溫 泉 大慶油田有限責(zé)任公司試油試采分公司作業(yè)三大隊(duì)

在生物學(xué)和建筑學(xué)中，結(jié)構(gòu)的最初概念是指系統(tǒng)各要素之間的排列和組合形式。組織結(jié)構(gòu)是組織中各種有機(jī)要素之間相互作用的方式或形式。一個(gè)組織的常規(guī)運(yùn)行需要管理者具備一定的能力，或者具備良好的管理能力，可以提高運(yùn)作的效率，但是如果一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得十分恰當(dāng)、合理，勢(shì)必會(huì)讓管理者事半功倍，提高組織運(yùn)作的成果性。由此看來(lái)，組織的結(jié)構(gòu)在設(shè)立之初就應(yīng)該以更好地為組織或者管理者服務(wù)為目的，提高組織運(yùn)行效率，提升組織的成功能力。好的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是在不同部門的不同職位上安排合適的人手或副手，并通過(guò)他們?cè)谔囟ōh(huán)境和特定關(guān)系中的管理工作，包括橫向和縱向方面，使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)地工作。一般來(lái)說(shuō)，橫向是為了將組織細(xì)化，結(jié)構(gòu)或權(quán)力下放到下級(jí)部門負(fù)責(zé)，而縱向主要是考慮具體事務(wù)的分工和聯(lián)合，橫向、縱向兩者應(yīng)該相輔相成、有機(jī)配合。橫向方面的工作較多會(huì)影響組織結(jié)構(gòu)的梯度不夠明顯，事情頭緒太多雖然可以使得一些意見(jiàn)、資料流通、傳達(dá)較快，而且事情的清晰程度高，但是事務(wù)過(guò)于繁瑣，增加了管理者的負(fù)擔(dān)，起不到層次的作用，這樣會(huì)使得管理的效率降低，

此外，管理部門也會(huì)隨之過(guò)度縮減。雖然這可以降低由于管理范圍過(guò)大而導(dǎo)致管理失控的風(fēng)險(xiǎn)，但由于信息傳遞水平過(guò)高，這也會(huì)導(dǎo)致管理者與底層技術(shù)人員的信息交換延遲，完成工作的時(shí)間無(wú)形中增加，與組織結(jié)構(gòu)的不合理完全相關(guān)。因此，組織結(jié)構(gòu)的橫向和縱向之間均勻分工，有輕有重，揚(yáng)長(zhǎng)避短是最佳的選擇。

根據(jù)管理目標(biāo)的不同(包括目標(biāo)的大小、不同的生命周期長(zhǎng)度和實(shí)施范圍等)，比較實(shí)用的組織框架分為職能、項(xiàng)目、矩陣三種形式。管理者已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到組織必須充滿活力，也就是說(shuō)組織必須具有適應(yīng)環(huán)境變化要求的快速重組的能力。在這3 種組織結(jié)構(gòu)中，職能式組織機(jī)構(gòu)應(yīng)用最多，而矩陣式組織結(jié)構(gòu)最近在國(guó)內(nèi)被越來(lái)越多的企業(yè)所采用，成為了熱點(diǎn)，矩陣型組織無(wú)疑就是這種充滿活力的組織。

一、常見(jiàn)職能式組織結(jié)構(gòu)的弊端分析

職能組織是為了滿足管理部門對(duì)業(yè)務(wù)的需求而成立對(duì)應(yīng)的職能部門，是一種比較普通、實(shí)用的組織結(jié)構(gòu)形式，也是應(yīng)用范圍最廣的形式之一，這是由橫向分工形成的，它可以為組織帶來(lái)專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)際工作運(yùn)行中也暴露出一些弊端。

