張瀟 湖南省輕工鹽業(yè)集團(tuán)有限公司

引言

新時代發(fā)展背景下，千行百業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營呈多元化發(fā)展趨勢，集團(tuán)型企業(yè)亦不斷壯大，維系這一發(fā)展趨勢的重要保障多源于企業(yè)的資金，因此，資金管理既關(guān)乎企業(yè)生存，又是財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵。當(dāng)下，已有諸多集團(tuán)企業(yè)在資金管理模式探索過程中選擇適配其經(jīng)營規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模的管控模式——資金集中管理，以此實(shí)現(xiàn)對其資金的統(tǒng)一調(diào)配，達(dá)到資金的最佳配置狀態(tài)，帶動集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展。

一、資金集中管理理論概述

隨著相關(guān)政策的大力推動，必要的資金歸整和統(tǒng)一管理逐漸成為部分集團(tuán)企業(yè)的剛需，常見的資金集中管理方式包括五類：

第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式利用單一基本賬戶和專用賬戶嚴(yán)格管控所有資金，下屬任何公司不允許私自開設(shè)賬戶。這種高強(qiáng)度的資金集中管理，束縛下屬，某種程度上也會讓下屬公司失去發(fā)展和前進(jìn)的積極性，同時也難以避免因過度集中而帶來的風(fēng)險(xiǎn)[1]。

第二，撥付備用金模式。顧名思義，總部會根據(jù)下屬公司實(shí)際業(yè)務(wù)規(guī)模和需求，提前給予一定備用資金，讓其在資金額度范疇內(nèi)自主決定，使用相對靈活。但實(shí)際工作中，預(yù)留資金多少卻成為難以把控的客觀問題，特別是當(dāng)下經(jīng)濟(jì)形勢變化極快，若給下屬公司過大資金自由，也會存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。

第三，結(jié)算中心模式。這種模式更多被集團(tuán)企業(yè)所采納。該模式會在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立一個結(jié)算部門，所有結(jié)算業(yè)務(wù)均由這一部門統(tǒng)一管理，因此，該種方式更加全面，內(nèi)部賬戶羅列清晰，但賬外開戶、高額的銀行手續(xù)費(fèi)也是這種模式的痛點(diǎn)。

第四，內(nèi)部銀行模式。在內(nèi)部銀行應(yīng)用模式中，集團(tuán)企業(yè)需模擬外部商業(yè)銀行工作流程和模式，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立內(nèi)部銀行，以此進(jìn)行資金管理。該模式具體包括內(nèi)部結(jié)算和內(nèi)部資金借貸與運(yùn)作管理，這種形式理論上通用，但實(shí)際運(yùn)行效果較大程度上受制于集團(tuán)規(guī)模。

第五，財(cái)務(wù)公司模式。這種模式起源于西方國家，其除經(jīng)營結(jié)算、貸款等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，外延已拓展至外匯、債券包銷、咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù)，甚至可為集團(tuán)以外的企業(yè)提供服務(wù)，已與外部金融機(jī)構(gòu)相差無幾。該模式分權(quán)程度最高，實(shí)際運(yùn)作時手續(xù)繁雜、門檻高，多適合超大型集團(tuán)企業(yè)，該類企業(yè)點(diǎn)多面廣且資金流量大，這樣才能使財(cái)務(wù)公司模式的應(yīng)用成效發(fā)揮最佳[2]。

以上各種管理模式都具有雙面性，在啟用某種內(nèi)部管理模式之后，由于資金管理方法運(yùn)用不當(dāng)、領(lǐng)導(dǎo)層決策失誤等情況的出現(xiàn)，也會將原有單一個體層面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)整體層面，增加集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率。因此，只有不遺余力地提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，有規(guī)劃、有策略地進(jìn)行投融資活動管理，才能科學(xué)全面地集中管控，從而發(fā)揮資金資源的最大價(jià)值，推動集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。

二、資金集中管理模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

近年來，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理訴求隨之攀升，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之并行。

（一）籌資風(fēng)險(xiǎn)

對于一個集團(tuán)而言，母子公司之間資金使用存在博弈。對子公司來說，所有資金統(tǒng)一由集團(tuán)籌配，雖然無需顧慮籌資問題，但用資也存在兩難，不積極開拓則存在缺乏進(jìn)取心的嫌疑，若過于激進(jìn)就可能遇到周轉(zhuǎn)不靈，不僅招致較大風(fēng)險(xiǎn)而且還將束手無策；對集團(tuán)而言，規(guī)模越大，金融機(jī)構(gòu)會認(rèn)為其抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)，這樣便在整個資金籌措過程中無形地增加集團(tuán)企業(yè)的話語權(quán)和主動性，但同時也存在本應(yīng)由各子公司承擔(dān)的信貸風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁于集團(tuán)公司層面，當(dāng)子公司無法按期償付時，集團(tuán)只能為其彌補(bǔ)缺口，原本資金集中管理優(yōu)勢便大打折扣，更有甚者還會引發(fā)經(jīng)營、稅務(wù)多維效應(yīng)，后果較為嚴(yán)重[3]。

