溫富成 青島路橋建設集團有限公司

引言

在社會主義市場經濟制度已經較為完善的今天，各行各業(yè)都面臨一個現(xiàn)實問題——經濟高增速時代已經過去，已經轉變?yōu)榻洕哔|量增長。基于此，除了在短時間內發(fā)生類似“第四次互聯(lián)網革命”之類的重大生產力改變事件，使大量前所未見的新技術、新崗位出現(xiàn)，否則包括建筑工程在內的多個領域幾乎不可能再度發(fā)生“一夜暴富”的情況。在這種情況下，若要提高利潤空間，必須做好成本管控工作，通俗而言就是“通過節(jié)省非必要支出的方式，獲得更多的利潤”。這種思路已經在很多行業(yè)、很多單位中得到了廣泛利用，值得施工企業(yè)集團重點分析。

一、施工企業(yè)集團做好費用管控工作的重要性

一個工程項目對應兩個主要對象，其一是業(yè)主，其二是承包商。與前者有關的費用管理主要是“投資計劃與控制”，與后者有關的費用管理主要是“成本計劃與控制”[1]。施工企業(yè)集團一般在工程項目中擔任“承包商”的角色。在EPC總承包等新型工程承包模式逐漸得到廣泛應用后，施工企業(yè)集團參與成本計劃、費用管控的程度得到了極大提升，實際上在很大程度上能夠控制自身的利潤空間。以工程項目中的材料費為例，施工過程中耗費的構成工程實體的原材料、輔助材料、構配件、零件、半成品相關費用都包括在內。具體構成為：其一，材料的供應價格(即材料原價)；其二，材料運雜費用；其三，材料運輸損耗費用；其四，材料采購及保管費用(如倉儲費、工地保管費、倉儲損耗費等)；其五，檢驗試驗費。這種費用是指對建筑材料、構件、相關建筑安裝物性能進行的一般性鑒定、檢查而對應的費用。在EPC總承包等新型工程承包模式下，這類“直接工程費”都需由施工企業(yè)集團負責管理?；诖耍绻┕て髽I(yè)集團能夠系統(tǒng)性地提高費用管控工作水平，在確保工程施工質量不變甚至提升及業(yè)主單位給予的工程預算已經確定的情況下，盡最大努力降低各項成本支出，意味著施工企業(yè)集團能夠提高利潤空間，這是施工企業(yè)集團希望看到的結果，故必須予以重視。

二、施工企業(yè)集團費用管控工作中存在的問題

(一)成本管控意識不夠強烈

一些施工企業(yè)集團當前開展的費用管控工作水平相對較低，首要問題是企業(yè)自上而下均未形成較為強烈的成本管控意識，在整個施工期間經常出現(xiàn)計劃外成本支出，最終導致總成本支出超過預期[2]。具體情況包括但不限于：其一，施工按部就班地開展，但相關財務核算速度并未跟上；其二，很多成本支出均為“臨時決定”，在相關事件發(fā)生前沒有做好預算工作(甚至完全沒做預算工作)；其三，資金劃撥到位后，在實際使用期間并未得到嚴格監(jiān)督，在項目完成后的“對賬”環(huán)節(jié)才發(fā)現(xiàn)，實際支出與預算方案存在較大的差異性，但此時已經無法調整，只能被迫支出相應數(shù)額的資金。其四，未對施工過程中可能出現(xiàn)的突發(fā)情況做好預案，導致某些情況突然發(fā)生后無法及時補救，最終導致額外支出大量成本，極大地降低了施工企業(yè)集團的收益。

(二)未能圍繞“施工全過程”制定并實施詳細的費用管控計劃

現(xiàn)代工程項目注重開展“分項工程”，即將原本復雜、規(guī)模龐大的工程進行拆解，按照先后順序分割成在不同階段依次開展的多個施工階段。如此一來，對每個階段的分項工程進行針對性管理，從而“積小勝為大勝”，最終達到整體提高工程完成質量的目的。對這種工程管理模式進行系統(tǒng)性分析后發(fā)現(xiàn)，該模式的一個“高明”之處在于：每一個階段的分項工程在開展前都具有充分的準備時間，既可以對各項準備工作的質量進行全方位、系統(tǒng)性檢查，又能夠對上一階段的分項工程的完成質量進行核驗，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免問題堆積從而導致解決成本提升。因此，施工企業(yè)集團同樣可以將這種管理模式運用于費用管控工作。比如，對“施工全過程”進行拆分，進而對施工前、施工中、施工后三個階段必定發(fā)生的事件及對應的費用、可能發(fā)生的時間及對應的費用、其他費用等進行逐一梳理，從而達到提高費用管控水平的目的。但遺憾的是，一些施工企業(yè)集團在施工期間并未將這種“分項或分階段”的管理模式運用于費用管控工作中，導致綜合費用管理與控制工作開展效率及質量長時間無法達到預期[3]。

