施 維

（徐州金龍湖控股集團有限公司，徐州 221000）

引 言

城投公司作為各地政府的投融資平臺，一直是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展與地方基礎設施建設的主力軍，但是面對日趨嚴峻的經(jīng)濟形勢和日益嚴格的財政金融監(jiān)管政策，很多城投公司面臨債務纏身、發(fā)展受限的窘境。因此，各地政府推動城投公司轉型，賦予城投公司獨立的市場主體地位和自主經(jīng)營權力，幫助城投公司實現(xiàn)“自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險、自我發(fā)展”的目標。在此背景下，城投公司需要認識到全面預算管理工作的重要性，它能夠幫助城投公司對經(jīng)營過程進行提前規(guī)劃與管控，讓公司的管理層更好地參與到公司的經(jīng)營決策過程中，實現(xiàn)優(yōu)化資源配置，建立科學有效的獎懲機制，調動員工工作積極性，提高自身的管理水平，幫助公司在激烈的市場競爭中抓住市場發(fā)展的機遇，推動市場化轉型目標的實現(xiàn)。

一、城投公司全面預算概述

全面預算管理是城投公司在發(fā)展過程中對資源進行合理配置、控制、考核的管理機制，能夠結合公司的戰(zhàn)略目標，按照預期的管理標準，使各部門充分參與到公司的工作中，幫助公司更好地應對市場競爭。同時，在地方政府的扶持下，越來越多的城投公司形成了一定的規(guī)模，這也對其管理工作提出了更高的要求，只有優(yōu)化預算管控機制，才能防范資產流失的問題，幫助城投公司形成市場競爭力。

二、城投公司全面預算管理的問題

（一）預算目標不合理

全面預算管理作為幫助公司落實戰(zhàn)略的重要方式，是公司管理工作中的重要組成部分，也是公司戰(zhàn)略的重要內容。但是很多城投公司沒有認識到全面預算管理和公司的管理工作之間的相關性，在實施全面預算管理的過程中存在預算與戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題。主要原因是當前很多城投公司仍主要承擔政府融資平臺和基礎建設職責，同時過于注重公司短期內的目標，設定的預算目標忽視公司的戰(zhàn)略層面指標，不重視公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致預算管理體系不夠細致，不利于落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃。即便部分城投公司認識到結合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制定預算，但是沒有細致梳理公司不同階段的階段性目標，預算的導向不夠明確，無法確保預算符合公司的發(fā)展要求。

（二）預算組織缺位

若預算管理組織缺位，將導致公司的管理體系無法有序開展。但是當前很多城投公司沒有建立完善的預算組織體系，預算工作僅由公司的財務部門負責。同時，很多城投公司不重視對員工預算知識的培訓，存在員工對預算工作不了解的問題，公司內部的成員缺乏對預算管理工作的積極性和責任感，預算工作無法達到全員參與的效果。

（三）預算編制不科學

長期以來，很多城投公司采用的預算編制模式是自上而下的模式，自上而下的模式容易導致公司的基層員工無法參與到預算編制的過程中，容易導致公司的預算體系難以有序開展，不利于公司預算具有可操作性。由于公司僅通過自上而下的方式開展編制，在編制過程中各類指標過于粗糙，沒有針對不同類別的指標設置完善的編制規(guī)劃，預算編制存在明顯的隨意性。同時，預算活動涉及公司內部的各部門，各部門的權責要求也不盡相同，公司開展預算的編制，很多公司沒有讓不同部門人員充分參考到其中，沒有明確各部門在預算編制中的要求，公司難以有效達成戰(zhàn)略規(guī)劃。各部門都主動參與到預算編制中，才能保障公司的預算有效實施。

（四）預算執(zhí)行與調整不嚴謹

公司各部門開展預算執(zhí)行的過程中，要形成對各部門工作的約束，確保在預算執(zhí)行時落實各層級人員的工作要求，確保人員了解預算管理工作實際，保障預算工作更加細致。但是很多公司在預算執(zhí)行的過程中，沒有對預算執(zhí)行的效果進行動態(tài)監(jiān)督。同時，在預算調整時不夠嚴肅，部分公司當預算無法繼續(xù)開展就對預算隨意調整。

（五）預算考評不細致

公司在開展預算考核時，很多公司的預算考核工作不夠全面，沒有建立合理的考評機制，無法形成對公司人員的有效約束，難以提高員工參與預算工作的積極性。同時，公司預算考核的目的是對公司預算工作全過程進行分析，并以此落實獎懲機制，確保公司的預算管理具有嚴肅性，但是很多公司的預算考評主要重視預算的結果，不重視預算的過程和預算的編制，容易導致公司預算考評工作過于隨意，無法對各層級人員實行細致考評。

