肖雪 陳茜子 錢程 中國船舶集團有限公司綜合技術(shù)經(jīng)濟研究院

國有企業(yè)在我國經(jīng)濟中長期占有戰(zhàn)略性地位，國有及國有控股企業(yè)資產(chǎn)總額在我國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)中所占比重超過50%，在石油石化、煤炭、軍工等重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，國有資產(chǎn)比重則超過80%?！敦敻弧肥澜?00 強榜上有名的中國企業(yè)中，國有企業(yè)占比一直高于民營企業(yè)。例如，2021 年《財富》世界500 強排行榜共有143 家中國企業(yè)上榜，其中，由國務(wù)院國資委監(jiān)管的中央企業(yè)及子企業(yè)共有49 家入圍，由地方國資委監(jiān)管的國有企業(yè)共有33 家入圍，占上榜中國企業(yè)的57%左右。然而，“重資產(chǎn)、順周期、難調(diào)整”的發(fā)展特征在近年來成為制約國有企業(yè)發(fā)展的重要因素，導(dǎo)致國企對經(jīng)濟的促進作用整體下降。雖然資源明顯占優(yōu)，國企在生產(chǎn)、運營和創(chuàng)新等各個維度的效率卻都低于其他所有制企業(yè)，導(dǎo)致整體社會經(jīng)濟資源錯配問題非常突出。另外，目前國有資本的產(chǎn)業(yè)布局也極大地阻礙了國有資本的創(chuàng)新能力。大量國有資本集中于產(chǎn)能過剩行業(yè)，在戰(zhàn)略性新興領(lǐng)域布局缺少科學(xué)性和合理性。

2019 年底《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》的發(fā)布，標志著中國中央企業(yè)的混合所有制改革進入了新的階段。這份指引明確了中央企業(yè)在混合所有制改革中的重要角色，也為企業(yè)界定了新的權(quán)責邊界。其要求中央企業(yè)避免陷入“行政化”和“機關(guān)化”管控的陷阱，以市場化的視角看待自身與混合所有制企業(yè)的關(guān)系。為此，中央企業(yè)需要把握好自己的角色定位，加快實現(xiàn)從“控制”到“配置”的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變將有助于推動企業(yè)實現(xiàn)更高效的資源配置，同時也將有助于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

按照國家的相關(guān)文件精神，建立現(xiàn)代企業(yè)制度、引入市場化機制、切實推行治理型管控的要求，是對中央企業(yè)和國有股東在混合所有制改革中角色定位的具體化。國有股東也需在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下按照市場化規(guī)則，以股東角色和身份參與企業(yè)決策和經(jīng)營管理，而不是干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營。這不僅要求國有股東具有現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理理念，同時也要求國有股東有創(chuàng)新性的思維方式，以便更好地適應(yīng)混合所有制改革的新環(huán)境[1]。只有通過深化這三項制度改革，才能進一步優(yōu)化我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，提高中央企業(yè)的經(jīng)營效率，實現(xiàn)國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

然而，國企現(xiàn)有組織的僵化性和復(fù)雜性問題阻礙了混改對國有資本的放大作用。如果將大型國企中的每個層級、部門甚至每個員工都視為活動的部件，那么央企所擁有的部件數(shù)量和組合方式的復(fù)雜程度超過了大多數(shù)民營企業(yè)。在管理學(xué)研究中，通常借用熱力學(xué)中“熵”的概念來描述企業(yè)內(nèi)部的無序程度，即熵越小，企業(yè)內(nèi)部的各個部件越有序；熵越大，企業(yè)內(nèi)部的無序程度越高。此外，由于國企規(guī)模較大，所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度和不確定性也高于其他類型的企業(yè)。環(huán)境變化的數(shù)量、速度和不可預(yù)測程度都可能會增加央企的組織熵。同時，由于國企內(nèi)部機構(gòu)復(fù)雜，各個部門都專注于自己本身的工作，其他部門工作的優(yōu)先級通常落后于自身部門工作的優(yōu)先級，這就提升了各部門之間協(xié)同工作的難度，增加了組織熵。因此，要想充分發(fā)揮混改的效果，必須對國企的組織機構(gòu)進行改革。