(一)管理者的實(shí)際權(quán)力被架空

職能組織在設(shè)計(jì)之初，其目的是直接為組織管理者服務(wù)和匯報(bào)，職能部門的負(fù)責(zé)人具有一定的職位，但是在具體實(shí)物中，沒(méi)有約束下屬的手段或能力，其角色相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)的活躍分子，依靠個(gè)人的個(gè)性和能力來(lái)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生一些積極上進(jìn)的影響作用，該作用被組織管理者看重，但是團(tuán)隊(duì)成員往往不會(huì)特別服氣職能部門負(fù)責(zé)人，缺乏管理下屬的手段和約束能力，更因?yàn)樽陨頉](méi)有參與項(xiàng)目的具體事物而無(wú)法對(duì)目標(biāo)做出有效、清晰的評(píng)價(jià)，因此對(duì)團(tuán)隊(duì)成員正確的指導(dǎo)和監(jiān)督有限，有些時(shí)候還會(huì)造成事務(wù)的延期，嚴(yán)重時(shí)會(huì)造成事務(wù)的目標(biāo)偏離原來(lái)的方向。

(二)資源利用的權(quán)力過(guò)于集中

在開(kāi)展具體事務(wù)過(guò)程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往往需要對(duì)具體事務(wù)技術(shù)負(fù)責(zé)，但是項(xiàng)目的財(cái)政權(quán)力往往由上級(jí)組織管理者來(lái)支配，當(dāng)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展需要用到一些資源來(lái)完成具體事務(wù)時(shí)，需要層層報(bào)備并審批，因此，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在職話語(yǔ)權(quán)決定了項(xiàng)目的進(jìn)展和最終結(jié)果。所以即使?fàn)幦〉揭恍┵Y源的支持，也不能立即開(kāi)展相關(guān)項(xiàng)目工作。

(三)部門員工的能力考核缺乏真正公平公正的評(píng)判依據(jù)

部門負(fù)責(zé)人一般會(huì)定期對(duì)部門員工進(jìn)行考核，一般通過(guò)采納同事間的自我評(píng)價(jià)和相互評(píng)價(jià)后，部門給出了一個(gè)綜合得分。然而，在一些大型項(xiàng)目中，往往需要跨部門合作，這將導(dǎo)致一些部門的成員和其他部門的員工之間更頻繁的溝通，但與部門員工的溝通卻更少。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這將嚴(yán)重影響這些成員的積極性和熱情，也非常不利于項(xiàng)目的有序發(fā)展和進(jìn)步的工作。

二、矩陣組織結(jié)構(gòu)的基本特征

矩陣組織結(jié)構(gòu)，也稱為規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)，將按功能劃分的部門和按產(chǎn)品(項(xiàng)目、服務(wù)等)劃分的部門組合成一個(gè)矩陣。同一名員工與原職能部門保持組織和業(yè)務(wù)聯(lián)系，并參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)構(gòu)。作為一種組織結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)是以數(shù)學(xué)矩陣概念命名的。矩陣式組織結(jié)構(gòu)不僅包括縱向管理，還包括橫向管理。矩陣組織系統(tǒng)是為了提高線性統(tǒng)一形式橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。矩陣結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，具有多重指揮線。矩陣式組織結(jié)構(gòu)是由兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向職能管理系統(tǒng)，另一套是完成任務(wù)的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。橫向和縱向功能和權(quán)力是平衡的。其特點(diǎn)是圍繞具體任務(wù)設(shè)立跨職能的專門機(jī)構(gòu)，如組建專門項(xiàng)目小組解決新項(xiàng)目中的關(guān)鍵問(wèn)題，并讓相關(guān)部門參與不同階段的研究和初步建立，力圖實(shí)現(xiàn)區(qū)塊的組合。任務(wù)完成后，有關(guān)人員解散，返回原部門工作。矩陣結(jié)構(gòu)最顯著的特點(diǎn)是打破了行政組織結(jié)構(gòu)中統(tǒng)一指揮的概念。矩陣結(jié)構(gòu)的成員有兩個(gè)上級(jí)，一個(gè)水平的命令鏈疊加在由專業(yè)職能部門組成的層次鏈上。

