王玉婷 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際商學院

引言

如果觀察眾多高績效團隊的共同特征，那么會不難發(fā)現(xiàn)他們中一定有一位值得欽佩的“領頭羊”帶領他們走向目標。尤其在近幾年外部環(huán)境突發(fā)變化時，疫情的暴發(fā)及后疫情時代、在全球經(jīng)濟及各行各業(yè)都遭受到嚴重的打擊時，大部分組織從如何增加盈利開始思考如何存活下來，而恰恰是這樣的外部環(huán)境變化才試煉和考驗著中層管理者的領導力。

一、中層管理者的工作能力為組織的發(fā)展發(fā)揮了重要的影響力

麥肯錫咨詢公司曾調(diào)查研究并得出該結論：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。但有些高層管理者可能還未清楚地意識到，在組織運營中，起最關鍵影響和推動作用的核心力便是這個組織的中層管理者的能力。而產(chǎn)生影響的不僅是他們的工作能力，同時重要的是他們的個人素養(yǎng)。那么為什么是“中層”而非其他呢？

現(xiàn)今，大部分技術制造型組織都將其業(yè)務分解成模塊化和職能化，并由術業(yè)專攻的人員來運營其各模塊的運轉，如果其中一個模塊不能正常運轉，勢必會對其他上下左右游的模塊產(chǎn)生影響，甚至阻礙。這些模塊的操舵者便組成了組織的中層管理團隊。在這樣模塊化和職能化的組織中，每個模塊之間的運轉，就好比一個短跑接力賽，第二棒的人如果掉了棒，那么不論第一棒跑得多快，可能第三、四棒的人都要拿出比平時更快的速度來彌補第二棒掉落的時間。那么試想一下，如果這不是一次失誤，而是每場比賽都是如此，整個短跑接力隊伍會怎樣？放回到組織中，這個不能正常運轉的“第二棒”模塊明顯影響了整個組織的運行力，也就是說負責該模塊的中層管理者沒有能夠保持其正常運轉，并影響了其他模塊的運轉，更甚之影響了整個組織的能力。

任何組織的存在與創(chuàng)建是為了實現(xiàn)組織的目標和愿景而創(chuàng)立的，包括非營利性組織。中層管理者負有著準確理解組織目標、正確分解組織目標成為團隊目標并帶領激勵團隊完成目標。這三件事情中，不論哪一件都直接鏈接到組織的目標實現(xiàn)上。假設同時實現(xiàn)以上三件事是衡量一位中層管理者的工作能力是否合格，那么一位合格的中層管理者便會準確地理解了組織目標，并正確地將其分解給了團隊并帶領團隊實現(xiàn)了團隊目標。如果組織的大部分中層管理者都是如此合格，那么組織的目標一定會現(xiàn)實。反之，如果中層管理者能力不足以準確理解組織目標、或為團隊錯誤地分解了組織目標、或沒有成功激勵團隊實現(xiàn)目標，那么團隊目標就不可能順利達成。同樣，如果組織的大部分中層管理者都在團隊目標上失了利，那么組織目標便也不會達成了。從這個層面上，顯然中層管理者的理解能力、分析能力、溝通能力、激勵能力和領導能力直接影響了組織目標能否成功實現(xiàn)。

中層管理者同樣還肩負著指導下屬和培養(yǎng)團隊的組織任務。這首先就要求了中層管理者在某方面的能力素質(zhì)要優(yōu)于團隊成員之處，或者有足夠智慧去理解和包容團隊成員的獻策獻計。只有值得跟隨并值得尊重的領導者才能留住團隊人員為團隊績效做貢獻。長期留住人才并指導培養(yǎng)下屬人才，組織才能后繼有人，使其基業(yè)常青。在模塊化和職能化的組織中，各模塊和職能的管理者是為組織提供相關領域?qū)I(yè)建議的智囊團。分權化管理即是為了幫助高管分擔不同領域的事務，也是為了減少組織中的潛意識偏見。專業(yè)且職業(yè)的中層管理者的獻策可以幫助組織更加專業(yè)化且職業(yè)化，反之則阻止組織的專業(yè)形象和職業(yè)口碑。

