文/邵曉芳（北京京能房產(chǎn)租賃經(jīng)營有限責(zé)任公司）

國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展過程中發(fā)揮著重要作用，國有企業(yè)改革與發(fā)展也是其面臨的重要課題。國有企業(yè)為了提升自身綜合實力，就應(yīng)當(dāng)強化內(nèi)部控制，重視各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理，樹立創(chuàng)新、風(fēng)險意識，健全管理體系，同時還應(yīng)當(dāng)加強內(nèi)部審計監(jiān)督，強化管理意識，才可以提高經(jīng)營管理水平。國有企業(yè)還需要健全風(fēng)險控制機(jī)制，對各個環(huán)節(jié)風(fēng)險控制體系與流程加以完善，尤其是風(fēng)險預(yù)警機(jī)制與風(fēng)險控制體系，并設(shè)置相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)強化組織架構(gòu)與企業(yè)文化建設(shè)，強化風(fēng)險意識，及時對風(fēng)險因素進(jìn)行診斷，合理規(guī)避與防范各種風(fēng)險。

一、國有企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀

（一）經(jīng)營管理理念落后

由于國有企業(yè)承擔(dān)著經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任與社會職責(zé)，承擔(dān)著經(jīng)濟(jì)和就業(yè)的重要責(zé)任，并且受國家宏觀政策影響加深，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者的經(jīng)營理念根基較為穩(wěn)固，很難快速適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，同時，企業(yè)經(jīng)營管理理念還一直秉持著傳統(tǒng)的粗放式管理方式，并未實行精細(xì)化管理，也沒有對經(jīng)營管理理念進(jìn)行創(chuàng)新，因此國有企業(yè)改革進(jìn)程較為緩慢[1]。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不能深入了解自身經(jīng)營管理實際情況，難以將先進(jìn)的管理理念與自身的經(jīng)營活動進(jìn)行融合，對內(nèi)部各項管理體系與流程也沒有進(jìn)行更新與調(diào)整，內(nèi)部管理體系中也未對各部門工作權(quán)限與職責(zé)進(jìn)行明確規(guī)定，各部門之間相互扯皮的現(xiàn)象增多，無法對各部門崗位人員形成強有力的管控，難以調(diào)動企業(yè)全體人員工作熱情，影響國有企業(yè)各項活動開展。另外，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都將目光放在了企業(yè)短期的經(jīng)濟(jì)利益方面，未結(jié)合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度經(jīng)營計劃，也沒有考慮到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，更重要的是，企業(yè)沒有樹立精細(xì)化管理、全過程風(fēng)險管控以及創(chuàng)新理念，無法加大經(jīng)營管理的力度，造成國有企業(yè)經(jīng)營管理水平低下。

（二）風(fēng)險管控能力與水平不足

國有企業(yè)為了保證各項資源安全與完整，維持穩(wěn)定發(fā)展，就應(yīng)當(dāng)重視風(fēng)險管控，針對各個環(huán)節(jié)中存在的風(fēng)險進(jìn)行評估與分析并加以解決，從而降低國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失。目前，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般都將工作重心放在企業(yè)業(yè)務(wù)活動開展過程中，各部門人員也只是圍繞自身的活動目標(biāo)開展工作，業(yè)務(wù)人員致力于完成業(yè)績目標(biāo)，而財務(wù)人員則主要是完成一些賬務(wù)處理、數(shù)據(jù)分析以及決策管理工作，但是對風(fēng)險管控工作卻沒有加以重視，財務(wù)人員對風(fēng)險管控理念的了解不深入，而且主要致力于業(yè)務(wù)活動風(fēng)險管理，并未站在企業(yè)整體發(fā)展角度對風(fēng)險問題進(jìn)行系統(tǒng)分析，對風(fēng)險管理工作認(rèn)識不全面。國有企業(yè)的風(fēng)險管控主要集中在事后反映與控制，只有在風(fēng)險發(fā)生并且對國有企業(yè)產(chǎn)生具體影響后才會對風(fēng)險問題予以重視與控制，但是卻沒有形成全過程風(fēng)險控制意識，在事前環(huán)節(jié)無法對風(fēng)險因素進(jìn)行預(yù)警與識別，難以及時發(fā)現(xiàn)各種隱藏風(fēng)險，而在事中環(huán)節(jié)也無法采取有效的控制措施對風(fēng)險加以控制，導(dǎo)致國有企業(yè)風(fēng)險管理整體成效不足[2]。此外，國有企業(yè)缺乏完善的風(fēng)險管控體系，對事前、事中與事后各個環(huán)節(jié)風(fēng)險控制體系與流程、各部門的分工并沒有進(jìn)行明確的規(guī)定，各崗位員工對風(fēng)險控制工作的了解較少，無法深入貫徹全過程風(fēng)險控制意識，難以推進(jìn)風(fēng)險管理體系落實。