(三)采用的費用管控方法缺乏合理性

還有一些施工企業(yè)集團在承包工程項目后，盡管在施工期間也開展了費用管控工作，但由于采用的方法并未與時俱進，已經與當前的工程施工特點很不匹配，導致施工企業(yè)集團實際上無法對很多費用的支出進行有效管控。比如，某些施工企業(yè)集團采用的成本分析法、進度分析法等由于無法對企業(yè)參與的工程項目建設所需成本進行真實反映，故幾乎無法有效完成費用支出管控工作。此外，某些施工企業(yè)集團基于EPC總承包模式從業(yè)主處承接工程建設項目后，盡管需要從工程整體的角度著手思考費用管控問題，但必須將施工進度、成本管控、項目質量等要素全部融于一體，而不是在部分程度上“代入業(yè)主視角”，忽視某些因素。受費用管控方法合理性不足的影響，施工企業(yè)集團開展的費用管控工作表面看來達到了業(yè)主的要求(控制在預算之內)，但工程質量可能打折扣，這種行為不值得提倡。

(四)費用管控工作朝向“信息化”邁進的幅度有限

當前社會已經全面進入信息化時代，各類信息設備、信息技術應該得到廣泛運用，其中自然包括施工企業(yè)集團的費用管控工作[4]。比如，從承包合同正式生效開始，施工企業(yè)集團便應著手開展前期籌劃工作。在此期間，施工企業(yè)集團應派遣專人負責運用大數(shù)據分析技術，對與當前承接工程項目類似規(guī)模的已完成工程的費用構成、各項費用的單價及總價、多種施工材料的當前價格以及波動區(qū)間等信息進行全面收集、分析，從而為后續(xù)開展各種類型的費用管控工作做好準備。在施工期間，施工企業(yè)集團還應靈活運用BIM等技術，分別以“天”“周”“月”“季度”“半年”“年”作為單位周期，比對分析預期施工進度與實際施工進度之間的差異以及由此產生的費用支出差異。同樣在施工期間，施工企業(yè)集團還應派遣專人對人力資源成本、各類規(guī)費的產生情況及對應的費用綜合進行全面收集，為工程竣工之后的費用結算管理與控制做好準備。在工程竣工之后，每一個大項的費用中包含哪些“小項”，各個小項費用的生成時間、累積結果、何時因何原因扣除多少等情況均應逐一顯示在費用管理電腦的統(tǒng)計表之中，方便相關人員、相關單位對比?，F(xiàn)實情況是，一些施工企業(yè)集團的費用管控工作的開展方式、完成質量均無法達到上述標準，其中一個重要原因便是費用管控工作朝著“信息化”方向的邁進速度、幅度均較為有限。由于無法獲得充足的信息化支撐，從而造成費用管控工作開展質量、效率低下，甚至頻繁出現(xiàn)記錄錯誤、記錄遺漏等情況。

三、施工企業(yè)集團提高費用管控工作水平的有效策略

(一)施工企業(yè)集團應系統(tǒng)性提高員工的費用管控認知水平

施工企業(yè)集團若要全面提高費用管控工作水平，首先需要系統(tǒng)性提高企業(yè)員工對費用管控工作的認知水平，使每個人都具有較為深入的成本管控意識。比如在施工期間，材料與設備的購買、租賃在費用支出中的占比較高[5]。以一些功能復雜、操作繁復的設備為例，這些設備的租賃費用不低，日常維護工作同樣需要耗費一定的費用。此外，這些設備必須由取得操作資格的專業(yè)技術人員負責操控，其他人員的誤操作極有可能導致設備性能受損，由此便會產生額外的設備維護費用?？傮w而言，施工集團企業(yè)在員工入場前，應開展費用管控認知培訓會議，其中必不可少的內容如下：其一，明確每一個工作崗位的職責及作業(yè)范圍，要求所有人牢記“只能在管理人員劃定的本崗位作業(yè)范圍內活動，自身工作完成后需立刻沿著劃定路線離開施工區(qū)，未經允許不得前往其他人員作業(yè)區(qū)”。提出這項規(guī)定的相關考量是：現(xiàn)代建筑工程中，受工期緊等因素的影響，在現(xiàn)場條件允許的情況下，可能同時安排兩個施工團隊、兩個分項工程同時施工。在這種情況下，兩個施工團隊應該互不影響，若要實現(xiàn)這一目的，必須對施工人員的活動區(qū)域、移動路線予以明確規(guī)定，避免某些施工人員在無意識的情況下影響其他施工作業(yè)的正常開展，進而造成額外成本支出。其二，要求施工人員必須嚴格按照施工圖紙中給定的施工順序，嚴格按照設計圖紙中標注的施工工藝進行施工，嚴禁擅自做主更改。相關考量為：工程設計人員在編制設計與施工圖紙后，會將相關資料提交給業(yè)主單位及政府監(jiān)管部門審核，待這些單位、部門認可及批復后，方可轉交給施工單位。因此，每一項施工工藝、相應的施工流程均得到了反復論證，均具有特定的作用。如果施工人員擅自更改，大概率無法滿足預期要求。在這種情況下，工程必定返工，施工企業(yè)集團支出的成本必定增加。其三，要求施工人員嚴格遵守施工現(xiàn)場的安全規(guī)定，不得出現(xiàn)任何違規(guī)行為。如果因施工人員的違規(guī)操作而引發(fā)安全事故，工程極有可能被迫延期，相關責任只能由施工企業(yè)集團承擔，罰款、賠償、工期延誤損失最終都會轉化為“費用支出”，這不符合施工企業(yè)集團的費用管控目標?；诖耍仨殢娀┕と藛T的費用控制意識。