二、識別中層管理者在團隊管理中?，F(xiàn)的角色及領導風格

說起中層管理者的角色，大部分人便脫口而出的是“中流砥柱”和“上傳下達”。但顯然，組織中出現(xiàn)過的很多問題已經(jīng)證明僅僅具備這兩個角色已經(jīng)不足以稱中層管理者為一名合格的管理者。并伴隨著企業(yè)組織的發(fā)展和員工的成長，企業(yè)組織及下屬團隊已經(jīng)開始對中層管理者的角色抱有更多的期望和期待。這些無疑都是對中層管理者的能力和素質(zhì)的新挑戰(zhàn)。在多年對中層管理者影子學習和對其下屬、同級人員及頂層管理者的訪談中，以下幾種角色為中層管理者常見的角色。每一種領導風格即推動組織的發(fā)展，另一方面的特點也阻礙組織的發(fā)展。

（一）技師型領導力-過分關注技術

技師型領導者一般是從技術崗位的工程師直接晉升為中層管理者，這樣的管理者的特點為技術水平高超，專業(yè)知識牢固，正因如此晉升為中層管理者。然而專項技能強并不等同于領導力強，甚至還因過分關注專項技能而導致對其他領域及學科知識及信息的欠缺，決策時眼光的局限性較大，全局觀受限，最嚴重的問題出現(xiàn)在與團隊成員的溝通和激勵上。作為管理者“因材施教”是基本的管理方法，即對不同的人采用不同的管理方法由，于過分關注技術和事情，而缺少了對人和情緒的關注，也就很難捕捉到人員的背后需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，對團隊最有效的管理方式就是針對不同人需求采用不同的激勵方式。然而對人的關注少于對事情的關注，共情能力較弱，技師型領導者經(jīng)常只解決了技術問題，忽略了團隊中人的感受。

（二）班主任型領導力-嚴格監(jiān)督考勤

考勤制度的建立是組織對員工工作時間及出勤的基本管理工具。隨著社會的發(fā)展，組織中人力資源管理也進一步從重考勤管理發(fā)展到重績效管理，人們的意識也從到點上下班轉變?yōu)橐酝瓿僧斎展ぷ饔媱潪榭剂康膹椥怨r。班主任型領導者的管理模式仍然停留和采用舊時方法，對于員工的出勤時間過分關注，這不僅導致了向下管理的緊張關系，還出現(xiàn)了抓小丟大的局面。對于在時刻被關注著工作時間的壓力下，員工因此會丟失對組織的奉獻精神，某種程度上打壓了員工的主動性，致使整個團隊的關注點本末倒置。團隊績效和團隊遇到的困難及挑戰(zhàn)本是中層管理者的根本關注點，但因關注點的轉移，阻礙了團隊士氣和對績效的貢獻。

（三）外交官型領導力-把有限的時間及精力全部放在了外部關系上

與外部關鍵相關人建立關系是成功管理者的要素之一，但如果將精力與時間全部投入與團隊人員以外的關系建立上，團隊中遇到的困難便會得到忽視或拖延滯后，以及團隊需要的資源也很難從外交官型管理者的有限精力中得到重視和及時的響應。這樣的領導者雖然獲得了同級別或相關方的關注和較好的交往，但卻給團隊人員的匯報工作的時間卻不斷推遲，或在團隊績效的分析上壓縮了時間精力，以至于對團隊績效的認識不夠充分透徹，做出決策的信息不夠全面，造成決策偏差或決策失去最佳時機。還出現(xiàn)由于精力有限，團隊中不是每一件事情都得到處理，對于匯報事情后置之不理，不僅影響了工作進度，更打擊了員工的工作積極性。

（四）客戶型領導力-每個小的決定都要求團隊做出像咨詢公司的方案

在實際工作中，我們會見到這樣一類管理者，他們在做每個決策時總是希望看到一份內(nèi)容詳盡全面、圖文并茂、演講生動的方案。然而決策需要信息全面，這本身沒有什么問題，但如果在任何一件微小事情上的決策都需要如此大費周章的決策過程，很顯然這樣反而降低了工作流的效率和可能錯失了重要時效性。在這個快速發(fā)展的時代，客戶和市場都是瞬息變化，在對的時間點做出應市的反應，才能擊起大范圍的水花，影響力才會強。另外，在微小事情的決策花費不必要的時間和人力精力，團隊人員的精力也會產(chǎn)生疲憊。比如，在決策是否要出席一場2小時的微不足道的會議時，都要花費2周時間在團隊內(nèi)部反復討論，并要求提名參會人員做出方案說明，參加與不參加的優(yōu)劣勢，這不如只花1分鐘同意參加，而提名與會者用2小時參會，對比下來將2周時間放到提升團隊績效上更有價值。