（三）資金缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，固定資產(chǎn)管理不善

資金的合理規(guī)劃與安排對促進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升具有重大作用，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對內(nèi)部資源的管理，尤其是資金與固定資產(chǎn)，只有規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制與管理，才可以優(yōu)化經(jīng)營管理現(xiàn)狀。目前，國有企業(yè)未針對資金進(jìn)行嚴(yán)格管理，也沒有樹立預(yù)算管理意識，本著“用多少，花多少”的思想，在財務(wù)部門在預(yù)算管理中，也只是在上年度預(yù)算執(zhí)行實際結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)與調(diào)整，并沒有結(jié)合企業(yè)的項目開展情況與實際發(fā)展?fàn)顩r編制預(yù)算，而且企業(yè)也未構(gòu)建預(yù)算績效管理體系，沒有對各部門預(yù)算執(zhí)行的具體結(jié)果進(jìn)行考核與評價，無法調(diào)動企業(yè)全體人員預(yù)算管理的積極性，在實踐過程中，各部門人員也未樹立節(jié)約意識與預(yù)算意識，難以有效落實預(yù)算管理目標(biāo)，增加了國有企業(yè)的運行成本。同時，國有企業(yè)對資金的收支缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，沒有根據(jù)企業(yè)整體的發(fā)展對資金收支活動進(jìn)行嚴(yán)格的控制，也未構(gòu)建完善的資金審批支出體系與流程，沒有依據(jù)嚴(yán)格的資金支出流程對資金支出審批流程進(jìn)行審批，尤其是未對投融資活動的資金收支活動未加以管理，導(dǎo)致資金的使用效率低下[3]。與此同時，國有企業(yè)固定資產(chǎn)管理不善。例如企業(yè)在固定資產(chǎn)購置環(huán)節(jié)中，對固定資產(chǎn)市場價格的分析不足，采購人員也沒有了解當(dāng)前企業(yè)此種固定資產(chǎn)的使用情況，未將閑置的固定資產(chǎn)加以利用，增加了企業(yè)資產(chǎn)購置的費用。國有企業(yè)忽視了固定資產(chǎn)的盤點，很多領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)人員認(rèn)為固定資產(chǎn)盤點是一項較為復(fù)雜與煩瑣的工作，為了減少工作量，就延長固定資產(chǎn)盤點的期限，財務(wù)人員沒有對實物資產(chǎn)的數(shù)量與賬目的資產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對，未及時對相關(guān)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行更新，就會出現(xiàn)賬實不符的現(xiàn)象，難以確保固定資產(chǎn)的完整與安全。

（四）內(nèi)部審計機(jī)制不健全

國有企業(yè)加強內(nèi)部審計監(jiān)督，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，進(jìn)一步改善內(nèi)審環(huán)境，發(fā)揮內(nèi)審作用，對國有企業(yè)規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理活動，提升經(jīng)濟(jì)效益作用巨大，因此，國有企業(yè)需要強化內(nèi)部審計，保障國有企業(yè)長久發(fā)展。目前，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)審工作的認(rèn)識不夠深刻，未認(rèn)識到審計工作對改善企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境的重要性，也沒有設(shè)置專門的審計機(jī)構(gòu)，一般都是由財務(wù)人員兼職，財務(wù)人員缺乏審計專業(yè)管理知識，而且審計人員的地位不高，直接受企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)，受管理者與上級領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)較多，無法獨立地開展審計工作。審計機(jī)構(gòu)在審計過程中會發(fā)現(xiàn)各種問題，形成審計報告，但是，由于領(lǐng)導(dǎo)與其他部門人員并沒有認(rèn)識到內(nèi)審的重要性，在整改時，一直抱著敷衍了事的態(tài)度，只是為了應(yīng)付審計人員，并沒有真正解決歷史遺留問題，難以發(fā)揮審計的作用。