（二）投資風(fēng)險(xiǎn)

投資經(jīng)營是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不可或缺的關(guān)鍵行為，但投資并不總是與產(chǎn)出完美匹配，還會因投資不當(dāng)而引發(fā)虧損甚至是破產(chǎn)等風(fēng)險(xiǎn)。特別是集團(tuán)公司主觀意愿積極參與投資，但可能因投資目標(biāo)所在地政策、文化背景在理解上的偏差等無法預(yù)計(jì)因素的影響，導(dǎo)致投資結(jié)果無法達(dá)到預(yù)期，甚至根本無法獲得投資收益，所以，投資風(fēng)險(xiǎn)與投資行為并行。同時，資金集中管理主要是借助規(guī)模的力量來增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，但這也同時使集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)變能力降低，意味著投資風(fēng)險(xiǎn)也會隨之增加，一損俱損，甚至決定整個集團(tuán)生死存亡。

（三）運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

營運(yùn)資金貫穿于集團(tuán)經(jīng)營活動始終，是集團(tuán)的血脈，為集團(tuán)生產(chǎn)發(fā)展提供源動力。一旦營運(yùn)資金不足，不僅會給集團(tuán)企業(yè)帶來負(fù)面影響，還會使集團(tuán)企業(yè)因整個資金鏈條的平衡狀態(tài)被破壞而引發(fā)其他連鎖反應(yīng)，因此，需要注重資金流入與流出在時間上的匹配度，統(tǒng)籌整體，合理調(diào)度，嚴(yán)控“貸存比”。另外，資金集中管理必然少不了大量信息的實(shí)時傳送，因此，系統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視，否則，一旦發(fā)生問題，不僅會給資金管理帶來巨大威脅，經(jīng)濟(jì)損失亦不可估量，還可能因此泄露企業(yè)安全信息，使集團(tuán)陷入不利境地。

（四）收益分配風(fēng)險(xiǎn)

收益分配是財(cái)務(wù)流程的最后步驟，也是下一次循環(huán)的資金來源，在此過程中，不恰當(dāng)?shù)氖找娣峙?，可能會對整個集團(tuán)的資本架構(gòu)和權(quán)益價(jià)值產(chǎn)生影響。長期不進(jìn)行股利分配，各股東將有所非議；若大比例分配股利，股東雖短期受益，但不僅導(dǎo)致因資本支付而引發(fā)的現(xiàn)金缺口風(fēng)險(xiǎn)，而且因給下屬企業(yè)帶來巨大的經(jīng)營不確定性從而導(dǎo)致潛在的風(fēng)險(xiǎn)[4]。

三、資金集中管理模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因

（一）管控意識不強(qiáng)，重視程度不高

目前，我國不少集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尚未完全認(rèn)知資金集中管理的內(nèi)容與意義，關(guān)注度不高，疏忽點(diǎn)偏多，致使整體管理效果差不盡如人意。而且，由于集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度將會影響下屬執(zhí)行，疊加部分資金管理人員缺乏對資金集中管理必要性與決定性的深入了解，不重視資金集中管理方法創(chuàng)新，工作態(tài)度較為消極，工作經(jīng)驗(yàn)略有欠缺，這不僅會阻礙資金集中管理工作的有序進(jìn)行，還會影響集團(tuán)企業(yè)的未來發(fā)展。另外，資金集中管理不能僅僅停留在上層口頭強(qiáng)調(diào)階段，如果上下溝通不足，協(xié)調(diào)不力，辦事互相推諉，缺乏全面了解，都會導(dǎo)致難以結(jié)合各單位實(shí)際進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)度，也無法完全滿足下屬單位實(shí)際資金需求，更難以提高集團(tuán)企業(yè)資金歸集度。所以，集團(tuán)上下總體不當(dāng)認(rèn)知增加了集團(tuán)企業(yè)資金集中管理難度，也給其工作開展帶來一定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）配套制度缺失，管控效力偏低

