孫 肖 西安市胸科醫(yī)院

2023 年，我國新冠疫情防控作出一系列重大調整，新型冠狀病毒感染回歸乙類管理，面對疫情形勢的不確定性，中國疫情防控面臨新形勢、新任務，給公立醫(yī)療機構的運行也帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，加之醫(yī)改的不斷深入，藥品耗材加成的取消、分級診療、醫(yī)保付費改革等措施的實施以及新冠疫情帶來的運營成本和防控成本的增加，這些都是公立醫(yī)院面臨的運營難題。2021 年5 月，《國務院辦公廳關于推動公立醫(yī)院高質量發(fā)展的意見》(國辦發(fā)〔2021〕18 號)明確指出通過建立健全運營管理體系來提升醫(yī)院高質量發(fā)展新效能。公立醫(yī)院在秉承公益性原則的前提下，推動醫(yī)院高質量發(fā)展，有效應對疫情防控和救治工作的同時，要加強醫(yī)院運營管理效率，構建科學合理的運營分析體系，來保證醫(yī)院健康穩(wěn)定發(fā)展。

一、公立醫(yī)院運營分析體系的現狀

(一)公立醫(yī)院運營分析體系模式化

公立醫(yī)院的運營分析，主要以醫(yī)院HIS 系統(tǒng)的報表數據和財務數據為基礎，結合臨床業(yè)務流程，將財務數據與業(yè)務數據融合，一般由財務人員對醫(yī)院整體經濟運行情況及業(yè)務科室相關指標進行分析與通報。

目前公立醫(yī)院每月的運營分析主要包括醫(yī)療服務量指標分析、醫(yī)療收入指標分析、收入結構指標分析、均次費用指標分析以及部分醫(yī)改指標分析，指標的選取不夠全面，財務分析方法上也局限于時間上的同比與環(huán)比分析，加上財務人員日常工作繁多，各種專項審計、醫(yī)保飛行檢查等應接不暇，每個月的運營分析大都是套用現有模板，不能深挖數據差異產生的原因及存在的問題，運營分析模式化嚴重，難以發(fā)揮實質作用。

(二)公立醫(yī)院運營分析表面化

公立醫(yī)院的運營分析與醫(yī)院的業(yè)務息息相關，運營分析要與醫(yī)療業(yè)務相融合，但大部分公立醫(yī)院每月的運營分析關注點主要聚焦在業(yè)務科室的醫(yī)療收入指標上，造成臨床科室盲目追求各自科室的收入，而不考慮人力、物力及財力的投入成本，財務人員因為醫(yī)療知識的欠缺，不能把醫(yī)療信息整合到運營分析中，造成數據分析僅僅停留在表面上，內容淺顯，無法為管理者提供決策信息。另外，運營分析主要在院科兩級的總體分析上，缺乏針對性的專項分析，如新冠疫情期間對醫(yī)院經濟運營影響的分析等。只有通過深入的分析，才能發(fā)現醫(yī)院日常運營管理中存在的問題，及時調整醫(yī)院的經營政策，提升醫(yī)院的運營效率。

(三)公立醫(yī)院運營分析單一化

公立醫(yī)院運營分析整體缺乏科學合理的體系構建，運營分析結構邏輯缺乏層次性。醫(yī)院財務部門在進行運營分析時，往往從自己容易獲取的數據著手，進行簡單的運營成果及財務指標分析，并未結合醫(yī)院管理及醫(yī)療服務流程建立多維度多層次的運營分析體系，信息呈現較為單一化，主要表現在兩方面：一方面沒有形成從院級、科級、病組到項目的多層式分析體系，反映出的問題難以映射到具體層級，無論是醫(yī)院戰(zhàn)略層、經營層還是業(yè)務層的問題等，問題導向不明確，不能有針對性地改進醫(yī)院經營策略，提升醫(yī)院運營管理效率；另一方面沒有結合醫(yī)院管理流程開展多維度分析，導致運營分析結果具有片面性。如公立醫(yī)院每年都編制預算，但運營分析中沒有體現出預算執(zhí)行的情況，醫(yī)院與科室不能及時根據預算執(zhí)行的進度來調整策略，以縮小與預算指標的差異。公立醫(yī)院的運營涉及方方面面，運營分析得越全面，越深入，才能準確掌握醫(yī)院整體的運行狀況，為醫(yī)院重大決策提供準確的依據，推動醫(yī)院高質量發(fā)展。

