張 浩 淮北礦業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合環(huán)境需求持續(xù)變革，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以獲得持續(xù)發(fā)展。隨著企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張，原有的組織架構(gòu)及運(yùn)營(yíng)模式出現(xiàn)了弊端，比如沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程，決策及執(zhí)行效率差，信息反饋不真實(shí)等。這導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)Ш?，不利于企業(yè)的正常發(fā)展。對(duì)此，應(yīng)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)控制度，對(duì)共享中心運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)開展有效控制，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成，這是企業(yè)當(dāng)前應(yīng)當(dāng)重視的問題。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險(xiǎn)

(一)構(gòu)建中的風(fēng)險(xiǎn)

1.明確業(yè)務(wù)范圍時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于國(guó)外企業(yè)來說，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是為了減少成本，同時(shí)增加客戶滿意度，而針對(duì)我國(guó)企業(yè)而言，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是為了強(qiáng)化集團(tuán)管控，增強(qiáng)核算業(yè)務(wù)規(guī)范性，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核算一體化。其驅(qū)動(dòng)因素體現(xiàn)多個(gè)方面，比如強(qiáng)化集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)規(guī)范化要求及減少成本和增加效率的要求，它們的比例分別達(dá)到了82%、70%及60%以上，另外還有增加客戶滿意度、業(yè)務(wù)拓展及集團(tuán)要求等，它們的比例分別是9%、8%及27%左右。在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，應(yīng)對(duì)核算業(yè)務(wù)類型開展分類，借助該平臺(tái)開展集中操作處理。對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，最開始時(shí)主要把簡(jiǎn)單的及技術(shù)含量不高的業(yè)務(wù)開展集中處理，通常來講，會(huì)計(jì)核算過程中的收付款等工作可以滿足該要求?；谄髽I(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越多，部分生產(chǎn)、銷售及人資管理等業(yè)務(wù)也開始由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開展管理。另外，由于各類企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)存在差異，部分工程項(xiàng)目及金融運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)，還會(huì)結(jié)合各類企業(yè)的具體需求開展共享。結(jié)合其實(shí)際需求明確管理核算范圍，科學(xué)劃分業(yè)財(cái)部門的業(yè)務(wù)范疇，這是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題。

2.組織架構(gòu)變革風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包含大企業(yè)、參股公司和有關(guān)成員機(jī)構(gòu)等。集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)非常復(fù)雜，有關(guān)業(yè)務(wù)單位不但要具備獨(dú)立性，還要開展集中領(lǐng)導(dǎo)及分層管理。在建立共享服務(wù)中心過程中，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)流程開展全面梳理，然后引入共享服務(wù)中心開展集中管理核算，針對(duì)人員編制及中心隸屬問題應(yīng)加以高度重視，比如崗位調(diào)動(dòng)及考核等。在構(gòu)建服務(wù)中心時(shí)，需對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整會(huì)造成的架構(gòu)不科學(xué)、有關(guān)部門權(quán)責(zé)不清等問題加以重視。唯有保證組織架構(gòu)科學(xué)性，方能確保企業(yè)有效運(yùn)行，確保組織系統(tǒng)中服務(wù)流以及信息流等有序流通，進(jìn)一步提高企業(yè)運(yùn)行效率，從而達(dá)成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)[1]。

(二)運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)

1.人員變革風(fēng)險(xiǎn)