三、矩陣式組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

(一)打造高效工作團(tuán)隊(duì)，幫助員工建立職業(yè)規(guī)劃

上層單位下發(fā)至基層單位業(yè)務(wù)數(shù)量較多，但很多業(yè)務(wù)單體體量相對(duì)較少，如果基層單位每個(gè)崗位都設(shè)置專人，勢(shì)必會(huì)造成嚴(yán)重的人力資源浪費(fèi)。如果一人身兼數(shù)崗，一方面容易出現(xiàn)“樣樣稀松”的現(xiàn)實(shí)狀況，難以形成高效工作模式；另一方面也會(huì)同一時(shí)間業(yè)務(wù)撞車，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)也沒(méi)干好的現(xiàn)實(shí)情況。

同時(shí)員工常因工程部崗位缺員情況頻繁調(diào)整，致使員工職業(yè)規(guī)劃徹底被打亂，業(yè)務(wù)部門整合后，員工自身有了明確的發(fā)展方向，有利于員工找準(zhǔn)職業(yè)錨點(diǎn)并予以學(xué)習(xí)提升；同時(shí)相同業(yè)務(wù)人員集中工作，有利于員工相互學(xué)習(xí)、競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)、業(yè)務(wù)交流，促進(jìn)工作效率提高和業(yè)務(wù)能力進(jìn)步。

(二)正確授權(quán)大大增加項(xiàng)目穩(wěn)定性

賦予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人行政權(quán)力，引入矩陣結(jié)構(gòu)，使項(xiàng)目在組織內(nèi)部變得更加正式，這種項(xiàng)目管理和話語(yǔ)決定權(quán)的改變，使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展來(lái)規(guī)劃工作的分工和安排，制定適宜的規(guī)則，只要規(guī)則不超出組織的允許范圍即可，改變團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的資源分配，并依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展和貢獻(xiàn)大小來(lái)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或罰款，做到獎(jiǎng)罰分明，有根有據(jù)。只有在這種情況下，組織內(nèi)的員工才會(huì)專心致志地應(yīng)對(duì)工作，各司其職，發(fā)揮個(gè)人最大的能力，這種團(tuán)結(jié)、融洽的工作關(guān)系才是較優(yōu)的工作規(guī)則，排除了個(gè)人能力或個(gè)性的影響，提升了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)作用，發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的最大實(shí)力。

通過(guò)業(yè)務(wù)部門將人員派至項(xiàng)目工作模式，使得業(yè)務(wù)部門充分參與到項(xiàng)目實(shí)際管理過(guò)程，讓業(yè)務(wù)部門真正從項(xiàng)目角度出發(fā)考慮工作。同時(shí)有助于充分發(fā)揮整個(gè)業(yè)務(wù)部門能力服務(wù)好項(xiàng)目，為項(xiàng)目進(jìn)展掃除障礙。

(三)避免專業(yè)技術(shù)等核心項(xiàng)目人才轉(zhuǎn)崗流失

雖然上級(jí)單位嚴(yán)格控制專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)崗，但專業(yè)技術(shù)人員缺員情況始終未得到根本改善。但通過(guò)將專業(yè)技術(shù)人員集中在專業(yè)部門(中心)，使得專業(yè)技術(shù)人員無(wú)論在部門(中心)還是在境外都能實(shí)際從事專業(yè)技術(shù)崗位，確保專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍穩(wěn)定發(fā)展。

(四)人力資源共享

面對(duì)事業(yè)部近幾年快速發(fā)展，未來(lái)大型、高端項(xiàng)目將會(huì)成為常態(tài)化，組織機(jī)構(gòu)改革有利于事業(yè)部充分調(diào)動(dòng)人力資源共享優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目部由各業(yè)務(wù)部門(中心)予以組成，將有限的資源最大化，特別是面對(duì)一些難度高、規(guī)模大的大型項(xiàng)目，可以集中各業(yè)務(wù)系統(tǒng)精英予以集中攻克。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，往往會(huì)涉及多個(gè)技術(shù)領(lǐng)域、多個(gè)職能部門之間的融合與交叉，因此還需組建一個(gè)多部門的協(xié)作交流平臺(tái)，方便各部門團(tuán)隊(duì)成員之間的技術(shù)交流、資源協(xié)調(diào)和管理，同時(shí)不同部門的領(lǐng)域有所區(qū)別，有助于對(duì)問(wèn)題從不同側(cè)面提出新的意見(jiàn)和看法，并有可能碰撞出新的方案、新的思路、新的火花。矩陣結(jié)構(gòu)還能使成員之間逐漸融合，使得團(tuán)隊(duì)更加有凝聚力和活力，逐漸規(guī)范化，以自己的方式改造原來(lái)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。