二、高質量發(fā)展下公立醫(yī)院運營分析面臨的難點與挑戰(zhàn)

(一)公立醫(yī)院運營分析缺乏組織體系，職責分工不明確

目前公立醫(yī)院的運營分析主要由財務部門承擔，但高質量的運營分析是財務、業(yè)務和信息的高度整合，具有涉及環(huán)節(jié)多、專業(yè)性強、信息量大等特點，需要不同科室的支持。公立醫(yī)院沒有行之有效的運營分析組織體系，影響是多方面的，首先，醫(yī)院各部門不能從思想上高度重視運營分析工作，尤其是臨床科室“重業(yè)務輕運營”；其次，針對運營分析這種跨部門的工作，不能更好地統(tǒng)籌協(xié)調，部門間的配合度較低；最后，造成各部門職責不明晰，運營分析各自為政，自成模塊，數據分析真實性受到影響，降低了整個運營分析工作的效率與質量。

(二)公立醫(yī)院運營分析體系難以做到業(yè)財融合

公立醫(yī)院運營分析體系實現業(yè)財融合，需要達到兩個層次，第一個層次是運營分析人員不能只是機械地進行數據分析，而是關注業(yè)務運營，到臨床科室進行實地調研，摸清臨床科室運營模式和優(yōu)勢劣勢，與科室人員探討實際問題和解決策略[4]，及時向上反饋，從而能夠有的放矢地進行經營策略調整。第二個層次是使醫(yī)院管理者和臨床科室業(yè)務負責人理解運營分析數據的意義和邏輯關系，掌握業(yè)務和影響因素的對應關系，形成目標導向，通過運營分析指導科室業(yè)務的發(fā)展，使醫(yī)院運營管理政策有效落實到科室層，達到提質增效的效果。只有兩個層次同時達到，才能真正意義上實現運營分析與臨床業(yè)務的有效融合，這也是醫(yī)院運營分析中面臨的最大挑戰(zhàn)。

(三)公立醫(yī)院運營分析缺乏有效的評價機制

在《關于推動公立醫(yī)院高質量發(fā)展的意見》中明確提出健全績效評價機制，重點考核醫(yī)療質量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價等，但大部分公立醫(yī)院主要側重于前三項的考核評價，而忽視滿意度評價。

公立醫(yī)院的基本定位是公益性，為群眾服務是公立醫(yī)院高質量發(fā)展的出發(fā)點和立足點，且公立醫(yī)院績效考核的核心目的是為患者提供更優(yōu)質的服務，體現以患者為中心的理念，充分考慮患者體驗和患者安全，因此，滿意度評價是醫(yī)院考核的重要維度。滿意度評價指標的選取也是公立醫(yī)院面臨的又一個難點，滿意度評價應強化患者需求導向，在醫(yī)院運營管理中承擔著“指揮棒”的作用，只有良性的滿意度評價機制才能有效助力公立醫(yī)院高質量發(fā)展。

三、高質量發(fā)展下公立醫(yī)院運營分析體系構建

(一)建立健全公立醫(yī)院運營分析組織機構

完善公立醫(yī)院運營分析組織機構，設立運營分析領導小組，各職能部門為小組成員，職能部門與臨床科室協(xié)同工作[1]，及時有效指導臨床科室提升運營管理效率，讓醫(yī)生專注于臨床診療服務，提升醫(yī)療服務效率，實現資源效益最大化。

