文‖李 林 趙 信 劉軍峰 毛天霞

以數(shù)字化轉(zhuǎn)型促進管理變革，長慶油田第六采油廠創(chuàng)新“集中監(jiān)控+現(xiàn)場巡檢”管理模式。

讓數(shù)據(jù)多跑腿，員工少跑路。中國石油長慶油田推進大中型場站無人值守改造、生產(chǎn)運營智能化升級、集中監(jiān)控中心建設(shè)，構(gòu)建扁平化的勞動組織架構(gòu)，提升管理效能。

面對新形勢新任務(wù)，長慶油田第六采油廠提出建設(shè)“綠色、智能、效益”示范油田，實施了以“高陵集中監(jiān)控+現(xiàn)場巡檢”為代表的新的生產(chǎn)管理模式，逐步推動生產(chǎn)運行監(jiān)控由分散向集中轉(zhuǎn)變、監(jiān)控人員從前端向后端轉(zhuǎn)移。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型促進管理變革，進一步優(yōu)化管理層級，提升管理效能，為兄弟單位提供了可復(fù)制、可推廣的改革經(jīng)驗。

優(yōu)化組織體系

作為長慶油田市場化用工占比最高的采油單位，如何以有限的自有用工承擔(dān)好胡尖山、姬塬、新安邊油田部分油藏幾十個區(qū)塊的開發(fā)管理工作？第六采油廠急需探索構(gòu)建精簡高效的組織運行體系?！凹斜O(jiān)控+現(xiàn)場巡檢”管理模式是提升管理效能的必由之路。

第六采油廠組織制定了《“集中監(jiān)控+現(xiàn)場巡檢”管理實施細則》等制度，圍繞歸屬劃分、工作職責(zé)、管理手段、量化目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，進行統(tǒng)一規(guī)范。結(jié)合作業(yè)區(qū)人員組織架構(gòu)及人力資源實際，確定兩地輪換辦公人員的崗位設(shè)置和人員配置，明確監(jiān)控崗動態(tài)管理及人員競爭遞補制度，配套制定試行期間運行監(jiān)控崗倒班、薪酬待遇等制度。

通過“集中監(jiān)控+現(xiàn)場巡檢”管理模式的探索，第六采油廠從工作職能重構(gòu)、管理區(qū)域重構(gòu)等方面，整合人力資源、管理資源，消除管理層級冗余，提升管理效率。

圍繞整合業(yè)務(wù)職能，第六采油廠構(gòu)建了包括保障中心、運維中心、應(yīng)急中心和監(jiān)控中心在內(nèi)的“四個中心”。整合機關(guān)組室、運維班業(yè)務(wù)職能，構(gòu)建“四位一體”生產(chǎn)組織運行體系。通過重構(gòu)工作職能，取消巡護中隊和中心站編制，組建運維班，劃歸調(diào)控中心直管，將生產(chǎn)保障隊修井監(jiān)督崗、儀表校驗崗、化驗崗、低壓試井崗納入生產(chǎn)技術(shù)室管理，將原中心站資料崗納入調(diào)控中心管理，取消中心站經(jīng)管員崗位。發(fā)揮數(shù)字化“最強大腦”優(yōu)勢，強化“監(jiān)控+分析+指揮”聯(lián)動，消減了運行冗余、減少了重復(fù)監(jiān)控人員，實現(xiàn)了“定人、定崗、定責(zé)”的職責(zé)清晰。

不斷壓縮管理層級，提升運行效率，第六采油廠實現(xiàn)了“作業(yè)區(qū)—崗位”的兩級扁平化管理。調(diào)控中心承擔(dān)“業(yè)務(wù)管理”的直線責(zé)任，運維班承擔(dān)“現(xiàn)場管理”的屬地責(zé)任。隨著管理鏈條的縮短，信息、指令“多級傳送”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸本€下達”，管理更加高效，員工工作積極性高，主動學(xué)習(xí)氛圍濃厚，工作質(zhì)量顯著提升。

