李歡 北京大亨會(huì)計(jì)師事務(wù)所（普通合伙）

引言

管理大師彼得·德魯克的“既成事實(shí)的管理都是無效管理”經(jīng)典語(yǔ)錄，反映了全面預(yù)算對(duì)于企業(yè)管理的重要程度。全面預(yù)算管理從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)分解、量化指標(biāo)，形成具體可執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，跟蹤計(jì)劃指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況并及時(shí)反饋和調(diào)整指標(biāo)，這個(gè)過程就是全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程。其中，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)分解，突出了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性、針對(duì)性和計(jì)劃性。企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的編制、落實(shí)和跟蹤管理可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地、企業(yè)資源高效配置，優(yōu)化管理方式、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)更具有科學(xué)性。對(duì)此，本文對(duì)全面預(yù)算管理在企業(yè)中的重要性以及企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并提出針對(duì)性的解決措施。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算的內(nèi)容

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)各部門、各項(xiàng)財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等業(yè)務(wù)預(yù)算，以及現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表以及預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表的財(cái)務(wù)預(yù)算。

（二）全面預(yù)算的重要性

羅伯特·卡普蘭曾說“企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想成功，戰(zhàn)略與執(zhí)行力缺一不可。”多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)企業(yè)在多業(yè)態(tài)、跨地區(qū)、各環(huán)節(jié)的成本控制、轉(zhuǎn)移定價(jià)存在困難，因而對(duì)集團(tuán)企業(yè)來說，用好全面預(yù)算管理工具就顯得尤為重要。首先，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地的重要抓手。其次，全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解。具體而言，全面預(yù)算要全過程和全員參與預(yù)算編制和執(zhí)行，轉(zhuǎn)化預(yù)算指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、執(zhí)行和評(píng)價(jià)的體系化、精細(xì)化管理過程。預(yù)算編制，需要企業(yè)各部門合作，充分了解各部門的業(yè)態(tài)和預(yù)算目標(biāo)，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理調(diào)動(dòng)和使用。預(yù)算執(zhí)行，是企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管控的工具。預(yù)算反饋，通過對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程中的問題，可以有針對(duì)性地制定解決策略。最后，全面預(yù)算橫向到邊、縱向到底，量化了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成果相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，在時(shí)間維度和組織維度分解企業(yè)業(yè)務(wù)，最終形成了預(yù)算指標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程中的缺點(diǎn)，企業(yè)可以更有針對(duì)性地制定解決方案，從而提高企業(yè)的內(nèi)部管理能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理出現(xiàn)的問題

（一）企業(yè)未認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性

企業(yè)的一把手對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度直接決定了企業(yè)預(yù)算管理的水平和預(yù)算管理程度。很多企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)了到精細(xì)化管理對(duì)企業(yè)生存的重要性，但仍然有很多企業(yè)忽視了預(yù)算管理的價(jià)值。首先，企業(yè)高層停留在全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)工作的意識(shí)層面。其次，企業(yè)中層管理人員和基層員工對(duì)全面預(yù)算的重要性認(rèn)識(shí)不足，執(zhí)行過程中不重視，導(dǎo)致對(duì)預(yù)算執(zhí)行管控不夠嚴(yán)格、預(yù)算執(zhí)行不理想。再次，全面預(yù)算過程溝通不充分、參與度不夠。最后，全面預(yù)算管理職責(zé)模糊。員工認(rèn)為自己工作與預(yù)算不相關(guān)，特別是在預(yù)算編制過程中存在下達(dá)通知不及時(shí)和編制內(nèi)容不全面等問題，沒有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)性、系統(tǒng)性、統(tǒng)籌規(guī)劃性，沒有實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯(lián)系。

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程涉及生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、研發(fā)等環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)有著獨(dú)特的業(yè)態(tài)和要求，全覆蓋人、財(cái)、物資源，全過程控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。要做好全面預(yù)算管理，僅依靠財(cái)務(wù)部門推動(dòng)無法滿足企業(yè)的所有業(yè)態(tài)、所有環(huán)節(jié)的要求，脫離業(yè)務(wù)編制的預(yù)算缺乏科學(xué)性、權(quán)威性和可操作性。