運營分析領導小組，主要負責醫(yī)院的整體戰(zhàn)略和經營決策管理，制定醫(yī)院運營管理制度、評價運營分析工作報告等。各職能部門如財務、醫(yī)務、質控、護理等部門配備運營管理員，負責運營分析的各項具體工作，各部門共同對運營分析做好設計、組織、實施、控制和評價工作，不斷優(yōu)化改進，確保運營分析工作落到實處。

完善公立醫(yī)院運營分析組織機構的同時，要明確各部門之間的職責分工，增強職能部門之間的溝通與配合，消除部門之間、信息之間的壁壘，實現部門之間、運營分析指標間的數據共享。建立對運營分析工作的考核機制，追求高質高效的工作質量，調動運營管理員深入臨床的主觀能動性，切實提高運營分析實效性。

(二)建立多維度多層次運營分析體系

構建科學合理的運營分析體系，能夠使管理者及時準確地掌握醫(yī)院整體的運營狀況，對于存在的問題也能有針對性地進行優(yōu)化改進，對醫(yī)院的挖潛增效大有裨益。公立醫(yī)院可以構建多維度多層次的運營分析體系，主要有：

1.公立醫(yī)院可以構建從院級、科級到病組的分層式分析體系

醫(yī)院運營分析部門首先對醫(yī)院的總體運營情況做出分析，包括運營成果及財務狀況兩個方面的指標，如總體的收支結余情況、成本結構、資產負債情況、總體醫(yī)療服務效率等；其次，對每個科室的運營情況進行較全面的分析，如本科室收支結構的合理性、醫(yī)療服務收入占比、醫(yī)療服務量、均次費用以及盈余情況、保本點分析等；最后對全院病組結構進行分析，監(jiān)測評價醫(yī)院病例組合指數(CMI)，對每一病組的資源消耗進行量化，包括治療費、藥品費、耗材費等，實行標準化管理，篩選優(yōu)勢重點病組、優(yōu)化學科建設，引導醫(yī)院回歸功能定位[2]，轉變運營機制，在降低患者醫(yī)療費用的同時為醫(yī)院尋找新的經濟增長點。

2.公立醫(yī)院可以根據醫(yī)院運營管理流程建立預算管理、成本管理、內部控制管理、績效管理等多維度運營分析體系

提升公立醫(yī)院高質量發(fā)展新效能，需要整合醫(yī)院各方面業(yè)務和資源，全部納入運營管理體系中，優(yōu)化管理流程，使醫(yī)院運營管理更加科學化、規(guī)范化和精細化。構建預算管理、成本管理、內部控制、績效管理多維度分析體系，通過這幾個管理維度在業(yè)務流程、信息共享、配合協(xié)調等方面建立緊密聯系，共同促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現。

首先，預算管理是醫(yī)院業(yè)務管理的開始和基礎，是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解和落實，而成本管理貫穿預算執(zhí)行的整個過程中，有成本的發(fā)生就有預算，成本控制也是促進預算目標的完成，二者相輔相成。其次，績效管理是對預算管理和成本管理執(zhí)行的評價與考核，這樣才能引導和激勵科室與員工重視和參與預算與成本管理工作。最后，內部控制對運營管理內容流程進行規(guī)范性約束和監(jiān)督。多維度的綜合分析體系建立了全方位、全層面、全過程的管理模式，使醫(yī)院運營管理更加精細化，提升了公立醫(yī)院運營管理效能。

3.公立醫(yī)院可以在整體運營分析的基礎上開展有針對性的專項分析

對公立醫(yī)院運營管理中的薄弱環(huán)節(jié)或存在問題的部分進行專項分析，有助于加深運營分析的深度，真正發(fā)揮運營決策的作用。如醫(yī)院整體藥耗占比較高時，可以開展“藥品及醫(yī)用耗材使用專項分析”，找出具體的科室、具體哪項藥耗使用量較大，如何有效降低藥耗占比來降低醫(yī)療服務成本，控制不合理支出等，繼而反饋到醫(yī)院成本管理中，優(yōu)化成本核算，有效控制科室無價值的成本增長，來實現醫(yī)院效益最大化。細化分析顆粒度，有針對性地專項分析，形成發(fā)現問題-分析問題-改進管理決策的良性循環(huán)。

