胡 婕

（作者單位：長沙民政職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

一、企業(yè)跨國并購的動因

跨國并購是指跨國兼并和跨國收購，這是企業(yè)進行資本輸出的一種方式。并購企業(yè)通過支付現(xiàn)金，從銀行等金融機構(gòu)貸款、發(fā)行股票或者債券，購買被并購企業(yè)的所有資產(chǎn)或者具有控制權(quán)的股份，從而參與管理或絕對控制。通過跨國并購，并購企業(yè)可以獲得技術(shù)支持，吸收優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，快速進入他國市場并不斷擴大市場份額。聚焦中國家電行業(yè)，大型家電企業(yè)開展跨國并購的原因，筆者認(rèn)為主要包含3 個方面。

（一）爭取市場機會

近年來，國內(nèi)市場競爭加劇，市場空間不斷縮小，尤其是制造行業(yè)，出現(xiàn)了產(chǎn)能過?，F(xiàn)象，日益縮小的市場限制了企業(yè)更好地發(fā)展。企業(yè)進行跨國并購后，能夠獲得被并購企業(yè)的資源、技術(shù)和管理經(jīng)驗，能更快打開市場局面。此外，被并購企業(yè)良好的品牌影響力有助于其盡快獲得新興市場的品牌好感度，能夠使并購企業(yè)有效避開進入壁壘，獲得更多市場份額[1]。

（二）減少交易費用

很多企業(yè)選擇并購，是出于外部成本內(nèi)部化的考慮。在縱向并購上下游企業(yè)的案例中，未并購前花費的外部費用如果大于并購后的內(nèi)部費用，那么并購是對企業(yè)更有利的選擇，這樣在一定程度上節(jié)約了企業(yè)的交易成本。但如果進行并購后，內(nèi)部的管理費用更高，那么可能沒有企業(yè)會選擇這樣的并購對象?？梢哉f，這類并購主要是希望將企業(yè)的外部行為內(nèi)部化，這樣資源配置效率也會隨之提高。

（三）獲得協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效應(yīng)是指兩家企業(yè)兼并后的實力大于兼并前兩家企業(yè)單獨的實力，并購后的財務(wù)業(yè)績情況也好于并購前，也可以指企業(yè)在日常生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)通過資源的有效配置而產(chǎn)生的效應(yīng)。例如，兩家企業(yè)在主營業(yè)務(wù)上具有很強的互補性，通過雙方各項資源的轉(zhuǎn)移、互補，以及技術(shù)的轉(zhuǎn)讓、創(chuàng)新，可以改善整體的情況[2]。

二、企業(yè)在跨國并購中實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的特征

聚焦中國家電行業(yè)，筆者認(rèn)為，跨國并購的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在三大方面，分別是管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，現(xiàn)從這三大方面進行如下分析。

（一）實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)的先決條件和主要表現(xiàn)

管理效率低的企業(yè)在被管理效率高的企業(yè)并購后，其管理效率和管理能力都會得到提高。管理協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在對并購雙方企業(yè)經(jīng)營效率的提升方面。

企業(yè)在并購活動中實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)有一定的先決條件。首先，需要慎重選擇并購對象，評估雙方的匹配程度，減小并購后管理方面整合的難度，彼此的主營業(yè)務(wù)相關(guān)性更強，管理模式的可融性更強。其次，并購后要注意人才方面的整合，不僅要留住被并購企業(yè)的優(yōu)質(zhì)管理人才、技術(shù)人才，還應(yīng)通過激勵手段更好地發(fā)揮他們的作用，實現(xiàn)管理效果的提升。最后，還要注意并購后的文化整合?？鐕①徥紫让鎸Φ木褪莵碜圆煌瑖业木薮笪幕町?，這會直接影響到并購后企業(yè)文化和管理效果。