三、城投公司全面預算管理的對策

（一）以戰(zhàn)略確定預算目標

第一，確保預算與戰(zhàn)略銜接。公司的管理層需要對公司的全局進行分析，關注公司的長遠規(guī)劃及公司的戰(zhàn)略定位，并在此基礎上分析公司的預算目標，防范由于管理機制不合理導致公司的預算和戰(zhàn)略不一致的問題。因此，城投公司在預算目標確定之后，才能夠以此開展預算編制、執(zhí)行、考評等工作，通過預算目標對公司預算的各個環(huán)節(jié)工作進行指導。公司可以采用平衡計分卡的方式將戰(zhàn)略分解為預算目標，平衡計分卡的方式能夠強化預算的可執(zhí)行性，并保障公司實現(xiàn)長期發(fā)展規(guī)劃，將全面預算管理的任務分解至公司內部各層級的人員，讓各層級人員都對預算管理工作要求形成正確的認識，防范員工為了個人利益而損害集體利益的問題。同時，平衡計分卡的指標能夠讓員工在預算管理的過程中，通過平衡計分卡視角找出預算執(zhí)行和預算目標的差異，并動態(tài)優(yōu)化員工的工作行為，通過構建權責利相統(tǒng)一的管理機制，提高預算管理的效率。

第二，將預算目標進行細致分解。城投公司在確定戰(zhàn)略目標之后，需要站在戰(zhàn)略的視角制定公司的預算規(guī)劃，并將預算下達執(zhí)行。首先，城投公司的預算目標需要體現(xiàn)出階段性。公司要對戰(zhàn)略規(guī)劃進行層層分解，將戰(zhàn)略分解為公司的階段性目標，并將階段性的規(guī)劃進一步細化為年度、季度、月度的目標，將預算目標落實到各層級人員的身上。同時，城投公司的預算目標要結合公司的生命周期進行設置，預算目標需要具有導向性。例如，在公司的初創(chuàng)期，需要重視資金的籌集和預算的控制；在公司的成長期，需要重視銷量的改進和產品的優(yōu)化；在公司的成熟期，需要重視成本的控制和流程的改進。公司需要結合自身的生命周期制定恰當?shù)墓芾頇C制，以保障公司的管理體系更加科學。

（二）健全預算組織機構

第一，健全公司的預算組織。首先，建立預算管理委員會。城投公司需要通過預算管理委員會的方式，對城投公司的各項預算管理工作進行分析報告，確保公司的預算管理能夠符合公司整體的發(fā)展規(guī)劃和管理要求。預算管理委員會負責預算的決策工作，并在每年召開一定次數(shù)的會議，結合公司各部門的管理規(guī)劃判斷預算工作預期達成的效果，并對預算執(zhí)行的結果開展評價。其次，建立預算管理辦公室。公司的預算管理辦公室負責預算的日常管控工作規(guī)劃，開展預算情況的匯總、上報、下達、控制、調整等日常管理工作，負責對預算工作的要求進行分析。再次，明確公司各職能部門的責任分工體系。公司的各部門需要明確自身在工作中的要求，積極配合開展預算的日常工作。公司的各部門需要細化責任分工，將預算工作和日常工作相結合，明確自身預算管理工作的具體要求，并實現(xiàn)對資源的合理分配與安排。在預算目標下達之后，公司的各部門需要結合預算管理的要求及時改進自身的管理規(guī)劃，以保障公司的工作要求順利達成，提高預算執(zhí)行的科學性。

第二，開展對公司全體員工的培訓。公司通過積極對全體員工開展培訓，讓全體員工主動參與到預算管理各個環(huán)節(jié)，并讓員工進入大型公司中進行學習與交流，以提高員工參與預算工作的積極性，真正實現(xiàn)全員參與的目標。

（三）完善預算編制

第一，明確預算編制的原則。公司的預算編制需要采用恰當?shù)念A算編制方法，保障公司的預算管理體系更加科學與穩(wěn)定，防范公司預算管理不完善給公司帶來的問題。公司在編制預算時，需要結合公司的實際情況分析公司的管理規(guī)劃，并結合公司的實際制定恰當?shù)念A算目標，保障公司的預算目標順利推進。公司在開展預算管理時，要結合公司的業(yè)務實際分析公司的管理機制，將公司的各項管理工作充分考慮到其中，在判斷預算目標的基礎上開展編制。

第二，明確預算的編制要求。公司需要通過上下結合的方法開展預算編制，上下結合的方式能夠讓基層員工更加積極地參與到預算編制的過程中，確保公司的預算目標順利達成，防范預算目標和公司管理要求不契合的問題。上下結合的編制需要由基層員工參與到預算編制的過程中，并針對預算管理各個環(huán)節(jié)的工作進行全面分析，以保障公司的預算管理更加合理，從而促使公司預算管理體系的有序推進。