組織架構(gòu)是指在組織內(nèi)建設(shè)保障戰(zhàn)略執(zhí)行所需的結(jié)構(gòu)。組織架構(gòu)必須服從戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略的執(zhí)行服務(wù)。在混改配套政策中，關(guān)于明確股東大會、黨組織、董事會、經(jīng)理層的權(quán)責，健全以企業(yè)章程為基礎(chǔ)的公司制度體系，完善“三重一大（重大事項決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用）”決策制度和相關(guān)治理主體的議事規(guī)則等制度設(shè)計，都是圍繞組織架構(gòu)建設(shè)來進行的。在混改過程中，企業(yè)組織架構(gòu)的重構(gòu)必須以戰(zhàn)略為依據(jù)。戰(zhàn)略決定了企業(yè)的周期變化和創(chuàng)新的速度，任何植根于變化和創(chuàng)新的活動都會導(dǎo)致不確定性，而組織架構(gòu)則正是為了應(yīng)對和處理這些由戰(zhàn)略執(zhí)行導(dǎo)致的不確定性而存在的。因此，組織架構(gòu)設(shè)計的最基礎(chǔ)原則，是為支持管理人員應(yīng)對不確定性創(chuàng)建所需要的信息通路。

組織敏捷性是指企業(yè)對環(huán)境變化所具備的快速適應(yīng)能力，高度敏捷的企業(yè)可以隨時準備應(yīng)對突然而深刻的變化。在數(shù)字化變革深刻影響各行各業(yè)的時代，高度敏捷的企業(yè)在市場競爭中通常具有較強的競爭優(yōu)勢。央企長期依賴資源優(yōu)勢，往往會忽略組織敏捷性的建設(shè)。在與強調(diào)組織敏捷性的非國有資本進行融合的過程中，提高混改后企業(yè)的敏捷性也成為影響混改戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵要素之一。

一、敏捷型組織的含義

圖1 給出了工業(yè)時代形成的科層型組織和數(shù)字時代所需要的敏捷型組織的區(qū)別。工業(yè)時代形成的科層型組織起源于福特汽車。1890 年福特汽車公司僅是世界上眾多小型汽車制造商之一，而10 年后，福特在全球新車市場占有60%的市場份額。福特將每輛車的裝配時間從12 小時減少到90 分鐘，價格從850 美元減少到300 美元，向員工提供了遠高于市場平均水平的薪資和福利。管理學(xué)家弗雷德里克·泰勒(Taylor，1919)研究了福特汽車公司的管理模式，開創(chuàng)性地提出了科學(xué)管理理論，認為使用科學(xué)方法優(yōu)化勞動生產(chǎn)率是企業(yè)成功的關(guān)鍵[2]。泰勒的管理思想展現(xiàn)了現(xiàn)代質(zhì)量控制的必要性。這一思想通過其學(xué)生亨利·甘特(Gantt，1916)的總結(jié)和提煉，變成了流行世界的項目管理方法。然而，源自工業(yè)時代的“機械組織”管理思想受到數(shù)字革命全方位的沖擊。由于數(shù)字時代加快了信息在社會各個角落的流動，企業(yè)相關(guān)利益者的需求都發(fā)生了根本性的變革。信息量、信息透明度和信息分布廣度的增加要求企業(yè)與客戶、合作伙伴和企業(yè)內(nèi)部各個部門快速進行多向溝通和復(fù)雜協(xié)作。以上這些變革，企業(yè)無論是被動適應(yīng)還是主動調(diào)整，都無法避免從流程化的“機械組織”過渡到敏捷的“有機組織”的過程。

圖1 科層型組織和敏捷型組織示意圖

工業(yè)時代的科層級結(jié)構(gòu)中充滿了自上而下的線條。企業(yè)每個層級中都存在一個金字塔結(jié)構(gòu)，位于金字塔頂端的人員通常直接管理和監(jiān)督位于底端的人員，包括指定底端人員在哪里完成工作、完成哪些工作并負責發(fā)放獎金。這種科層級的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常受到“谷倉效應(yīng)”的困擾，即企業(yè)內(nèi)部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統(tǒng)，沒有水平的協(xié)同機制，就像一個個的谷倉，各自擁有獨立的進出系統(tǒng)，但缺少了“谷倉”與“谷倉”之間的溝通和互動[3]。而“谷倉”之間的互動和協(xié)作恰好是適應(yīng)數(shù)字化時代變革的重要抓手之一。

敏捷型組織則可以隨著資源變化較快地形成跨領(lǐng)域團隊。例如，智能手機應(yīng)用工程師團隊有可能為負責醫(yī)療市場團隊服務(wù)，任務(wù)結(jié)束后也有可能被重新部署到負責建筑行業(yè)的團隊中?；ヂ?lián)網(wǎng)公司通常也采用較為敏捷的組織模式以應(yīng)對快速發(fā)展的需求。例如，互聯(lián)網(wǎng)公司中會經(jīng)常成立臨時績效單元，這些績效單元的人員是由來自整個企業(yè)（如IT、營銷、財務(wù)）部門的員工組成，每三個月通過明確定義的關(guān)鍵績效指標(KPI)對臨時績效單元進行審查。高級管理人員的任務(wù)就是決定讓這些臨時單元繼續(xù)運轉(zhuǎn)、關(guān)掉、還是給它們更多或者更少的資源。與“機械組織”結(jié)構(gòu)相比，這種“有機組織”是一種“活”的組織，這些“活”的組織可以生長或者消亡。決定其生長或消亡的關(guān)鍵因素則是績效。

