在設計變更發(fā)出之前提交造價人員進行測算，對于能量化的變更由造價人員給出具體經(jīng)濟指標，不能量化的變更在造價人員反饋后由設計人員進行定性描述，并出具投資管控建議。設計人員也需要參與整體工程項目投資控制之中，這樣也可以更了解投資整體情況，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并根據(jù)造價情況及時制定具有針對性的解決措施，進而保證有效控制工程成本，而這也是投資動態(tài)管理的重要內(nèi)容和舉措。

3 結語

在政府投資項目采用EPC 模式限額設計是一項復雜的系統(tǒng)工程，本身對于每個項目涉及不同的利益相關者，而項目投資則是貫穿始終的核心，限額設計僅僅是實現(xiàn)投資管控的其中一種方式。對于不同階段招標的EPC 項目投資管控重難點均需具體分析，但控制好項目最基礎的設計環(huán)節(jié)，投資管控的效果會提前，甚至減少后期實施管理風險。