第三，完善預算編制的內容。其一，在銷售預算方面，當前大部分城投公司的銷售預算都是通過以產定銷的方式編制，以銷售預算為起點開展預算。預算的各項指標包括銷售收入預算、市場份額預算、銷售費用預算等方面，銷售預算需要結合公司預期的市場客戶數(shù)量、生產部門生產總量等方面信息進行分析，提高公司銷售預算的合理性。例如，公司銷售收入的預算編制需要結合公司不同產品的銷售地區(qū)、目標市場等方面信息進行分析，在此基礎上編制相應的銷售方案，以確保公司的銷售預算更加細致。在編制銷售費用預算時，銷售收入和銷售費用存在一定的比例變動關系，公司結合公司的收入預算，以及以前年度的費用編制銷售費用預算，以確保公司的預算更加科學。其二，編制公司的采購預算。公司的采購預算需要根據(jù)公司的生產、庫存、銷售等方面信息進行合理編制，以保障公司的采購量趨于合理，提高公司的利潤。公司需要對公司的供應商進行分析，提高公司產品采購的合理性。采購預算的編制需要以公司的產品為單位，對生產過程中所需要的材料成本進行分析。同時，公司需要針對供應商報價等方面信息選擇質優(yōu)價廉的供應商。例如，在應付賬款預算中，需要以不同供應商為基礎，根據(jù)公司供應商的合同明確預付款比例及應付賬款比例，并以此編制應付賬款預算。其三，編制公司的生產預算。生產預算由公司生產部門編制，包括材料費用預算、水電費預算等。公司的生產預算需要以公司不同車間的特點開展編制，根據(jù)不同車間的特點編制材料費用等方面的預算，以確保預算更加科學。其四，編制公司的人員預算。人員預算包括人員離職率、招聘費用、培訓費用、工資福利等方面的預算，以公司各部門員工為基礎進行編制，以確保公司的預算更加合理。其五，編制公司的管理費用預算。管理費用預算涉及公司經(jīng)營過程的各方面，公司的管理費用預算需要分析公司的管理要求，制定完善的預算模板，由各管理費用發(fā)生的歸口部門進行編制。其六，編制公司的財務預算。財務預算包括財務費用預算、應收賬款回款預算、資金預算等方面。公司需要結合各類財務數(shù)據(jù)指標編制預計財務報表。在編制資金預算時，需要分析公司的銷售合同收款預算及公司的采購合同付款預算，按照收支兩條線的要求進行管理。在財務費用預算方面，主要包括手續(xù)費、利息費用等預算，需要結合公司的銀行存款額度等方面進行編制。

（四）強化預算執(zhí)行與調整

第一，明確預算執(zhí)行的要求。公司要通過明確預算的履行機制，防范預算不合規(guī)的問題，通過完善預算的預警機制，針對公司的各類工作進行細致分析，判斷預算是否在合理的范圍內，以保障公司的預算能夠有效執(zhí)行。公司要形成以財務部門為主導，其他部門參與其中的預算管理機制，實現(xiàn)對預算的動態(tài)管理，防范預算管理不嚴謹帶來的問題。

第二，優(yōu)化公司預算的調整機制。公司在預算調整的過程中，需要建立完善的調整體系。首先，明確預算調整的方式。公司的預算調整包括自下而上和自上而下兩種方式，自上而下的方式是由公司的管理層發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化之后，對公司的預算工作進行調整。自下而上是基層執(zhí)行部門提出預算調整要求，由管理層審核之后開展調整。其次，明確預算調整范圍。公司需要結合實際分析預算調整是否可能給公司造成損失，保障預算調整更加嚴謹。再次，明確預算調整流程。公司在預算調整時，要對預算調整流程做出明確的規(guī)定。對于預算調整科目、預算調整范圍、調整佐證資料等方面信息進行明確，防范公司的預算調整不細致產生的問題，確保公司的預算調整更加科學。

（五）細化預算考評

公司需要完善預算考評機制，避免出現(xiàn)預算管理流于形式的問題。例如，A 公司在開展預算考評時，針對預算編制、預算執(zhí)行、預算結果三個環(huán)節(jié)設置不同的指標，并明確各類指標的權重（見表1），在此基礎上開展考評，以保障公司的考評工作更加細致。

表1 A 公司預算考核表

結 語

公司通過健全全面預算管理機制，結合公司的預算管理標準，促使公司的預算管理與績效考核有機結合，從而讓公司的管理體系順暢運作。本文通過對公司的全面預算管理工作進行研究，發(fā)現(xiàn)當前很多公司在全面預算管理過程中還存在一定問題，所存在的問題阻礙了公司管理體系的進一步優(yōu)化，導致預算管理各環(huán)節(jié)存在明顯的局限性。公司在未來需要結合公司的戰(zhàn)略目標設置合理的預算目標，確保公司的預算管理機制更加科學。