資金集中管理的制度缺失或制度不統(tǒng)一乃是普遍現(xiàn)象。由于下屬公司的復(fù)雜多樣，而且一些獨(dú)立性較強(qiáng)的分子公司有自己的資金管理配套制度，導(dǎo)致集團(tuán)難以形成統(tǒng)一、系統(tǒng)的管理模式，不利于集團(tuán)資金集中管理工作的后續(xù)進(jìn)行，從而影響集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，集團(tuán)旗下企業(yè)數(shù)量較多，部分企業(yè)所在地不同，各地經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)鏈等級等存有一定差異，這也是集團(tuán)企業(yè)難以將全部資金集中整合管理的一大因素。基于此，難以組建集團(tuán)性的資金池，從而導(dǎo)致形式上提倡資金集中管理，實(shí)則權(quán)限分散，管理效果降低。如當(dāng)集團(tuán)企業(yè)融資結(jié)構(gòu)不合理時，就會呈現(xiàn)存款和借款“兩頭大”現(xiàn)象，造成集團(tuán)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下[5]。集團(tuán)內(nèi)部大量資金沉淀也是資金未能有效盤活的客觀表現(xiàn)，本質(zhì)則體現(xiàn)為集團(tuán)無力將閑置資金高效利用，管理效力明顯偏低，這些均與缺乏統(tǒng)一對應(yīng)的配套制度有關(guān)，勢必會擴(kuò)大集團(tuán)的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。

（三）風(fēng)控能力不足，管理力度偏弱

在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理全過程中，選擇何種管理模式僅僅是開端，資金風(fēng)險(xiǎn)管控將貫穿始終。部分集團(tuán)企業(yè)尚未建立科學(xué)完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警防控體系，通常在風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生時才制定方案，往往這種情形下的解決方法并不具有客觀性和普通適用性，不能從根本上解決由此滋生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所帶來的危害。風(fēng)控能力不足，還表現(xiàn)在：資金風(fēng)險(xiǎn)防控不嚴(yán)密，如對融資風(fēng)險(xiǎn)控制不到位，增加了整體資金管控壓力；對內(nèi)部借款風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)注度不足，未嚴(yán)密論證借款資金用途；預(yù)算管理不嚴(yán)，超預(yù)算開支無審批流程或預(yù)算追加的后續(xù)審批程序流于形式等，如此的風(fēng)險(xiǎn)保障機(jī)制缺位，將會嚴(yán)重影響集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）信息技術(shù)缺位，平臺支撐乏力

現(xiàn)階段，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用水平不高，僅憑圖表或人工判斷形式分析相關(guān)數(shù)據(jù)，無法真正掌握整體資金流轉(zhuǎn)情況。同時，不少領(lǐng)導(dǎo)不僅未能認(rèn)識到信息技術(shù)應(yīng)用的重要性，也未能意識到信息化建設(shè)給資金集中管理帶來的催化作用，還未能從集團(tuán)信息化建設(shè)的長遠(yuǎn)效益出發(fā)考量分析，導(dǎo)致信息化系統(tǒng)在實(shí)際操作中對資金集中管理的助推效果有限，卡頓、宕機(jī)等問題頻生，反而產(chǎn)生管理層對信息化建設(shè)的認(rèn)知誤區(qū)，以致抱持“能省則省”態(tài)度，導(dǎo)致對信息化建設(shè)的資金投入嚴(yán)重不足，造成發(fā)展遲緩，如此循環(huán)往復(fù)，信息化建設(shè)將陷入一個怪圈，這樣的舉措對于資金集中管理模式下的風(fēng)險(xiǎn)集聚預(yù)警能力是一種極大考驗(yàn)，稍有偏差就會造成損失，嚴(yán)重威脅集團(tuán)整體正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、資金集中管理模式下提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力的有效措施

（一）滲透管理意識，提高重視程度

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的有效實(shí)施，離不開良好思想氛圍的加持，所以，集團(tuán)應(yīng)大力宣貫，在各級員工中滲透資金集中管理意識，建立全員風(fēng)險(xiǎn)防范理念。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期接受培訓(xùn)，積極學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)管理知識，豐富自身知識儲備，發(fā)揮以身作則領(lǐng)導(dǎo)作用；同時，要正確認(rèn)知資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)防控乃是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，要時刻關(guān)注資金存量和使用情況，并提高從集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展全局高度正確看待資金集中管理的能力，從而端正工作態(tài)度，針對資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)防控提出切實(shí)可行建議，重塑一個上層著力推崇的良性氛圍。