二、敏捷型組織的治理和流程

敏捷型組織遇到的最大的質(zhì)疑，就是彈性有余而穩(wěn)定性不足。企業(yè)可以通過治理方式設(shè)計決定企業(yè)決策的流程及組織內(nèi)部的任務(wù)完成。敏捷型組織中的治理模式通常被稱為“敏捷型治理”。其治理理念是在決策中建立穩(wěn)定且動態(tài)的元素?！胺€(wěn)定”和“動態(tài)”這兩個看似矛盾的概念可以在敏捷型治理下實現(xiàn)共存。敏捷型治理依賴于對決策權(quán)的分類處理。因此，敏捷化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)一般使用三種方式來增加組織的穩(wěn)定性：通過合理的組織架構(gòu)設(shè)計來定義資源分配方式，通過治理方式設(shè)計決定企業(yè)如何做出決策，通過流程設(shè)計決定組織內(nèi)部的任務(wù)如何完成。一般使用三種方式來增加組織的穩(wěn)定性：通過合理的組織架構(gòu)設(shè)計來定義資源分配方式，通過治理方式設(shè)計決定企業(yè)如何做出決策，通過流程設(shè)計決定組織內(nèi)部的任務(wù)如何完成。

企業(yè)內(nèi)部決策通常可以被分為三類。Ⅰ類決策為風(fēng)險大的重大決策；Ⅱ類決策為需要通過跨部門對話與協(xié)作才能推進的頻繁型決策；Ⅲ類決策是可以被拆解成更小單元、可以下放給責任明確的人員進行的決策。通常來說，最阻礙組織敏捷性的決策是Ⅱ類決策。敏捷型組織中可以成立執(zhí)行委員會和戰(zhàn)略小組，引入以章程和明確的決策權(quán)為核心的平衡治理任務(wù)[4]。例如，在“機械組織”中，一個關(guān)于產(chǎn)品的簡單改進計劃可能需要經(jīng)過長達半年的多部門審批過程。而在敏捷型組織中，一個跨職能團隊可以在幾周內(nèi)就做出決定。產(chǎn)品組負責人有明確的權(quán)限閾值，低于該閾值的決策不需要更高級別的批準。由于敏捷型組織中投票權(quán)和委員會主席的職責更加明確，所以可以更容易地召開核心團隊會議或者通過線上方式作出緊急決定。

敏捷流程是指在組織中加入兩種新型團隊：一種是支持和改進每個簽名流程的流程團隊；另一種是負責跨職能協(xié)作、執(zhí)行和績效管理的集成團隊。集成團隊負責滿足特定端到端的KPI 和目標制定，并負責領(lǐng)導(dǎo)跨職能團隊執(zhí)行流程?？冃Ч芾碓诿艚萘鞒痰谋尘跋掠绕渲匾?。例如，某公司中的銷售部門在生產(chǎn)周期開始時，往往會要求增加庫存。物流經(jīng)理則會根據(jù)損耗最小化目標盡可能降低庫存，在供不應(yīng)求的需求面前，銷售人員可能會經(jīng)常面臨缺貨的窘境，導(dǎo)致關(guān)鍵客戶流失。為了解決這個問題，集成團隊可以將常見的KPI 構(gòu)建到對銷售、物流和制造部門的激勵中，實行端對端責任制而非環(huán)節(jié)責任制，以最大程度降低谷倉效應(yīng)。