(三)公立醫(yī)院運營分析體系中運用PDCA 管理工具

PDCA 循環(huán)是一個不斷改進的過程，將PDCA 運用到運營分析體系中，深度與臨床科室協(xié)同工作，真正做到業(yè)財融合，按照PDCA 循環(huán)法，科室運營數據收集、指標分析、運營目標設定、執(zhí)行情況、調研反饋等，循環(huán)的過程中不斷發(fā)現問題，解決問題，有效指導科室開展運營管理工作。

1.計劃階段(Plan)

醫(yī)院運營分析部門每個月對各個臨床科室的運營情況進行分析，包括收入成本結構、盈虧平衡點分析以及效益影響因素分析等，根據科室的綜合分析及其發(fā)展規(guī)劃，設置切實可行的目標和考核指標。

2.執(zhí)行階段(Do)

臨床科室對目標進行分解，落實到每個醫(yī)療組或個人，形成人人有責的氛圍，月底對本月科室運營情況進行總結，分析哪些目標沒有完成或是考核指標不合格，與其他科室進行比較分析，找差距，找方法，改進自身運營模式。

3.檢查階段(Check)

醫(yī)院運營分析部門根據每月指標的完成情況，到臨床科室進行調研，一對一與科室溝通，分析指標未完成原因，了解科室在指標執(zhí)行過程中存在的問題以及指標設置的合理性，指導科室優(yōu)化運營管理策略。

4.持續(xù)改進(Action)

對科室的運營情況進行持續(xù)改進和考核，以問題為導向，將本次循環(huán)中未解決的問題落實到下一個PDCA 循環(huán)中，不斷優(yōu)化科室的運營管理機制。

(四)建立以DRG 為基礎的績效評價體系，提升醫(yī)院精細化管理水平

目前DRG 付費方式已經逐步在各醫(yī)院試行，對醫(yī)院的運營模式和醫(yī)療行為產生了巨大影響。DRG 對病例實行標準化分類管理，在保證醫(yī)療質量的前提下，有效提升了醫(yī)療效率、降低了醫(yī)療成本，倒逼醫(yī)療管理由“創(chuàng)造收入”向“控制成本”轉變，醫(yī)務人員的價值由“多勞多得”向“優(yōu)勞優(yōu)籌”提升。DRG 付費方式客觀公正，可以為患者提供最優(yōu)的治療方案，是醫(yī)院開展醫(yī)療服務評價、患者滿意度評價的最優(yōu)選擇。構建以DRG 為基礎的績效評價機制，以患者為中心的優(yōu)化導向，是適應醫(yī)院高質量發(fā)展的績效評價體系。同時以DRG 為基礎的績效評機制價，通過CMI、費用消耗指數、時間消耗指數等指標，對臨床科室的綜合權重進行排序，比較不同科室之間的具體差異，倒逼科室重視成本核算和預算管理，優(yōu)化資源配置，打通了傳統(tǒng)的管理圍墻[6]，從業(yè)財融合方面提升了醫(yī)院精細化管理水平，增強了醫(yī)院核心競爭力。

四、結語

公立醫(yī)院迎來了三年抗疫歷程后高質量發(fā)展的新階段，發(fā)展模式已經從量的積累轉向質的提升，構建公立醫(yī)院科學合理的運營分析體系，逐步建立健全醫(yī)院運營分析新機制，打破現有運營分析的局限性，有助于公立醫(yī)院探索高質量發(fā)展路徑，突破現有的運營管理模式，以期全面提升醫(yī)院的綜合運營管理能力。但運營分析體系的構建不是一朝一夕的事情，需要結合醫(yī)院發(fā)展的實際情況，持續(xù)不斷地進行優(yōu)化和改進，才能真正發(fā)揮運營分析體系的實效?！?/p>