（二）完善配套機(jī)制，提高管理效率

一套行之有效的配套管理制度是集團(tuán)更好開展資金集中管理的綱領(lǐng)，也是工作進(jìn)行的關(guān)鍵，它決定運(yùn)行規(guī)則，影響運(yùn)行結(jié)果，借此約束資金用量，減少資金浪費(fèi)，提高資金利用效率，為集團(tuán)發(fā)展提供充足保障。因此，完善管理制度體系勢在必行，要大力抓好制度建設(shè)，強(qiáng)化制度保障。首先，通過制度明確劃分集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的權(quán)責(zé)利，確保分級管理、上下聯(lián)動。其次，將資金管理納入考核范圍。具體來說，如在預(yù)算管理中，編制時明確來源、用途，審批中，切實(shí)通過審批方能調(diào)配、使用，制度上明令禁止私自開設(shè)非直連銀行賬戶，以此真正讓制度滲透于集團(tuán)上下單位之間，對每個資金流轉(zhuǎn)過程“把脈”。最后，監(jiān)督時實(shí)現(xiàn)動態(tài)監(jiān)督管理，如有可能，模擬可能情境，彌補(bǔ)制度漏洞，由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)定期監(jiān)督，這樣更有利于在管理層、部門及下屬企業(yè)中提升資金集中管理及風(fēng)險(xiǎn)防控工作的嚴(yán)肅性，以此盡可能約束相關(guān)管理人員更好履職，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的目標(biāo)。

（三）預(yù)警監(jiān)督并行，提高防控能力

在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理工作中，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與防控的重要性不言而喻。集團(tuán)企業(yè)在資金集中與資金分配工作開展前，需進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，對潛在風(fēng)險(xiǎn)有預(yù)警指標(biāo)和相應(yīng)執(zhí)行機(jī)制，方能為集團(tuán)管理者提供風(fēng)險(xiǎn)信號。同時，如若發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問題，及時有效加以解決僅僅是風(fēng)險(xiǎn)防范工作的開端，還需引以為戒，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，形成普遍適用的管控思路與應(yīng)對方案，以此提高資金管理效率，降低經(jīng)濟(jì)損失，推動風(fēng)險(xiǎn)防控工作協(xié)調(diào)發(fā)展。此外，集團(tuán)企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作開展中，需恰當(dāng)選取資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警關(guān)鍵指標(biāo)，對資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)維度的綜合評估；還需注重日常監(jiān)管與專項(xiàng)監(jiān)管有機(jī)結(jié)合，日常監(jiān)管要對成員單位資金存量定期審查；專項(xiàng)監(jiān)管強(qiáng)調(diào)對留存資金的限額監(jiān)管等。以集團(tuán)內(nèi)部借款為例：事前要摸清實(shí)際，嚴(yán)格審查，并將審查結(jié)果以書面報(bào)告形式留存?zhèn)浒福皇轮屑訌?qiáng)對所提供借款資料的復(fù)審工作，同時依托信息系統(tǒng)對其動態(tài)追蹤，排查資金風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以此規(guī)避資金違規(guī)使用情形發(fā)生。

（四）增強(qiáng)信息技術(shù)，提升平臺效用

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)緊抓信息化發(fā)展機(jī)遇，引入多種信息化技術(shù)，增強(qiáng)資金集中管理與風(fēng)險(xiǎn)防控技術(shù)應(yīng)用有效性，使管理信息化真正向縱深推進(jìn)。如當(dāng)下頗受追捧的區(qū)塊鏈技術(shù)就可應(yīng)用其中，當(dāng)下屬單位提交資金申請?zhí)岚笗r，相關(guān)信息將會被如實(shí)記錄，隨后上傳至共享管理平臺，接受不同部門不同維度的審核，以此提升風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力。集團(tuán)資金集中管理體系建設(shè)還需考慮整體性，如對機(jī)構(gòu)職能，制度搭建和流程梳理全面復(fù)盤，綜合改進(jìn)；并增強(qiáng)硬件實(shí)力，引進(jìn)相關(guān)軟件，擴(kuò)大綜合預(yù)判相關(guān)設(shè)備投資力度，充分發(fā)揮人工智能優(yōu)勢，降低財(cái)務(wù)人員工作量，使其將更多精力應(yīng)用于分析工作之中。為了集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理過程中更好地開展風(fēng)險(xiǎn)控制工作，還需在已確定平臺體系上不斷完善更新，以動態(tài)為標(biāo)尺，以風(fēng)險(xiǎn)防控為目的，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系各模塊的相互作用力與關(guān)聯(lián)度，進(jìn)一步保證集團(tuán)企業(yè)資金集中管理工作開展的風(fēng)險(xiǎn)可控，提升平臺體系貢獻(xiàn)效力。

結(jié)語

資金集中管理為集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展提供良好幫助，所以，正視該項(xiàng)工作開展中可能存在的各類風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)多層次、跨行業(yè)、跨地區(qū)顯著特性，不斷創(chuàng)新與完善管理方法，使之與這一經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體對應(yīng)的資金規(guī)模及管理難度不斷攀升態(tài)勢相適配，方能更好為集團(tuán)母公司及下屬分、子公司提供有序資金安排，平衡收支的基礎(chǔ)上提高資金周轉(zhuǎn)效率，減少資金成本，維持資金穩(wěn)定、安全，切實(shí)促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。