隨著扁平化管理的實現(xiàn)，生產(chǎn)管理的工作重心側(cè)重于基層井站現(xiàn)場管理提升，現(xiàn)場管理工作質(zhì)量得到了進一步提升。基層井站管理數(shù)字化、自動化程度大幅度提高，站內(nèi)實現(xiàn)了無人值守或少人值守。有限的人力專注于機動巡檢，職責(zé)更加清晰，進一步精簡了人員配置，提高了組織效率，員工的勞動強度大幅降低。

盤活人力資源

進入高質(zhì)量發(fā)展新階段，第六采油廠的管理模式由“粗放”向“精細”深入轉(zhuǎn)變，油田自有用工人數(shù)持續(xù)壓減。但是，發(fā)展規(guī)模的不斷擴大對用工剛性

●管理變革之下，員工工作積極性高，工作質(zhì)量顯著提升。 攝影/桑小剛

●需求造成了很大壓力，用工緊缺的矛盾日益突出。

為進一步盤活人力資源、提高勞動生產(chǎn)效率，第六采油廠通過“集中監(jiān)控+現(xiàn)場巡檢”管理模式的探索，不斷細化第三方技術(shù)服務(wù)內(nèi)容，編制了可操作性強的用工方式轉(zhuǎn)型工作方案——

通過“先井后站，逐步交接”的方式，將巡檢維護業(yè)務(wù)進行逐步移交，實現(xiàn)“管理+技術(shù)”為自有自用工、技能操作為中國石油用工的模式。通過構(gòu)建“管理+技術(shù)+核心操作”為自有自用工、一般技能操作為“中國石油用工+社會化用工”的多主體用工模式，有效緩解了核心操作人員不足的問題。

與此同時，按照“堅持標(biāo)準(zhǔn)、注重實際、精確核定、保障運行”的原則，結(jié)合作業(yè)區(qū)生產(chǎn)運行實際，采取有序接替、逐步優(yōu)化的方式，切實做到生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大而用工總量保持不變，有效保障了日常生產(chǎn)運行工作落實。

打造“三個一”培訓(xùn)體系，加強了“一崗多能”“一人多技”復(fù)合型人才隊伍培養(yǎng)，實現(xiàn)了“一崗多能，能崗匹配”的提素培養(yǎng)，高陵集中監(jiān)控人員油井工況分析、工藝流程辨識、生產(chǎn)應(yīng)急處置、設(shè)備設(shè)施工藝原理、生產(chǎn)工況研判等方面的素質(zhì)得到了不斷提升，實現(xiàn)了“操作+管理”雙提升。

通過嚴把第三方用工準(zhǔn)入關(guān)口，從人崗匹配、年齡結(jié)構(gòu)、身體健康、職業(yè)道德等方面進行崗前評估，嚴格考核上崗，避免了社會化用工操作技能水平低、無法適應(yīng)站內(nèi)操作業(yè)務(wù)情況的發(fā)生。

增強員工幸福感

習(xí)近平總書記指出，只有堅持以人民為中心的發(fā)展思想，堅持發(fā)展為了人民、發(fā)展依靠人民、發(fā)展成果由人民共享，才是正確的發(fā)展觀、現(xiàn)代化觀。

當(dāng)前，長慶油田正以奮斗者的姿態(tài)開啟“建設(shè)世界一流大油氣田”的新篇章。堅持人本理念，把員工群眾對美好生活的向往作為奮斗目標(biāo)，全方位推進共建共享，全力解決員工的急難愁盼問題，是世界一流大油氣田應(yīng)有之義。第六采油廠“集中監(jiān)控+現(xiàn)場巡檢”管理模式是長慶油田踐行人本理念的創(chuàng)新實踐。

通過推行“集中監(jiān)控+現(xiàn)場巡檢”管理模式，第六采油廠員工實現(xiàn)了可支配時間、可支配空間、可支配收入的提升。員工生產(chǎn)生活方式得到改善，休息時間增加了48小時。日常熬夜壓力的降低，有助于員工的身心健康。

進一步提高員工的幸福感，第六采油廠將高陵監(jiān)控中心員工每年駐西安的時長由4個月增加至8個月，由此解決了長期困擾一線員工親人團聚難、孩子教育難、照顧老人難等“一老一少”問題，讓員工工作、家庭“兩不誤”，生活質(zhì)量、幸福指數(shù)得到有效提升。