在對(duì)共享服務(wù)中心進(jìn)行運(yùn)營(yíng)前，有關(guān)會(huì)計(jì)工作者應(yīng)對(duì)會(huì)計(jì)核算及報(bào)表開展分析，即使只開展會(huì)計(jì)核算，也能夠了解完整的核算流程。對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心來說，為達(dá)到業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，要求所有員工明確分工，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程所有環(huán)節(jié)開展管理，這導(dǎo)致員工的工作相對(duì)機(jī)械化，財(cái)務(wù)工作者會(huì)產(chǎn)生乏味的心理，造成思維逐漸僵化，極易產(chǎn)生工作失誤的問題。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的過程中，部分跨國(guó)企業(yè)對(duì)工作者的綜合能力有著較高的要求，特別是外語能力。然而現(xiàn)階段有關(guān)工作存在固定化及流程化特點(diǎn)，通常都為票據(jù)報(bào)銷及憑證處理等，和工作者的能力不一致。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)建設(shè)的共享中心基本都沒有員工晉升渠道，導(dǎo)致很多員工在一個(gè)崗位上工作很多年，對(duì)于管理層和有關(guān)部門來說，他們覺得財(cái)務(wù)共享中心類似于資金支付中心，不需要較高的專業(yè)化水平，僅需開展簡(jiǎn)單的機(jī)械勞動(dòng)。因?yàn)檎J(rèn)知不夠全面，而未在共享中心建立員工晉升渠道，導(dǎo)致員工流失嚴(yán)重。

2.業(yè)財(cái)分離風(fēng)險(xiǎn)

建立財(cái)務(wù)共享中心主要是為了有效進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，為其奠定信息基礎(chǔ)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)需求構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行交流之后再加以執(zhí)行。另外，財(cái)務(wù)工作者應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)的業(yè)務(wù)情況開展分析，對(duì)異常數(shù)據(jù)進(jìn)行全面分析，探究異常的原因，然后運(yùn)用針對(duì)性的解決方案。以票據(jù)審核為例，其審核的關(guān)鍵一般是票據(jù)填寫得全面與否，是否加蓋了財(cái)務(wù)章及支出金額是否滿足要求，而針對(duì)產(chǎn)品價(jià)格及票據(jù)真實(shí)性等方面并沒有進(jìn)行相應(yīng)的審核。因?yàn)橛嘘P(guān)審核工作者都集中在相同地點(diǎn)工作，與業(yè)務(wù)單位相距較遠(yuǎn)，對(duì)供應(yīng)商狀況及當(dāng)?shù)匚飪r(jià)等不是非常了解，由此不能對(duì)產(chǎn)品價(jià)格科學(xué)性開展審核，不能防止非法虛開發(fā)票的行為。在傳統(tǒng)核算下，有關(guān)會(huì)計(jì)工作者分布于不同的業(yè)務(wù)單位，與業(yè)務(wù)發(fā)生地距離較近，對(duì)當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平及客戶情況等有所了解，可以有效開展審核工作。在財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)之后，把很多工作者調(diào)離原業(yè)務(wù)地點(diǎn)，將其集中在指定地點(diǎn)開展工作，也就是共享服務(wù)中心，導(dǎo)致他們長(zhǎng)時(shí)間遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，這會(huì)造成業(yè)財(cái)人員不懂財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)，雙方缺乏有效交流。只有讓財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，才會(huì)了解資金的用途，明確公司的發(fā)展方向等。在構(gòu)建共享服務(wù)中心之后，導(dǎo)致應(yīng)收應(yīng)付主體存在差異，對(duì)于記賬及清賬業(yè)務(wù)，主要是由共享中心進(jìn)行，對(duì)于發(fā)起及催收業(yè)務(wù)，主要是分公司業(yè)務(wù)部門完成，其主體存在差異，提高了收支難度，不利于收付款的速度以及對(duì)賬的及時(shí)性。

二、財(cái)務(wù)服務(wù)中心內(nèi)控體系的構(gòu)建

(一)構(gòu)建目標(biāo)與原則

在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，針對(duì)內(nèi)控體系的建設(shè)，應(yīng)對(duì)控制中心建設(shè)中的風(fēng)險(xiǎn)開展預(yù)防及控制。內(nèi)控機(jī)制的建立應(yīng)圍繞共享中心的發(fā)展情況進(jìn)行，對(duì)內(nèi)控機(jī)制開展深入研究，全面掌握內(nèi)控體系建立的重點(diǎn)，健全組織資源分配方法，持續(xù)優(yōu)化共享服務(wù)模式，以保證內(nèi)控機(jī)制的有效性及科學(xué)性。在建立內(nèi)控制度的過程中，應(yīng)堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向，并實(shí)施過程管控，按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理及互相牽制的原則，將共享中心上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，從而提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)[2]。