(五)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)制度降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

在具體項(xiàng)目上設(shè)立負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的安排和管控，權(quán)力應(yīng)該受到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)控，并且需要協(xié)助上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)其他職能部門的事務(wù)聯(lián)系，能及時(shí)、有序地向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)施的具體步驟、節(jié)點(diǎn)進(jìn)度及取得一些進(jìn)展和成果，以及遇到的難題和解決方案。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，如果由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)原因使得項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任和權(quán)力更換項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，這樣兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)制度能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展的問(wèn)題，并對(duì)預(yù)期成果進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控，極大地降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

(六)員工職業(yè)規(guī)劃不清，專業(yè)技術(shù)人員流失

公司歷年人才引進(jìn)的畢業(yè)生中均以工程類專業(yè)為主，但經(jīng)過(guò)歷年發(fā)展，最缺乏人才依舊為專業(yè)技術(shù)人員。其核心原因之一就是各基層單位存在大量非生產(chǎn)技術(shù)類業(yè)務(wù)需要處理，面臨人手缺乏時(shí)，許多專業(yè)技術(shù)人員被安排轉(zhuǎn)崗從事相應(yīng)管理業(yè)務(wù)。同時(shí)相當(dāng)一部分轉(zhuǎn)崗專業(yè)技術(shù)人員因其所學(xué)專業(yè)原因，不具備相應(yīng)的社會(huì)學(xué)科(如法學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)等)知識(shí)儲(chǔ)備，只知道執(zhí)行上級(jí)政策，不具備實(shí)際解決管理問(wèn)題的能力，最終將“管理崗”干成“操作崗”。專業(yè)技術(shù)人員流失的同時(shí)，管理工作依舊沒(méi)做好。

(七)使人力資源整體現(xiàn)狀浮出水面

通過(guò)人員按業(yè)務(wù)集中管理，讓事業(yè)部人員配置總體情況徹底可視化，有利于事業(yè)部實(shí)行總體人力資源規(guī)劃，針對(duì)事業(yè)部缺員崗位實(shí)行人才引進(jìn)、社會(huì)化招聘、人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)等工作。幫助組織更快地培訓(xùn)管理人員，由于項(xiàng)目總監(jiān)在矩陣結(jié)構(gòu)中被賦予了正式的管理權(quán)限，當(dāng)履行這些職能和權(quán)力時(shí)，必然會(huì)與組織內(nèi)部的各個(gè)職能部門的常務(wù)總監(jiān)協(xié)商，爭(zhēng)取獲得總監(jiān)的理解和協(xié)調(diào)，保證項(xiàng)目成員的工作能及時(shí)穩(wěn)步向前推薦，這樣的組織架構(gòu)更適用于一些微小的團(tuán)隊(duì)或組織，最終目標(biāo)與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)一致，可以使得項(xiàng)目或組織取得優(yōu)異的成果?？梢?jiàn)矩陣結(jié)構(gòu)為管理人員的組織和培訓(xùn)提供了一塊肥沃的土地，為將來(lái)某個(gè)時(shí)間更換項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提供了更多的備選人員。