可從如下經(jīng)濟表現(xiàn)判斷并購活動是否實現(xiàn)了管理協(xié)同效應(yīng)。第一，管理費用減少。并購后提高了被并購企業(yè)的管理效率，節(jié)約了其管理費用支出，整體來看，會起到減少管理費用的作用。第二，管理效率提高。兩家企業(yè)的資源共享、經(jīng)營經(jīng)驗共享，可以達到優(yōu)勢互補的效果，提高生產(chǎn)、運營效率，同時并購企業(yè)多余的管理資源也可充分應(yīng)用于被并購企業(yè)[3]。

（二）實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的先決條件和主要表現(xiàn)

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指并購行為對企業(yè)整體經(jīng)營效果的影響。例如，企業(yè)通過橫向并購，可以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟或者規(guī)模經(jīng)濟。如果是縱向并購，并購位于其上下游的企業(yè)，則經(jīng)營范圍具有高度的互補性，這樣可以通過節(jié)約生產(chǎn)過程中的交易費用、銷售費用來降低成本。

企業(yè)在并購活動中實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)有一定的先決條件：并購雙方需存在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的空間，且在并購前并沒有填滿。企業(yè)通過對生產(chǎn)流程的改善、營銷渠道的互補，能起到有效降低生產(chǎn)成本的作用；通過統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)同合作，能起到減少期間費用的作用[4]。

可從如下經(jīng)濟表現(xiàn)判斷并購活動是否實現(xiàn)了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)：第一，生產(chǎn)成本降低。專業(yè)化的分工，產(chǎn)品線的擴大，外部生產(chǎn)環(huán)節(jié)的減少，都可以起到發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)能力的作用，降低生產(chǎn)成本。第二，期間費用減少。期間費用包括財務(wù)費用、管理費用、營銷費用等，市場互補、資源互補的并購活動能有效減少該項費用支出，收入不變的情況下，支出減少，利潤部分就得到提高。對于節(jié)約的這部分費用，并購企業(yè)可以投入研發(fā)，提高生產(chǎn)、制造過程中的自動化水平或者提升產(chǎn)品的價值，這兩種方式均能起到促進銷售、降低生產(chǎn)成本、提高利潤的作用。

（三）實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的先決條件和主要表現(xiàn)

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在對并購雙方企業(yè)財務(wù)狀況的改善上，并購后，會充裕企業(yè)的現(xiàn)金流。企業(yè)有了內(nèi)部充足的資金保障，可以創(chuàng)造更多的資金收益，并且可以進行更有效的投資，從而提高投資收益，這樣可以提升企業(yè)的盈利或者償債水平。

企業(yè)在并購活動中實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)有一定的先決條件：雙方在資金方面應(yīng)具有一定的互補性。比如，一方自有資金充足，但沒有找到好的投資機會，這樣的企業(yè)通常是已經(jīng)步入成熟期的企業(yè)；另一方內(nèi)部缺少流動資金，但有好的投資機會，這樣的企業(yè)通常是剛起步的新興企業(yè)。通過并購，雙方能夠各取所需，充分發(fā)揮資本的作用，使雙方都受益[5]。

可從如下經(jīng)濟表現(xiàn)判斷并購活動是否實現(xiàn)了財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。第一，資本報酬率提高。將并購后獲得的充足現(xiàn)金流用于收益率更高的投資項目，有可能獲得更豐厚的投資回報。雙方未并購前的投資項目各有側(cè)重點，并且由于自身資本條件的限制，可能無法進行最有效的投資，而并購能夠在一定程度上改善這一狀況，雙方在投資活動上也能實現(xiàn)互補。第二，企業(yè)的償債能力得以提高。償債能力的提升源于雙方償債能力的中和效應(yīng)，并購活動的開展使得企業(yè)的規(guī)模擴大，在資本市場上更容易獲得融資，能增加股民投資的興趣，從而實現(xiàn)企業(yè)融資方面的良性循環(huán)，這也有助于其改善財務(wù)狀況。