（二）企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)上較為薄弱

對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，在落實(shí)全面預(yù)算管理工作時(shí)，需要加大實(shí)際預(yù)算工作的執(zhí)行力度，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的成果和經(jīng)濟(jì)效益，從另一個(gè)角度而言，全面預(yù)算管理的執(zhí)行程度影響企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展。首先，全面預(yù)算管理編制的預(yù)算指標(biāo)脫離實(shí)際，缺乏可操作性。事前編制不嚴(yán)謹(jǐn)、編制人員未全面考慮年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，導(dǎo)致指標(biāo)與實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)，無法按照預(yù)算執(zhí)行。其次，全面預(yù)算執(zhí)行過程控制力薄弱，預(yù)算執(zhí)行缺乏有效管控，預(yù)算指標(biāo)形同虛設(shè)，導(dǎo)致出現(xiàn)收入不達(dá)標(biāo)、費(fèi)用超標(biāo)等問題。再次，預(yù)算執(zhí)行跟蹤不及時(shí)、預(yù)算執(zhí)行反饋滯后，在反饋機(jī)制的不完善情況下，出現(xiàn)預(yù)算編制和實(shí)際不符合的問題。有的甚至在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)了各部門之間認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一、不配合的現(xiàn)象，預(yù)算執(zhí)行存在形式化的問題。最后，預(yù)算編制和預(yù)算控制過度依賴財(cái)務(wù)部門，而財(cái)務(wù)部門的權(quán)力有限，特別涉及多業(yè)態(tài)、不同地區(qū)甚至不同國(guó)別的集團(tuán)型企業(yè)，僅靠財(cái)務(wù)部門推動(dòng)全面預(yù)算管理缺乏強(qiáng)有力的支持與保障，全面預(yù)算管理無法得到徹底執(zhí)行。僅靠財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行問題，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算問題，影響了其實(shí)際價(jià)值。

（三）企業(yè)在預(yù)算管理中的信息化建設(shè)不足

部分企業(yè)存在缺乏預(yù)算系統(tǒng)信息化薄弱、預(yù)算數(shù)據(jù)較粗放，預(yù)算系統(tǒng)沒有從頂層設(shè)計(jì)導(dǎo)致各模塊割裂，信息化平臺(tái)技術(shù)發(fā)揮不出來，導(dǎo)致各部門產(chǎn)生信息孤島效應(yīng)。很多預(yù)算管理人員仍是使用傳統(tǒng)的EXCEL 等辦公軟件進(jìn)行各種預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制和預(yù)算分析工作，浪費(fèi)了人力、物力和時(shí)間，各項(xiàng)預(yù)算工作都在各自的信息系統(tǒng)中進(jìn)行完成和管理，數(shù)據(jù)無法及時(shí)傳遞和銜接，阻礙了企業(yè)全面預(yù)算管理工作的效率和質(zhì)量的提升。

（四）缺乏完善的預(yù)算管理體系

對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，我國(guó)全面預(yù)算管理在起步上較晚，所以很多企業(yè)沒有建立一套完善的自上而下的預(yù)算管理體系、設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，無法對(duì)各預(yù)算管理職能進(jìn)行有效劃分，不利于發(fā)揮出全面預(yù)算管理的價(jià)值。從目前很多企業(yè)的全面預(yù)算管理情況看，在模式上較為單一，且不能結(jié)合自身的發(fā)展實(shí)際情況，只是將全面預(yù)算管理作為對(duì)成本費(fèi)用的管理預(yù)測(cè)工作。

（五）企業(yè)預(yù)算指標(biāo)編制不科學(xué)

全面預(yù)算管理指標(biāo)過于重視對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)上的考核工作，常常忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如客戶需求分析、產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量、項(xiàng)目?jī)?chǔ)備開發(fā)、各部門管理制度建設(shè)等不能量化的指標(biāo)。在全面預(yù)算管理不能將這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入管理考核體系時(shí)，導(dǎo)致預(yù)算管理考核指標(biāo)不科學(xué)。

（六）企業(yè)缺乏對(duì)預(yù)算結(jié)果的考核工作

缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度或考核機(jī)制不完善，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。預(yù)算考核不是以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績(jī)效考評(píng)的重要依據(jù)；考核只考慮營(yíng)收、產(chǎn)量、利潤(rùn)、成本費(fèi)用等定量指標(biāo)，未將定性指標(biāo)如預(yù)算編制時(shí)效性、人力成本效益、部門協(xié)作效率等指標(biāo)納入考核范圍；預(yù)算考核沒有將執(zhí)行成效與部門的榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤、與員工個(gè)人晉升和績(jī)效相掛鉤，預(yù)算考核沒有調(diào)動(dòng)部門和員工的積極性。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理問題的整改措施