二、國有企業(yè)經(jīng)營管理水平提升的策略

（一）創(chuàng)新經(jīng)營管理理念

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行精細(xì)化管理，打破傳統(tǒng)的管理模式，創(chuàng)新合規(guī)專業(yè)化的管理模式，開拓創(chuàng)新管理思路，尤其是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理層更應(yīng)當(dāng)主動學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的經(jīng)營管理思想，借鑒大型國有企業(yè)經(jīng)營管理模式，一切以實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果為目標(biāo)，將原先各項管理工作都重新進(jìn)行衡量，了解各項管理工作是否為企業(yè)帶來收益，讓經(jīng)營者可以切實了解工作對業(yè)績帶來的變化，引導(dǎo)企業(yè)全體人員不僅將目光放在項目經(jīng)營上，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益，還應(yīng)當(dāng)聚焦在國有企業(yè)內(nèi)部改革與可持續(xù)發(fā)展方面，推動國有企業(yè)良性運行[4]。國有企業(yè)全體人員都應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，一切以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向開展經(jīng)營管理創(chuàng)新，加強對市場經(jīng)營環(huán)境的分析，加大對競爭對手與消費者的研究力度，了解當(dāng)前行業(yè)發(fā)展的動態(tài)變化，提前做好經(jīng)營指標(biāo)預(yù)警機(jī)制，保證項目在實施過程中，經(jīng)營不會產(chǎn)生失控的現(xiàn)象。國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新經(jīng)營管理模式，構(gòu)建科學(xué)、完善的內(nèi)部控制制度，對企業(yè)各項工作的開展都加以嚴(yán)格的規(guī)定，并且根據(jù)國家相關(guān)政策進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況加以優(yōu)化，嚴(yán)格落實每個管理者的職責(zé)，強化內(nèi)部控制，從而推進(jìn)國有企業(yè)快速發(fā)展。國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)打破經(jīng)營管理思維，改革企業(yè)機(jī)制，一手抓經(jīng)營，一手抓管理，樹立創(chuàng)新思維與意識，基于企業(yè)真實案例與實戰(zhàn)策劃剖析，從企業(yè)經(jīng)營管理理念和文化、制度和流程、戰(zhàn)略與模式、技術(shù)與組織、產(chǎn)品和服務(wù)等方面，對國有企業(yè)經(jīng)營管理可持續(xù)創(chuàng)新途徑加以分析，培養(yǎng)企業(yè)高級管理人員思維創(chuàng)新的意識，提升經(jīng)營管理可持續(xù)創(chuàng)新的水平。