(二)圍繞“施工前、施工中、施工后”制定并實施具有較強針對性的管控方案

如上文所述，施工企業(yè)集團應圍繞“施工前、施工中、施工后”三個階段，分別制定并實施具有較強針對性的費用管控方案。具體而言：其一，施工前階段。施工集團企業(yè)應該派遣專人，對與本次承包工程在規(guī)模、工期、綜合投入等方面較為相似的竣工工程進行搜索，重點尋找相關施工集團單位在開展費用管控工作時采用的方法、需要重點注意的事項、施工期間因何原因產生了哪些突發(fā)事件、針對這些突發(fā)事件采用何種方式予以解決、為此額外支出了多少成本等內容。在對上述信息進行綜合梳理后，施工企業(yè)集團的費用管控人員應編制出相應的費用管控方案，以此作為后續(xù)開展費用綜合管理工作的“準則”。其二，施工中階段。材料、設備、人力資源相關費用均需得到精確計算及控制。費用管控人員可靈活運用工程量清單，對照工程量清單的進度，實時了解材料的消耗情況、設備的使用情況及性能、配備的人力資源是否按部就班地進行作業(yè)等信息。如果發(fā)現(xiàn)問題則應迅速調整管控方案，盡量在確保施工質量不受影響的情況下減少支出。

(三)施工企業(yè)集團需要長期持續(xù)優(yōu)化費用管控方案

施工企業(yè)集團應建立“周期回顧”費用優(yōu)化管控機制。該機制的原理是：其一，在一個規(guī)模大、工期長的工程中，每完成一個階段的分項工程的施工，管理人員便應召集施工人員開總結會議，對該階段施工效果進行總結，對出現(xiàn)的違規(guī)施工行為、遺留的施工隱患等問題進行梳理。在此基礎上，再次強調后續(xù)施工中的注意事項，避免重復犯相同的錯誤。其二，在一個工程竣工之后，施工企業(yè)集團的管理人員需要組織各分項工程、各部門的負責人、施工人員召開全面總結會議。在這個會議上，管理人員應“列舉數(shù)據和圖片信息”，對與會人員進行直觀性教育。比如，某工程被某施工企業(yè)集團承包，在為期1年的施工中共出現(xiàn)過10種類型、100次違規(guī)行為；因這些違規(guī)行為造成的額外成本支出累計達到30萬元(包括解決費用及甲方罰款費用)。換算之后可得出“平均每3—4天便出現(xiàn)一次違規(guī)行為”、“平均每次違規(guī)行為直接造成3 000元的費用損失”等結論。這種結論直觀呈現(xiàn)在與會人員面前，可對其造成較大的沖擊，進而在以后的工程中嚴格控制自身行為。通過這種方式，施工企業(yè)集團的費用管理方案可持續(xù)性得到優(yōu)化。

(四)施工企業(yè)集團應迅速制定信息化費用管控工作機制，追蹤資金消耗情況

若要進一步提高費用管控水平，施工企業(yè)集團需要盡快完成深度信息化費用管控工作機制的建立，從而對資金的消耗情況進行全面追蹤，盡一切可能降低非必要成本支出。比如，一筆資金打入某部門的賬戶之后，該部門按照要求完成了一部分材料的采購。此時賬戶上還剩余一部分資金。關于這部分資金的后續(xù)使用計劃如果目前尚無定論，則可選擇“暫時放置于該部門賬戶”的方式臨時保存。相關情況需要接入施工企業(yè)集團的財務管理系統(tǒng)，當這筆資金出現(xiàn)任何變動時，系統(tǒng)中都應立刻顯示。通過這種方式，可以避免很多資金違規(guī)使用、挪用等行為，同樣是一種良好的費用管控方式。

四、結語

綜上所述，施工企業(yè)集團若要提高費用管控工作水平，首先需要自上而下加強成本管控意識，了解這項工作的重要性。在此基礎上，應制定詳細的“施工全過程費用管控”計劃并嚴格實施。在每一個工程項目結束后，施工企業(yè)集團的管理人員都應組織召開費用管控工作總結會議，對過往工程運用的費用管控方法、實施過程中的具體管控行為等進行全面梳理，逐漸完善費用管控方案。此外，還應重視對大數(shù)據分析等信息化技術的應用，最終達到提高費用管控水平、創(chuàng)造更大收益的目的。