（一）企業(yè)提高全面預(yù)算管理的重視程度

企業(yè)除了要有外拓能力，更要練好內(nèi)功。加強(qiáng)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，特別是企業(yè)一把手更要將全面預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要工作，從頂層推動(dòng)預(yù)算管理。此外，企業(yè)要立足于長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃做好以下幾點(diǎn)工作。一是加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度建設(shè)，明確預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、強(qiáng)化管理責(zé)任，建立健全預(yù)算管理體系。二是加強(qiáng)全面預(yù)算專業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)指導(dǎo)。包括預(yù)算流程、預(yù)算編制、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、預(yù)算指標(biāo)分析、預(yù)算指標(biāo)調(diào)整、預(yù)算跟蹤執(zhí)行和反饋，以及預(yù)算考核機(jī)制等方面。通過自上而下和自下而上上下結(jié)合的方式編制和完善預(yù)算，讓員工認(rèn)識(shí)到他們是全面預(yù)算的主體，保證企業(yè)全員都可以積極參與到全面預(yù)算管理工作中。三是重視資金預(yù)算。正所謂兵馬未動(dòng)糧草先行，資金預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算編制的核心。四是全面預(yù)算管理的編制后要加強(qiáng)執(zhí)行方面的管理，提高員工在執(zhí)行預(yù)算過程中的規(guī)范性，保證全面預(yù)算管理能在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮價(jià)值，并滿足企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中的發(fā)展需要。

（二）企業(yè)要提高預(yù)算執(zhí)行能力

細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，增加執(zhí)行有效性是未來企業(yè)全面預(yù)算管理的整改方向。一是要重視全面預(yù)算管理人才的培養(yǎng)。通過對(duì)相關(guān)人員職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)知識(shí)的培養(yǎng)，在編制、執(zhí)行全面預(yù)算管理以及后期跟蹤反饋時(shí)發(fā)揮出關(guān)鍵和帶頭作用，提高所有員工對(duì)預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性。二是要將預(yù)算目標(biāo)逐層分解。不僅要求預(yù)算目標(biāo)分解到各個(gè)部門，還要將預(yù)算目標(biāo)分解到具體工作人員，使每位員工都了解自身所承擔(dān)的預(yù)算管理責(zé)任，特別是企業(yè)將預(yù)算責(zé)任納入員工的績(jī)效考核中，能夠顯著提高員工預(yù)算執(zhí)行的重視程度。三是統(tǒng)一部署填報(bào)時(shí)間和要求。在規(guī)定時(shí)間統(tǒng)一在預(yù)算系統(tǒng)中填報(bào)預(yù)算，填報(bào)的內(nèi)容按照統(tǒng)一要求在規(guī)定的時(shí)間提交審批。四是對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和總結(jié)。這樣既可以完成對(duì)全面預(yù)算管理執(zhí)行過程的控制，也可以在總結(jié)中研究適合企業(yè)管理特點(diǎn)的預(yù)算編制和執(zhí)行方式。五是對(duì)預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行之間的差異進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行分析。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析的結(jié)果預(yù)計(jì)差異產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提前制定好各種風(fēng)險(xiǎn)策略，把預(yù)算數(shù)據(jù)的差異風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)的承受范圍內(nèi)。六是設(shè)立“預(yù)算管理推進(jìn)獎(jiǎng)”。對(duì)積極推進(jìn)全面預(yù)算管理的員工給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)，這在全面預(yù)算管理推行的初期非常重要。

（三）企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理中的信息化建設(shè)