三、敏捷型組織的構(gòu)建方法

敏捷型組織大多采用Scrum 方法完成組織內(nèi)的產(chǎn)品設(shè)計、項目管理、銷售及供應(yīng)鏈管理。盡管Scrum方法來源于軟件設(shè)計領(lǐng)域，但是目前已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于市場中各個市場主體的多樣化任務(wù)中。Scrum 一詞是指在美式橄欖球比賽中采取的一種特殊陣形。在該陣形中，球隊所有球員都身體前傾，將頭靠在一起，整個團隊努力爭取在得分線獲得更多的分數(shù)。Takeuchi 和Nonaka(1986)在《哈佛經(jīng)濟評論》中第一次為學(xué)術(shù)界介紹了Scrum 方法。在敏捷型組織中，Scrum 方法可以通過提升內(nèi)在的不穩(wěn)定性、臨時性的自組織團隊、學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移等方法極大提升組織的效率。例如，在應(yīng)用Scrum 方法進行敏捷型組織建設(shè)的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部團隊可以自由地像初創(chuàng)公司一樣運作，在自主性、持續(xù)增長和協(xié)作等方面都具有較大的彈性。雖然自組織團隊中沒有層次結(jié)構(gòu)，并不意味著團隊中缺乏結(jié)構(gòu)。Scrum 是一個依賴反復(fù)試驗的框架，通過在整個項目中創(chuàng)建檢查點來分析團隊的交互和進度，在不妨礙創(chuàng)造力的情況下保持對任務(wù)進度的控制。

Scrum 方法在敏捷型組織建設(shè)中得到廣泛應(yīng)用的原因有三個。首先，它為團隊成員分配了明確的角色和責任，同時不斷強調(diào)團隊作為一個整體的力量。Scrum 有非常清晰的定期和可預(yù)測會議和交付時間表，每次會議都會有預(yù)先確定的會議議程和預(yù)期會議結(jié)果，清晰的會議流程和框架使新團隊成員加入團隊變得更加容易。其次，通過支持和強化敏捷價值觀和原則，為團隊添加結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)，以幫助新的敏捷團隊和促使更有經(jīng)驗的敏捷團隊更加有效，且這些團隊構(gòu)建和組織資源在企業(yè)內(nèi)部都是免費開放，供所有人使用的。在理想情況下，Scrum 團隊里的成員是來源于企業(yè)的跨職能部門，每個團隊由3 到9 名團隊成員組成，在管理學(xué)界被稱為“披薩大小”的敏捷型團隊。如果團隊規(guī)模太小，則會導(dǎo)致團隊中缺乏完成工作所需的多樣化技能；如果團隊規(guī)模太大，則又會出現(xiàn)復(fù)雜組織中組織熵過高的問題，增加任務(wù)完成的難度。最后，Scrum 較為適合在具有如下企業(yè)文化的組織中實行：管理層思想開放、員工適應(yīng)能力強、且組織重視不斷學(xué)習(xí)。在較為傳統(tǒng)和僵化的企業(yè)中，很難強制通過Scrum 方法組織起高效的敏捷型團隊。

四、結(jié)語

在國企混改過程中，混合股權(quán)的規(guī)?；疽呀?jīng)達到了國家的要求，但在少數(shù)國有企業(yè)，混而不改的現(xiàn)象仍然較為嚴重，導(dǎo)致國企無法在組織架構(gòu)和真正的運營過程中充分吸收非國有企業(yè)的經(jīng)驗，真正提升運營效率。本文探討了混改后國企從科層型組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型為敏捷型組織架構(gòu)的可能性，以提升混改后國有企業(yè)對高度不確定環(huán)境的響應(yīng)能力。為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)需要將縱向的科層結(jié)構(gòu)進行扁平化處理，在所有級別的部門之間形成可以促使信息更快流動的網(wǎng)絡(luò)型組織，通過頻繁的信息交換和價值釋放確保自組織形成的小團隊可以在正確的時間完成正確的工作。在治理層面，企業(yè)需要首先確定決策權(quán)分類，并建立自組織小組內(nèi)和小組間的工作和考核流程，并綜合運用敏捷型組織治理方法（如Scrum）構(gòu)建完整敏捷型管理系統(tǒng)供，利用該系統(tǒng)建立透明的績效考核制度，以便在公司所有組織結(jié)構(gòu)之間建立共生關(guān)系，促進內(nèi)部信息流動。并通過有效的數(shù)據(jù)搜集手段，提高針對組織中各項任務(wù)完成情況預(yù)測的能力，從而更好地平衡市場需求與企業(yè)的供給能力。由于大型企業(yè)通常面臨較為復(fù)雜的需求，所以企業(yè)需要安排不同的團隊參與產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的過程，以保證可以向市場提供完整服務(wù)。在此過程中，不同團隊之間會慢慢積累它們之間的相互依賴關(guān)系。在敏捷型組織中，這些相互依賴關(guān)系被視為資源浪費，因為所有的團隊都具備臨時性和自組織的特征。在敏捷型組織的構(gòu)建中，企業(yè)需要強調(diào)任務(wù)/業(yè)務(wù)本身的依賴性而非團隊之間的依賴性，通過這種較為直接的組織管理模式，可以極大提升企業(yè)效率。