(二)內(nèi)控體系框架

1.內(nèi)部環(huán)境

(1)組織架構(gòu)設(shè)置。組織架構(gòu)的設(shè)置應(yīng)圍繞組織定位進(jìn)行，促進(jìn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的達(dá)成。在構(gòu)建組織架構(gòu)過程中，需先完成原單位與共享中心責(zé)任的劃分，了解交流機(jī)制和匯報(bào)之間的關(guān)系，結(jié)合運(yùn)營(yíng)及管理職責(zé)構(gòu)建職能框架。由于企業(yè)性質(zhì)存在差異，所以對(duì)共享中心的需求也有所區(qū)別，因此，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)也要存在差異。具體來看，其設(shè)計(jì)原則應(yīng)涉及下述內(nèi)容，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控權(quán)，增加財(cái)務(wù)效率，規(guī)范財(cái)務(wù)工作，強(qiáng)化信息共享及健全財(cái)務(wù)職能等。在明確設(shè)計(jì)原則之后，應(yīng)對(duì)全部的業(yè)財(cái)職責(zé)開展劃分，最終建立組織架構(gòu)。通常情況下，企業(yè)往往會(huì)在原單位進(jìn)行增值業(yè)務(wù)，其中涉及財(cái)務(wù)計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)控制等。若是高價(jià)值內(nèi)容和交易存在一定的關(guān)聯(lián)，企業(yè)才會(huì)把它歸入共享中心，這應(yīng)結(jié)合其自身狀況開展判斷。

(2)人資管理。在建立財(cái)務(wù)共享中心之后，其人資政策存在差異，在運(yùn)營(yíng)過程中相關(guān)的人資政策也有所區(qū)別。建立共享服務(wù)中心通常要三年時(shí)間，先進(jìn)行試點(diǎn)建設(shè)，之后進(jìn)行推廣，最后完成建設(shè)。在建設(shè)過程中，投資相對(duì)較大，建設(shè)時(shí)間比較長(zhǎng)，有關(guān)參與人員數(shù)量相對(duì)較多，該時(shí)期人員管理工作涉及下述內(nèi)容，對(duì)目前的財(cái)務(wù)工作者進(jìn)行整合，把有經(jīng)驗(yàn)及能力的員工歸入共享中心，僅保留少數(shù)人員開展憑證收集工作，針對(duì)不愿意前往共享中心且不符合工作需要的員工，應(yīng)實(shí)施科學(xué)安置；將培訓(xùn)工作歸入中心員工的專業(yè)知識(shí)及操作中，使其更好達(dá)到新業(yè)務(wù)流程要求；對(duì)空缺崗位開展招聘，聘用熟練信息技術(shù)及有關(guān)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等知識(shí)，且對(duì)企業(yè)需求有全面認(rèn)知的專業(yè)人才。在共享中心成熟期，有關(guān)的人員管理工作基本都為培訓(xùn)。其員工構(gòu)成包含管理者及核算者。管理者是對(duì)不同職能部門的運(yùn)營(yíng)開展管理，對(duì)整體運(yùn)作、績(jī)效提升等開展優(yōu)化及創(chuàng)新。管理者要了解會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及有關(guān)法規(guī)，掌握信息技術(shù)等知識(shí)，有一定的前瞻性及全局性。對(duì)于核算者來說，主要對(duì)有關(guān)核算環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化流程開展服務(wù)。其工作有一定的重復(fù)性，晉升渠道不多，難以調(diào)動(dòng)員工的熱情，極易導(dǎo)致人力資源流失。對(duì)此，為促進(jìn)員工更好地發(fā)展，可利用輪崗及專業(yè)訓(xùn)練方式，增強(qiáng)他們的素質(zhì)，拓寬晉升渠道，利用業(yè)績(jī)考核方式選出高素質(zhì)核算者，并對(duì)他們開展進(jìn)一步培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)員工的有機(jī)結(jié)合，提升人資穩(wěn)定性[3]。