要重視預(yù)算管理信息化、數(shù)字化的建設(shè)，在結(jié)合企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)和未來的發(fā)展規(guī)劃，及時(shí)引入專業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)，充分利用軟件平臺(tái)、云會(huì)計(jì)、大數(shù)據(jù)等工具加強(qiáng)全面預(yù)算的數(shù)字化建設(shè)。立足預(yù)算落地建立符合企業(yè)特點(diǎn)數(shù)字化的管理系統(tǒng)。首先，全面預(yù)算管理系統(tǒng)以頂層設(shè)計(jì)為設(shè)計(jì)原則。通過管理系統(tǒng)完成預(yù)算數(shù)據(jù)采集關(guān)聯(lián)、數(shù)據(jù)查詢、趨勢(shì)分析、勾稽匯總、在線審批、執(zhí)行管理、績(jī)效考評(píng)等工作提高人工效率，通過實(shí)時(shí)預(yù)算管控、數(shù)據(jù)模型分析、自動(dòng)預(yù)警等功能及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過程中的問題。打通各模塊的生產(chǎn)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)等企業(yè)所有部門業(yè)務(wù)流程，保證管理系統(tǒng)信息銜接通暢。其次，固化預(yù)算表格設(shè)置數(shù)據(jù)鎖定功能。預(yù)算表格的設(shè)計(jì)要兼顧不同業(yè)務(wù)活動(dòng)、更要詳細(xì)全面，強(qiáng)化預(yù)算數(shù)據(jù)鎖定功能，預(yù)算統(tǒng)一填報(bào)、審核通過后數(shù)據(jù)鎖定，任何人都無法隨意修改，避免出現(xiàn)確定的預(yù)算數(shù)據(jù)被人為修改，導(dǎo)致預(yù)算混亂難以保證預(yù)算數(shù)據(jù)的嚴(yán)肅性。同時(shí)要求各責(zé)任部門及時(shí)將各種信息輸入預(yù)算管理系統(tǒng)中，提高信息的傳遞時(shí)效性和預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)行質(zhì)量，降低企業(yè)各部門受到信息孤島的影響。再次，建立預(yù)算管理系統(tǒng)和企業(yè)的ERP 系統(tǒng)結(jié)合。預(yù)算系統(tǒng)和ERP 的有效結(jié)合可以互相取數(shù)，對(duì)實(shí)際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)可以快速對(duì)比分析。最后，建立財(cái)務(wù)模型快速計(jì)算并設(shè)置預(yù)警機(jī)制。建立制定預(yù)算目標(biāo)的財(cái)務(wù)模型，通過敏感性分析系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算重要預(yù)算目標(biāo)結(jié)果為決策提供依據(jù)，對(duì)預(yù)算的重點(diǎn)項(xiàng)目完成定期預(yù)警機(jī)制的設(shè)置，有利于提高預(yù)算的執(zhí)行質(zhì)量，完成對(duì)預(yù)算工作的有效落實(shí)。

（四）完善全面預(yù)算管理的組織體系

企業(yè)要完善全面預(yù)算管理組織體系。首先，建立和完善不同業(yè)態(tài)、多維度的預(yù)算管理體系。明確企業(yè)預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算以業(yè)務(wù)為預(yù)算編制的起點(diǎn)，結(jié)合各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，建立有效的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。其次，征求意見完善管理制度。參考企業(yè)管理者、財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門管理者多方的意見，制定有效的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并完善其中的管理制度。最后，明確預(yù)算管理組織體系職責(zé)。在有效增強(qiáng)各部門之間的溝通后，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)高質(zhì)量完成。

（五）需建立并完善預(yù)算考核和績(jī)效管理制度

企業(yè)在建立并完善績(jī)效管理制度和預(yù)算考核制度時(shí)，需要從以下幾點(diǎn)進(jìn)行建立和完善。第一，建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系。目標(biāo)分解量化年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，設(shè)置企業(yè)年度目標(biāo)利潤(rùn)、成本和收入等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。第二，完善預(yù)算評(píng)價(jià)機(jī)制。建立與預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，建立有吸引力和激勵(lì)效果的預(yù)算考核體系，充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，對(duì)于沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的相關(guān)部門和個(gè)人采取懲罰措施。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型，全面預(yù)算管理在企業(yè)全方位、全要素的系統(tǒng)運(yùn)行中具有核心作用。如何做好全面預(yù)算管理工作成為每個(gè)企業(yè)必須考慮的問題。目前，很多企業(yè)在落實(shí)全面預(yù)算管理時(shí)還存在一些問題，制約了全面預(yù)算管理價(jià)值的發(fā)揮，未認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性、預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)較為薄弱、預(yù)算管理中的信息化數(shù)字化建設(shè)不足等方面的問題，既需要加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的重視，同時(shí)也要提高預(yù)算執(zhí)行能力和預(yù)算分析的水平，幫助企業(yè)完成對(duì)經(jīng)營(yíng)成本的控制，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展目標(biāo)。