（二）強化經(jīng)營風(fēng)險管理，降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失

第一，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對企業(yè)全體人員進(jìn)行培訓(xùn)，就風(fēng)險管控對促進(jìn)國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性展開詳細(xì)地分析，向其講解風(fēng)險管控相關(guān)的理論知識，促使全體人員都可以加強風(fēng)險管控意識。領(lǐng)導(dǎo)重新審視自身的發(fā)展與市場動態(tài)變化，重新考慮自身的市場與布局，在決策中加大對風(fēng)險的考量權(quán)重，不僅如此，領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)當(dāng)做好各項經(jīng)營管理活動的風(fēng)險管理，不僅應(yīng)當(dāng)重視業(yè)務(wù)活動中的風(fēng)險控制，對全價值鏈各個環(huán)節(jié)風(fēng)險因素加以識別與控制，并且還應(yīng)當(dāng)重視財務(wù)活動中的風(fēng)險控制，尤其是投融資環(huán)節(jié)、資金管理環(huán)節(jié)，賦予國有企業(yè)更多的自主經(jīng)營權(quán)，才可以確保國有企業(yè)做大、做強；第二，國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)實行全過程的風(fēng)險管控，以全過程風(fēng)險管控為抓手，持續(xù)構(gòu)建全覆蓋的風(fēng)險管理體系，提升國有企業(yè)風(fēng)險管控的能力。事前環(huán)節(jié)中，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對市場的調(diào)研，認(rèn)識到風(fēng)險識別的重要性，構(gòu)建風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)值，定期查看并發(fā)現(xiàn)異常的數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，認(rèn)真分析企業(yè)各環(huán)節(jié)中所隱藏的各種風(fēng)險，并對風(fēng)險因素產(chǎn)生的動因與影響程度進(jìn)行分析，為企業(yè)后續(xù)風(fēng)險控制工作奠定基礎(chǔ)[5]。事中環(huán)節(jié)中，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)對已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險因素進(jìn)行控制，根據(jù)風(fēng)險的類型與動因，制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對方案，降低風(fēng)險對企業(yè)的影響。事后環(huán)節(jié)，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)對風(fēng)險進(jìn)行全面的分析，總結(jié)風(fēng)險管控的經(jīng)驗，不斷完善與調(diào)整風(fēng)險管控的方案，增強國有企業(yè)抗風(fēng)險的能力；第三，國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)的健全與完善，合理設(shè)置風(fēng)控管理組織，并對各個崗位人員的職責(zé)與權(quán)限進(jìn)行明確，各部門人員可以在風(fēng)險管控活動中各司其職，對風(fēng)險因素進(jìn)行追蹤和分析，并對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行全領(lǐng)域、全流程的防范與控制，提前解決潛在風(fēng)險，將風(fēng)險所造成的損失控制在最小化范圍內(nèi)。業(yè)務(wù)部門作為風(fēng)險管理第一責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)對業(yè)務(wù)活動中的所有隱藏與已經(jīng)存在的風(fēng)險因素進(jìn)行分析，按照企業(yè)相關(guān)制度規(guī)范流程化作業(yè)，有效防范絕大多數(shù)風(fēng)險，風(fēng)險管控小組對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警，跨流程、跨領(lǐng)域的高風(fēng)險事項拉通管理，負(fù)責(zé)風(fēng)險管理體系建設(shè)及推廣與宣貫，有效承接上級風(fēng)險控制工作，而風(fēng)險管理委員會則負(fù)責(zé)重大風(fēng)險事項的審批管理。只有國有企業(yè)全體人員都可以積極參與到風(fēng)險管理活動中，積極履行各自的工作職責(zé)，才可以有效推動風(fēng)險管理體系的落實與執(zhí)行。