2.內(nèi)部控制活動(dòng)

在建立財(cái)務(wù)共享中心過程中，最關(guān)鍵的工作為流程再造，對(duì)其業(yè)務(wù)流程開展重塑，提升企業(yè)的成本及服務(wù)等績(jī)效。對(duì)于流程再造來看，有關(guān)內(nèi)容如下。

首先，對(duì)流程環(huán)節(jié)開展分析。結(jié)合結(jié)構(gòu)化的差異，可將中心的業(yè)務(wù)流程劃分成三種類型，一是結(jié)構(gòu)化流程、二是半結(jié)構(gòu)化流程、三是非結(jié)構(gòu)化流程。對(duì)于第一種業(yè)務(wù)流程，它往往在日常經(jīng)營(yíng)中存在，對(duì)技術(shù)水平要求不高，操作比較固定，是可以預(yù)期結(jié)果的流程。對(duì)于第三種業(yè)務(wù)流程，它在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中運(yùn)用較少，但卻會(huì)產(chǎn)生非常大的影響，其結(jié)果沒有預(yù)期性。對(duì)于第二種業(yè)務(wù)流程，它處于第一種與第三種之間，有的流程能夠提前設(shè)置，保證結(jié)果可預(yù)期，有的要進(jìn)行人為判斷，無法保證結(jié)果可預(yù)期性。因?yàn)榈诙N與第三種業(yè)務(wù)流程運(yùn)用較少，還要借助人工方式開展判斷及執(zhí)行，無法提前設(shè)置程序，所以不用將其當(dāng)成再造重點(diǎn)。結(jié)構(gòu)化流程由于運(yùn)用較多，可提前設(shè)置信息程序，以對(duì)整個(gè)流程開展自動(dòng)化操作，應(yīng)將其當(dāng)成再造重點(diǎn)。

其次，流程優(yōu)化。一般是對(duì)目前流程開展分析，健全系統(tǒng)及改造流程，提高客戶滿意度，提升企業(yè)價(jià)值。其改造重點(diǎn)是降低非增值活動(dòng)，提高核心價(jià)值活動(dòng)，也就是將流程中無法增值的部分消除。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來看，其部門相對(duì)較多，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，在相同業(yè)務(wù)流程中，各個(gè)部門及人員在業(yè)務(wù)事項(xiàng)及有關(guān)操作方面有所區(qū)別，在傳統(tǒng)處理過程中不會(huì)產(chǎn)生太大的影響，然而在運(yùn)營(yíng)共享中心時(shí)，若是分類標(biāo)準(zhǔn)等不同，將造成有關(guān)核算者的認(rèn)知和操作存在失誤。在開展流程再造過程中，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單位目前的路程，根據(jù)末級(jí)會(huì)計(jì)科目，對(duì)共享服務(wù)范圍中全部單位的事項(xiàng)開展整理，對(duì)其名稱及分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，以此開展分析總結(jié)，實(shí)現(xiàn)流程重設(shè)計(jì)。當(dāng)流程規(guī)范化之后，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)起至核算所有流程開展模擬測(cè)試，確保流程的可操作性，滿足企業(yè)的具體需求。其測(cè)試內(nèi)容應(yīng)涉及業(yè)務(wù)流程圖等的描述，相關(guān)工具系統(tǒng)的操作說明等。在測(cè)試結(jié)束之后，需對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)建工作手冊(cè)，確保操作者有章可循，進(jìn)而提高他們的工作效率。

最后，健全業(yè)務(wù)流程。對(duì)于流程再造來說，它屬于持續(xù)性的過程，需達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及業(yè)務(wù)拓展等需求，應(yīng)對(duì)流程開展不斷創(chuàng)新及優(yōu)化，防止因?yàn)榱鞒淘O(shè)置不科學(xué)而對(duì)共享中心工作效率產(chǎn)生影響[4]。

3.內(nèi)部監(jiān)督

建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，既可以對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)水平及工作質(zhì)量開展測(cè)評(píng)，還可以第一時(shí)間找出內(nèi)控工作的問題，促進(jìn)共享中心有效運(yùn)營(yíng)，增強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量。