三、現(xiàn)階段中國家電企業(yè)的發(fā)展趨勢

（一）由價格領(lǐng)先到價值領(lǐng)先

中國家電產(chǎn)品在全球的銷售量一直處于首位，但我國并不是產(chǎn)品附加值最高的國家。在世界市場上，我國勞動力成本相對較低，由此帶來的價格優(yōu)勢一直是家電企業(yè)爭奪市場份額的有力武器。但是，隨著人們生活水平的提高，消費者對家電產(chǎn)品的要求不再僅僅局限于滿足基本的生活需要，而是更加看重其功能性和體驗感。只是價格的優(yōu)勢，已經(jīng)無法支撐企業(yè)發(fā)展、壯大?，F(xiàn)階段，家電企業(yè)更加重視提升產(chǎn)品的價值，增加了對產(chǎn)品功能研發(fā)的技術(shù)投入，以滿足消費者的多元化、個性化需求。

（二）由傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為智能制造企業(yè)

國家提出的“中國制造2025”，為家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型指明了方向，那就是由傳統(tǒng)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型成為智能制造的先進企業(yè)。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)注入智能化的因子，一方面可以提高生產(chǎn)效率，另一方面可以降低生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)可獲得的利潤額。對于智能化水平的提升，企業(yè)可以通過自主研發(fā)技術(shù)，或者與研究機構(gòu)合作開發(fā)技術(shù)來實現(xiàn)，但更為常見的，還是企業(yè)通過并購具有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)來實現(xiàn)其智能制造水平的飛躍。

（三）由國內(nèi)走向國外

國內(nèi)幾大家電巨頭實力相差不大，國內(nèi)市場競爭激烈，市場份額基本被瓜分完畢，有實力的企業(yè)紛紛選擇走出去，參與國際競爭，搶占國際市場份額。海外并購是實現(xiàn)其全球化經(jīng)營目標(biāo)的有效途徑。通過并購國外的知名企業(yè)，并購企業(yè)在獲取被并購企業(yè)先進技術(shù)和管理經(jīng)驗的同時，可以提升國內(nèi)品牌的市場認(rèn)知度和品牌價值，增強產(chǎn)品在全球產(chǎn)品中的競爭力以及企業(yè)的國際競爭能力。近些年，國內(nèi)大型家電企業(yè)的跨國并購活動屢見不鮮，企業(yè)只有在并購后實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，才算是一場成功的并購活動。因此，各大家電企業(yè)紛紛在并購后采取各種措施來保障協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)，但其效果差別很大。

四、有利于中國家電企業(yè)在跨國并購后實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的措施建議

跨國并購已成為中國大型家電企業(yè)謀求發(fā)展的重要途徑，而是否實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)是判斷并購是否成功的重要標(biāo)志之一。結(jié)合前文中對協(xié)同效應(yīng)內(nèi)涵和實現(xiàn)條件的分析，現(xiàn)對企業(yè)并購后的經(jīng)營管理提出如下建議。

（一）逐步開展文化融合，保障管理協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)

跨國并購首先面對的就是兩個國家巨大的文化差異。文化的影響是深入骨髓的，反映在企業(yè)的管理風(fēng)格、員工的工作習(xí)慣中，甚至影響著整個企業(yè)的經(jīng)營。尤其是中國企業(yè)并購西方企業(yè)，更應(yīng)特別注重文化方面的融合。文化融合的難度大，只能采用漸進式的方式逐漸滲透，不僅在并購階段，在并購后的整合期，文化方面的融合也關(guān)系著是否能發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)。對于文化的差異，初期可以采用“無為而治”的做法，之后通過求同存異，取其精華、去其糟粕來實現(xiàn)文化的融合。如果在并購初期就加速文化融合，往往會適得其反，對并購企業(yè)員工心理造成不良影響，造成人員流失。

以海爾并購美國通用電氣公司（General Electric Company，簡稱GE）家電資產(chǎn)為例，海爾承諾保持GE 的企業(yè)文化，維持并購雙方企業(yè)的伙伴關(guān)系。文化融合初期，海爾尊重GE 原有的一切運營模式，之后通過安排外籍員工回總部參觀學(xué)習(xí)，使其更加了解中國文化，并建立起暢通的反饋機制，積極與員工溝通交流，避免文化上的沖突。由此可見，對于文化融合，切不可操之過急，在融合過程中也應(yīng)盡可能弱化兩國之間的文化差異，探索兩國文化的共通點，從而建立起共同的價值觀和企業(yè)文化。