（五）將軍型領導力-雷厲風行卻缺乏聆聽及耐心

這個類型的領導力是很常見的中層管理者類型，果斷決策、高效行事、目標驅(qū)動，但同時也缺乏耐心、缺乏傾聽，造成人際關系緊張，工作氛圍壓抑。壓抑的工作氛圍會降低團隊的工作效率和產(chǎn)出，長期在挫敗感的環(huán)境中生存對人的精神狀態(tài)有負面影響。實際上，管理者缺乏耐心和傾聽的真相是管理者的能力素質(zhì)不足，比如管理者難以將焦慮情緒自己消化、急于求成的心態(tài)或者不能清楚認識團隊及自己的角色定位等等。但對于組織來說，創(chuàng)造和諧人文的工作環(huán)境是組織新時代命題，對于Z時代青年來說，尤其追求和諧人文的工作環(huán)境，也是組織吸引和提供的附加福利，對人才吸引和保留都有積極作用。

以上出現(xiàn)的五種類型的領導風格對于團隊管理有著分明的優(yōu)勢及障礙，當障礙在很大程度上影響了團隊績效時不但會打擊團隊的士氣、阻礙團隊績效的實現(xiàn)、造成團隊人員的流失，導致團隊向組織績效的負向貢獻。組織應盡早意識到偏科型中層管理者的偏向，制定政策及計劃培養(yǎng)全面型中層管理者團隊，使其在發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時，全面科學地提升或糾正偏向，為組織打造當時及應對未來的中層管理團隊。

三、對于中層領導力?，F(xiàn)問題和能力素質(zhì)提升方式及新思考

提到領導力能力素質(zhì)的議題，學界及實踐派已經(jīng)產(chǎn)出過很多能力模型。但由于組織缺乏對中層管理者多面的評估反饋系統(tǒng)，較難落實的培訓后的跟進反饋系統(tǒng)，以及素質(zhì)提升所需時間往往長于知識技能的提升，導致組織出現(xiàn)“看得見的問題卻得不到解決”的局面。在近兩年的全球疫情大環(huán)境中，挑戰(zhàn)著中層管理人員的能力素質(zhì)，更是提出了對領導力能力素質(zhì)新的要求?；谝陨?，針對中層管理者及組織，提出以下新思考。

（一）管理者要關注軟能力甚于關注硬技術

隨著職位越高，溝通協(xié)調(diào)工作所占的時間和精力比重就越高。這需要管理者本身要學會放權給團隊成員，而非親力親為每一件事項，把更多的時間放到優(yōu)化團隊工作流、內(nèi)外上下溝通協(xié)調(diào)、排減系統(tǒng)性問題和將精力放到自身的能力的修煉上等事項上。這其中管理者需要與下屬建立信任度和合作默契，對下屬不同做法的虛懷若谷，以給予下屬更多施展的空間，而非過分控制每個細微。放手事務性技術并關注自身軟技能使中層管理者的角色有更清晰的定位，要有理解能力對組織目標需要學習清楚、理解正確，有分析總結能力對部門的工作進行分析總結，有匯報工作的能力對高層進行工作匯報，有橫向溝通能力與其他部門同事建立良好關系、合作共進，有高效溝通能力應對各方問題及咨詢，等等。習得這些軟能力所付出的時間和精力要遠遠長于和大于學會某項技術技能。管理者應根據(jù)自己的崗位所需的軟能力，將精力更多地放在軟技能的強化上。

（二）培養(yǎng)自身優(yōu)秀的品格和提升人格魅力

優(yōu)秀的品格遠比杰出的才華更值得持久性的追隨。因為優(yōu)秀的品格是通過思想升維、隱忍、自律、勇氣和決心一點一滴塑造出來的。無論你是否相信，但你是什么樣的人，你就會怎樣領導。這個關于領導藝術的結論曾多次被領導力教練及職業(yè)經(jīng)理人提出，如美國普華永道領導力教練團隊的Jesse Sostrin。人的品格是可以通過修煉得到提升的。最基礎的前提是中層管理者能夠有能力意識到這一點，并對自身足夠了解。在《習近平談治國理政》[1]中提到：“人格是一個人精神修養(yǎng)的集中體現(xiàn)”，作為管理者應著眼于修繕自我的品德，樹立自己的良好榜樣和口碑，便能吸引他人的主動追隨和效仿。管理大師史蒂芬·柯維曾說過：如果我試圖用技巧來影響他人為我努力工作、充滿積極性、互相尊重，而我本身卻存在品格缺陷、虛假偽善、口是心非，那么不久的將來我必然會失敗。這種性格的兩面性會導致他人對我產(chǎn)生不信任感，我所做的每一件事都會以所謂的“良好的人際關系技巧”為標榜，被他視為有心機的操縱。這段話很好地揭示了品格優(yōu)秀的人是值得跟隨學習且經(jīng)得起時間的考驗。[2]另一方面，如果身邊存在一位自律且自我驅(qū)動的優(yōu)秀品格的人，無形中就會迎來他人的效仿和跟隨，那這位優(yōu)秀品格的人，他話語權自然也就值得信賴，影響力便會增加。對于很多忽視這一點的中層管理者，便把注意力放到了管理他人來順應自己，而非管理自己成為他人榜樣，實際上這背后的邏輯是通過權力來使他人被動地聽從和執(zhí)行。