(1)績(jī)效考核。績(jī)效考核主要是對(duì)共享中心工作質(zhì)量開展定量及定性判斷。結(jié)合自身發(fā)展情況及業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，其中應(yīng)涉及中心和員工的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)。對(duì)于組織績(jī)效，主要是根據(jù)中心運(yùn)營(yíng)能力及客戶滿意度等進(jìn)行評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)中心服務(wù)水平的增強(qiáng)。對(duì)于員工績(jī)效考核，主要是對(duì)其個(gè)人能力開展考核，使其明確自身職責(zé)，制定科學(xué)的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)外客戶穩(wěn)定發(fā)展，提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?？?jī)效考核指標(biāo)一般是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在共享中心和員工之間的不斷細(xì)化分解。對(duì)于不同的企業(yè)，其共享中心實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及效果是存在差異的，應(yīng)有側(cè)重地制定績(jī)效指標(biāo)，它包含財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，針對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)下的共享中心，其指標(biāo)應(yīng)強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)及利潤(rùn)等；對(duì)于只為集團(tuán)內(nèi)部提供服務(wù)的中心，應(yīng)強(qiáng)調(diào)人力成本及交易成本等。對(duì)于非業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，其中應(yīng)涉及客戶滿意度及業(yè)務(wù)處理效率等。

(2)內(nèi)部審計(jì)。針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來說，其業(yè)財(cái)分離風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成管理層無法第一時(shí)間找出共享數(shù)據(jù)存在的漏洞，會(huì)提高其財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為有效解決該問題，應(yīng)建立流程的內(nèi)部審計(jì)。其工作內(nèi)容應(yīng)涉及以下方面。對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)開展檢查，對(duì)系統(tǒng)中的問題進(jìn)行控制；對(duì)業(yè)務(wù)流程涉及的賬表數(shù)據(jù)和資料等進(jìn)行審核；對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)開展識(shí)別，對(duì)業(yè)務(wù)流程圖開展審核；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估找出有重大風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目；對(duì)資金及財(cái)務(wù)核算進(jìn)行規(guī)范，對(duì)內(nèi)控制度的實(shí)施開展監(jiān)督，以便第一時(shí)間找出不規(guī)范操作行為，更好地控制風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于共享服務(wù)中心來看，大部分操作都是標(biāo)準(zhǔn)化及規(guī)范化的，然而每個(gè)操作者的執(zhí)行情況卻存在差異，由此，應(yīng)開展科學(xué)性監(jiān)督。在進(jìn)行會(huì)計(jì)核算時(shí)，主要是結(jié)合影像票據(jù)進(jìn)行，極易產(chǎn)生票據(jù)不真實(shí)的問題，要求內(nèi)部監(jiān)督者定期對(duì)這些憑證開展抽查核對(duì)，確保其真實(shí)性及有效性。在進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)時(shí)，可把非現(xiàn)場(chǎng)與現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)有機(jī)融合，對(duì)于前者來說，主要對(duì)中心有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，發(fā)現(xiàn)運(yùn)行中的異常，對(duì)中心及內(nèi)控狀況等開展評(píng)價(jià)，以促進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)有效開展，為其明確抽查對(duì)象，借助現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)核驗(yàn)，科學(xué)編制審計(jì)計(jì)劃。

三、結(jié)語

綜上所述，基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，可以幫助集團(tuán)企業(yè)更好地管理有關(guān)業(yè)務(wù)部門，減少成本，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)范化，增加工作效率。同時(shí)還促使業(yè)務(wù)核算流程出現(xiàn)了變化，有關(guān)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)也逐漸變化。針對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，其業(yè)務(wù)單位比較多，分布區(qū)域比較廣泛，借助信息技術(shù)建立共享服務(wù)中心內(nèi)控體系，可以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化再造，促進(jìn)內(nèi)控目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)順利達(dá)成，有著較大的現(xiàn)實(shí)意義?！?/p>