（二）加大經(jīng)營整合力度，保障經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)

有效的經(jīng)營整合有助于企業(yè)在下一輪行業(yè)競爭中占據(jù)更有優(yōu)勢的位置。以美的并購德國機器人領(lǐng)域頭部企業(yè)庫卡為例，美的采取的具體整合措施如下。①機器人領(lǐng)域。首先，組建機器人專業(yè)人才隊伍。2017 年，美的建立自動化平臺并組建200 人的專業(yè)團隊，全面落實機器人設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化管理，逐步提升美的在自動化領(lǐng)域的整體能力。其次，進一步整合美的機器人業(yè)務(wù)體系，拓展機器人應(yīng)用空間。再次，加快推進美的旗下安川服務(wù)機器人有限公司的產(chǎn)品應(yīng)用，目前部分產(chǎn)品已獲得ISO13485 醫(yī)療器械認(rèn)證，5 款新產(chǎn)品獲得CFDA（國家藥品監(jiān)督管理局）醫(yī)療器械認(rèn)證。②海外經(jīng)營方面。并購后，美的在逐步吸收庫卡技術(shù)優(yōu)勢的同時，也在不斷增強自身的技術(shù)整合能力和自主研發(fā)能力。為了提高技術(shù)的整合能力，美的不斷加大對研發(fā)技術(shù)的資金投入力度，更與許多國內(nèi)外知名科研機構(gòu)簽訂技術(shù)合作協(xié)議，開展深度合作，打造全球創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。這些措施都為美的保持領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

美的采取的以上整合措施均能最大限度發(fā)揮出并購帶來的益處，推廣而言，并購企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注技術(shù)、市場和渠道三方面的整合。①技術(shù)整合方面，應(yīng)實現(xiàn)雙方企業(yè)技術(shù)方面的互補。并購企業(yè)應(yīng)盡快將對方的先進技術(shù)應(yīng)用于自身的生產(chǎn)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品附加值上，實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低或是產(chǎn)品附加值的提高。②市場整合方面，雙方可以實現(xiàn)市場的互補，通過雙方的品牌影響力和認(rèn)可度，協(xié)作打開新的市場局面，提高市場占有率。③渠道整合方面，整合雙方的營銷渠道，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和雙贏。只有采取有效的整合措施，才有可能實現(xiàn)并購的最初目標(biāo)，讓企業(yè)的整體實力通過并購得到增強。

（三）調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，保障財務(wù)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)

對于資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并購企業(yè)可從資產(chǎn)與負(fù)債兩方面著手。①資產(chǎn)整合方面，并購企業(yè)可以通過分離非核心業(yè)務(wù)、綜合處置不良資本、完善資產(chǎn)構(gòu)架來加快整合進度。②負(fù)債整合方面，企業(yè)通過銀行貸款、發(fā)行債券等融資方式來實現(xiàn)并購，必然會增大并購后的債務(wù)壓力，如果企業(yè)自身資產(chǎn)構(gòu)造不夠合理，就會加大財務(wù)風(fēng)險。通過開展海外并購，大眾對企業(yè)的整體印象會變好，無形中拓寬了企業(yè)的融資途徑。如果是上市企業(yè)，其可以依據(jù)上市資源進行新一輪的籌資配股，這樣可以取得大量低成本的資金。并購企業(yè)也可以采取多樣化的投資策略，把內(nèi)部資金投入效益更高的投資項目，使得兩家企業(yè)的營運能力、經(jīng)營效益通過財務(wù)整合得到互補、提升。

五、結(jié)語

在中國大型家電企業(yè)紛紛開展跨國并購的熱潮中，并購的成功與否對企業(yè)的未來發(fā)展影響頗大。是否實現(xiàn)了跨國并購的協(xié)同效應(yīng)，也需要較長的時間來檢驗成效。本文從協(xié)同效應(yīng)內(nèi)涵的三大方面進行分析，給予具有針對性的3 點建議，以期為中國家電企業(yè)的跨國并購活動提供些許理論性參考意見。