（三）合理規(guī)劃資金使用，加強固定資產(chǎn)管理

第一，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強資金管理，結(jié)合企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并依據(jù)企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃制定年度經(jīng)營目標(biāo)，對國有企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行合理安排與規(guī)劃，包括產(chǎn)品生產(chǎn)計劃制定、銷售政策制定與各項項目收入與支出的具體安排等，只有對資金進(jìn)行集中管理，對資金加以統(tǒng)籌規(guī)劃，才可以發(fā)揮資金的效用。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行全面預(yù)算管理，開展相應(yīng)的預(yù)算管理培訓(xùn)活動，促使全體人員可以樹立預(yù)算管理意識，財務(wù)人員也應(yīng)當(dāng)對預(yù)算編制的方式與程序進(jìn)行優(yōu)化，對各項預(yù)算數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性進(jìn)行核對，并且采取科學(xué)的預(yù)算編制方法，形成預(yù)算管理目標(biāo)，指導(dǎo)國有企業(yè)預(yù)算管理工作的開展。國有企業(yè)為了強化預(yù)算執(zhí)行的效果，還應(yīng)當(dāng)加強績效管理考核，定期對各預(yù)算管理部門的執(zhí)行結(jié)果加以評估與考核，深入推進(jìn)預(yù)算管理工作的開展。國有企業(yè)還需要加強對資金收支活動的管理，提高資金管理的規(guī)范性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建嚴(yán)格的資金支出審批流程，業(yè)務(wù)人員與領(lǐng)導(dǎo)對各項資金支出的真實性進(jìn)行審核，財務(wù)人員與領(lǐng)導(dǎo)則因目的港對各項資金支出的合理性加以審核，對于預(yù)算內(nèi)的資金則應(yīng)當(dāng)經(jīng)過層層審批才可以通過并付款；第二，國有企業(yè)需要重視固定資產(chǎn)管理的重要作用，構(gòu)建全過程的資產(chǎn)管理體系與流程，包括固定資產(chǎn)采購、使用與保管、報廢、保養(yǎng)等各個環(huán)節(jié)，只有實行全過程的管控，才可以提高固定資產(chǎn)的使用率。例如，在采購環(huán)節(jié)中，采購人員應(yīng)當(dāng)對各業(yè)務(wù)部門申請采購固定資產(chǎn)的清單進(jìn)行審核，對企業(yè)內(nèi)部此種固定資產(chǎn)的分布與使用狀況進(jìn)行調(diào)研，如發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有相同固定資產(chǎn)處于閑置狀態(tài)，就應(yīng)當(dāng)合理利用，盤活閑置的固定資產(chǎn)，減少企業(yè)采購環(huán)節(jié)的額外支出[6]。國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強固定資產(chǎn)盤點，制定有效的固定資產(chǎn)盤點體系，對固定資產(chǎn)盤點的周期、方式、組織人員以及考核方式等內(nèi)容進(jìn)行明確，每半年或者一年對固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點，及時更新賬目上的數(shù)據(jù)，針對丟失以及報廢的固定資產(chǎn)進(jìn)行相應(yīng)的處置，確保賬務(wù)一致。

（四）強化內(nèi)部審計監(jiān)督

第一，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建內(nèi)審運行機(jī)制，對內(nèi)部審計的目的、原則、程序與內(nèi)容加以明確，并將其與企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制進(jìn)行有效融合，還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建相應(yīng)的內(nèi)審組織，設(shè)置審計委員會，對每個部門與崗位的工作職責(zé)進(jìn)行明確，審計部門應(yīng)當(dāng)獨立開展審計活動，依照審計工作流程完成審計任務(wù)，針對企業(yè)經(jīng)營管理中各項問題進(jìn)行審計與監(jiān)督，形成審計報告。國有企業(yè)要想提升審計人員的綜合素質(zhì)，確保審計工作的獨立性，就應(yīng)當(dāng)加強審計隊伍建設(shè)，鼓勵審計人員多學(xué)習(xí)審計相關(guān)的理論知識，提升自身的實踐技能，明確自身的工作性質(zhì)與工作權(quán)限，并且還能有效運用信息化技術(shù)，使自身的工作能力可以勝任審計工作的需求，并與企業(yè)發(fā)展相匹配；第二，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅持內(nèi)外部審計相結(jié)合的方式，不僅需要內(nèi)審人員進(jìn)行科學(xué)評估，還需要內(nèi)審人員協(xié)助外部會計師事務(wù)所完成相關(guān)審計任務(wù)，充分、全面反映企業(yè)各項問題，外部機(jī)構(gòu)還可以督促國有企業(yè)及時改進(jìn)與優(yōu)化。國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強審計結(jié)構(gòu)的應(yīng)用，嚴(yán)格落實審計監(jiān)督責(zé)任，將整改作為一項長效機(jī)制，審計機(jī)構(gòu)定期對各部門整改的效果進(jìn)行檢查，及時督促各部門及時完成整改工作，更好地為國有企業(yè)運營管理服務(wù)。

三、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)受傳統(tǒng)管理體系與模式的影響較大，其市場競爭力較弱，國有企業(yè)需要站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度縱觀國有企業(yè)發(fā)展的歷史長河，深入研究與解讀國家政策關(guān)于國有企業(yè)改革與發(fā)展的內(nèi)容，深入、全面地認(rèn)識到國有企業(yè)在各個發(fā)展時期的困難。在此基礎(chǔ)上，國有企業(yè)需要更新經(jīng)營管理理念與模式，實行精細(xì)化管理，以市場為導(dǎo)向提升綜合競爭力為目標(biāo)，努力提高經(jīng)營管理水平，才可以推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。