四、矩陣結(jié)構(gòu)給項(xiàng)目管理遇到的難題及其解決方案

(一)還需進(jìn)一步規(guī)范員工獎(jiǎng)懲制度

在實(shí)行組織矩陣結(jié)構(gòu)后，組織員工能獲得比較適合的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)，有助于提高員工的積極性，但是由于獎(jiǎng)懲原則一般由部門負(fù)責(zé)人來(lái)決定，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部員工在績(jī)效考核中的成績(jī)不一定能與他的薪酬相一致來(lái)判斷，在一定范圍內(nèi)降低了員工對(duì)所處團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的工作積極性，因此，除了上級(jí)部門的定期考察外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)及成果完成情況考核也至關(guān)重要，可以真實(shí)地反映出員工對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)程度。

(二)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)制度可能遇到的問(wèn)題

在實(shí)施矩陣結(jié)構(gòu)的組織中，完全有可能出現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)接到兩個(gè)不同上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)或指示，特別是兩個(gè)意見(jiàn)發(fā)生沖突時(shí)，可能會(huì)造成混亂，甚至延誤項(xiàng)目的正常進(jìn)度。當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員屬于不同的部門時(shí)，這種現(xiàn)象導(dǎo)致的管理缺陷尤為突出，更有可能導(dǎo)致管理層的困惑。然而，由于現(xiàn)有的績(jī)效考核體系中，基本都是由組織負(fù)責(zé)人或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決定員工的職位、工資、獎(jiǎng)懲等直接關(guān)系員工生活質(zhì)量的事件，因此員工一般會(huì)選擇聽(tīng)取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)而自動(dòng)回避項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)。為了減少此類事情的發(fā)生，應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目?jī)?yōu)先地位權(quán)重(人際關(guān)系技能)的一致性原則任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)和職位權(quán)重(人際關(guān)系技能)之間的一致性原則意味著在最初的組織結(jié)構(gòu)中賦予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)力應(yīng)該與項(xiàng)目本身的重要性相一致，各級(jí)人員一般會(huì)聽(tīng)取最高級(jí)管理人員的指令，因此，管理者職位越高，相應(yīng)的指令越容易執(zhí)行，項(xiàng)目也能正常工作。如果在項(xiàng)目組成立的初期，被任命的項(xiàng)目經(jīng)理暫時(shí)還沒(méi)有具體的執(zhí)行力，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該通過(guò)個(gè)人的魅力或人際關(guān)系來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目初期的執(zhí)行方案或措施以及項(xiàng)目建議。

(三)規(guī)避多次同性質(zhì)的工作

在項(xiàng)目初期成立項(xiàng)目組時(shí)，需要根據(jù)項(xiàng)目具體情況來(lái)組合各專業(yè)的人員進(jìn)行不同內(nèi)容的分工，因此不同專業(yè)的人員很少會(huì)做其他專業(yè)人員的工作，避免了重復(fù)操作。但是對(duì)于矩陣組織構(gòu)架來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目組的不同專業(yè)成員之間可能會(huì)存在重復(fù)收集相同資料等類似的工作，這樣就會(huì)出現(xiàn)工作重復(fù)。因此，對(duì)于不同專業(yè)的工作人員之間應(yīng)及時(shí)溝通，信息互換有無(wú)，規(guī)避多次同性質(zhì)的工作，并在技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中投入更多的勞動(dòng)時(shí)間。推進(jìn)項(xiàng)目組之間定期例會(huì)通報(bào)制度，年度計(jì)劃和進(jìn)程落實(shí)情況詳實(shí)準(zhǔn)確，有利于資源及時(shí)共享避免重復(fù)工作。

綜上所述，矩陣式組織架構(gòu)具有較多的優(yōu)勢(shì)，在具體項(xiàng)目中能根據(jù)實(shí)際進(jìn)展調(diào)配各專業(yè)人員按需工作，及時(shí)獲取對(duì)應(yīng)的資源，并且能夠化整為零、聚小成大，涉及范圍窄、簡(jiǎn)單易懂的項(xiàng)目可以由獨(dú)立的部門完成，對(duì)于復(fù)雜、涉及范圍廣的項(xiàng)目可以多部門聯(lián)合執(zhí)行，用最經(jīng)濟(jì)的辦法獲取更高的效率?！?/p>