（三）中層管理者應拉伸適應能力和提高靈活度

適應能力和靈活度這兩項能力也常常遭到中層管理者的忽視，取而代之的是埋頭在每日的應急事項中。然而近年來，在面臨百年未有之大變局，持續(xù)多年的全球疫情、供應鏈短缺、能源危機、氣候變化等危機正向組織發(fā)起一波又一波的挑戰(zhàn)，深處時代的變革中，組織也需要適應一個接一個的外部環(huán)境變化。組織的適應性和靈活度就尤為重要，而最能迅速對組織這兩項能力做出反應的便是組織的人力資源。因受到疫情影響，生產(chǎn)所需的原材料的進口受到限制，這個時候采購領導人如能很快地尋找到可替代供應鏈，組織能提高靈活度迅速對新的供應鏈做出評估是否可用，便能渡過難關。然后很多企業(yè)不愿做出改變，守住固定的流程和模式，最終迎來的是進一步的危機。企業(yè)在跨國經(jīng)營業(yè)務進入新的市場時，企業(yè)一般都會對新的市場做政策法規(guī)、文化習俗、人口結構等的分析，這時正確做法，然而在開展工作時，所派駐的中層管理者如一成不變的照搬固有的流程管理，比如差于勞動力市場期待的考勤管理或薪資福利，那么必定招聘不到優(yōu)秀的人員為其工作。

（四）組織應建立有效的360度反饋機制

360度反饋機制不同于360度考核機制，旨在建立一個多面的溝通反饋通道。一般組織的溝通反饋通道大多流向是自上而下進行，這樣的設計主要基于等級制度，也考慮到溝通的有效性。然后卻存在一些詬病影響組織的運轉，比如高層管理者不了解中層管理者是如何進行團隊管理和溝通，團隊的績效問題是由于中層的能力不足還是員工的能力。建立一條多面反饋通道，定期于團隊座談或向相關方收集對中層管理者的工作的反饋，有益于高層管理者全方面地了解中層管理者的工作方式及工作績效，以便對于長期出現(xiàn)的問題反饋做出適當?shù)囊庖娂疤狳c，幫助中層管理者進一步提升能力素養(yǎng)。但考慮到360度反饋機制在實踐操作中，有可能出現(xiàn)報復性的心理行為（GE前CEO杰克韋爾奇曾指出），故組織在建立360度反饋機制時，不建議將反饋結果與績效考核相結合，而只是將反饋結果作為定期溝通的工作行為，其反饋結果的主要目的在于了解中層管理者的優(yōu)勢及需要提升的方面，并指定相應的提升計劃和訓練幫助其提升能力。進一步講，組織應將員工能力建設機制與結合360度反饋機制相結合，這樣才能將反饋落到實處。

（五）組織的高層管理者應重視中層管理者的能力素質(zhì)建設

能夠有效幫助中層管理者提升能力素質(zhì)的另一個方法是高層管理者的關注度。著名的霍桑實驗證明出，影響工作效率及產(chǎn)出的不是燈光的明暗度，而是讓員工感受到的關注度。根據(jù)一項心理學研究表明，每一位人都有被看見的需要，即高層的關注會使中層管理者感受到自己能力素質(zhì)提升對組織的重要性。培養(yǎng)及發(fā)展組織人才也是高層管理者的責任義務。

結語

綜上所述，組織的愿景實現(xiàn)離不開中層管理者的貢獻，而合格的中層管理者的能力建設和素質(zhì)提升是組織需要時刻關注的要義，兩者相輔相成，共同發(fā)展。企業(yè)或組織發(fā)展和創(chuàng)新的主要永動力是人才，而中層管理者是動力源的重要引擎，中層不僅領導和培養(yǎng)著企業(yè)人員，還承托著頂層管理者的責任與期望。如何在承襲順應時代的質(zhì)素，并不斷思考和學習新時代所期待的素質(zhì)能力，不斷發(fā)展上下求索。